执行如何完成任务的学问（推荐DOC113）

1、执行的定义“缺失的一环”公司没有有实现预预定目标标的主要要原因公司领导导层希望望达到的的目标和和组织实实现该目目标的实实际能力力之间的的差距不是简单单的战术术，而是是一套通通过提出出问题、分析问问题、采采取行动动的方式式来实现现目标的的系统流流程；一一门将战战略与实实际、人人员与流流程相结结合，以以实现预预定目标标的学问问 公司司战略、发展目目标和领领导者职职能的核核心部分分 一门门要求对对企业现现状、行行业环境境及员工工心理有有着综合合理解的的学问 将商商业的三三个主要要流程人员员、战略略和运营营计划，结合起起来的一一种途径径拉里博博西迪和和拉姆查兰于于20009年在在其执执行：如如何完成成

2、任务的的学问一书中中所总结结的成功功法则目 录作者简介介中文版序序柳传志专专文推介介宋振宁专专文推介介导言第一部分分 为什什么需要要执行第第1章 不为人人知的鸿鸿沟执执行渐趋趋成熟为为什么人人们没有有意识到到执行的的重要性性第第2章 执行文文化所带带来的区区别乔乔的烦恼恼施施乐公司司的执行行鸿沟朗朗讯的失失控EEDS的的执行情情况第二部分分 执行行的要素素第第3章 要素一一：领导导者的七七条基本本行为 了解解你的企企业和你你的员工工 坚持持以事实实为基础础 确立立明确的的目标和和实现目目标的先先后顺序序 跟进进 对执执行者进进行奖励励 提高高员工的的能力和和素质 了解解你自己己第第4章 要素二

3、二：建立立文化变变革的框框架 运营营型文化化 将奖奖励与业业绩直接接联系起起来 执行行文化的的社会软软件部分分 积极极开放的的对话的的重要性性 领导导者的行行为将决决定其他他人的行行为第第5章 要素三三：绝对对不能托托付他人人的工作作人员员的配置置 为什什么有的的企业不不能做到到量才适适用 你在在寻找什什么样的的人才 如何何做到量量才适用用 不灭灭的真理理第三部分分 执行行的三个个核心流流程第第6章 人员流流程：在在战略和和运营之之间建立立联系 要素素一：将将人员与与公司战战略和运运营结合合起来 要素素二：为为公司提提供完善善的领导导层培养养渠道 霍尼尼韦尔的的人才评评估 要素素三：如如何处理

4、理那些表表现不佳佳的人 要素素四：将将人力资资源管理理与实际际效益结结合在一一起 坦诚诚的对话话：实弹弹第第7章 战略流流程：将将人员与与运营结结合起来来方式的重重要性战略所应应当具备备的要素素制定战略略计划制定战略略计划过过程中的的注意事事项第8章 如何进进行战略略评估 在战战略评估估会议上上提出的的问题 跟进进第9章 运营流流程：在在战略和和人员之之间建立立联系 如何何在三天天时间内内制定一一份预算算 同步步协调的的重要性性 合理理的假设设：设立立符合实实际目标标的关键键所在 制定定运营计计划 权衡衡的艺术术 运营营流程的的结果 会议议之后：跟进和和应变 符合合实际的的目标结语：致致新领导

5、导的信 作者简简介拉里博西迪迪(Laarryy Boossiidy)是霍尼尼韦尔国国际总裁裁和CEEO。霍霍尼韦尔尔是一家家资产达达2500亿美元元的多种种技术提提供商及及制造业业的领袖袖型企业业。博西西迪曾经经在1999119999年期期间担任任联信公公司总裁裁兼CEEO，119999年22月该公公司与霍霍尼韦尔尔国际合合并后，他当选选为霍尼尼韦尔公公司总裁裁。20000年年4月，他因退退休而离离开公司司，20001年年再次接接受聘请请，重新新担任公公司CEEO兼总总裁的职职位。 博西迪迪因把联联信公司司改造为为全球最最受尊敬敬的公司司之一而而享有崇崇高的声声誉。在在担任联联信公司司总裁期期

6、间，他他带领公公司连续续多年在在现金流流和收益益方面实实现较高高增长，并取得得了连续续31个个季度实实现每股股收益率率超过113的的辉煌业业绩。 博西迪迪于19957年年作为一一名实习习生进入入通用电电气公司司，在为为联信公公司工作作之前，他曾经经在通用用电气公公司从事事过执行行和财务务工作。他曾先先后担任任过通用用电气信信贷公司司(也就就是现在在的通用用电气资资本公司司)的首首席运营营官(11979919981年年)、通通用电气气服务和和原料部部门执行行副总裁裁及总裁裁(1998119884年)，以及及通用电电气公司司副总裁裁和首席席执行官官(19984-19991年77月)等等职位。拉姆查

7、兰(RRam Chaarann)是一一位资深深顾问，他曾为为包括从从新兴公公司到财富5000强在内内的许多多公司的的CEOO和高级级执行官官提供过过咨询服服务，这这些公司司包括通通用电气气、福特特汽车、杜邦公公司、EEDS、环球电电影工作作室和VVeriizonn。他的的著作包包括CCEO希希望你知知道的(Whhat thee CEEOWaantss Yoou tto KKnoww)、有效的的董事会会(BBoarrds Thaat WWorkk)、所有行行业都是是增长型型行业)(Evveryy Buusinnesss Iss a Groowthh Buusinnesss)(合合著)等等。查兰兰

8、博士曾曾经在哈佛商商业评论论和财富)杂志上上发表过过多篇文文章，并并获得哈哈佛商学学院MBBA和DDBA学学位，目目前任教教于哈佛佛大学和和西北大大学。 中文版版序 在过去去的200年里，中国经经济经历历了翻天天覆地的的变化。以市场场为导向向的改革革在最近近20年年的时间间里使中中国经济济实现了了几近两两位数的的增长，并使得得这个国国家的城城市和农农村地区区的经济济得到了了迅猛的的发展。这是一一个了不不起的成成就，尤尤其需要要注意的的是，这这一成就就的取得得是在很很短的时时间内完完成的，中国有有理由为为此而自自豪。 但前方方的挑战战依然非非常严峻峻。维持持如此之之高的经经济增长长率本身身就需要

9、要人们对对执行层层面给予予更多的的关注。 在企业业界的多多年经历历使我们们有机会会得以亲亲眼目睹睹终端市市场和商商业模式式的许多多重大变变革。在在今天的的商业环环境中，要想取取得成功功，企业业必须拥拥有一种种全新的的领导理理念。新新型领导导者们必必须学会会创造、激发和和维系一一个整合合型的商商业企业业。在这这个过程程中，被被综合而而非各自自独立地地加以考考虑的人人员、战战略和商商业运营营所带来来的结果果就不再再只是简简单的环环节相加加。 这也正正是执行行的关键键意义所所在。 执行是是任何企企业(无无论是在在纽约还还是在北北京)当当前面临临的最大大问题。执行不不只是那那些能够够完成或或者不能能够

10、被完完成的东东西，它它是一整整套非常常具体的的行为和和技术，它们能能帮助公公司在任任何情况况下得以以建立和和维系自自身的竞竞争优势势。执行行本身就就是一门门学问，因为人人们永远远不可能能通过思思考而养养成一种种新的实实践习惯惯，而只只能通过过实践来来学会一一种新的的思考方方式。 根据我我们的观观察，那那些业绩绩优异公公司的领领导者们们一般都都具有以以下六个个特点：11他们们对自己己的业务务有着足足够的了了解，所所以他们们能够在在一些重重大决策策过程中中贡献自自己的力力量。22他们们能够为为企业的的发展确确立明确确而清晰晰的目标标。复杂杂会导致致误解，简洁则则会排除除迷惑。33他们们会经常常地给

11、自自己的下下属提供供指导和和培训。在这些些人看来来，判断断自己领领导能力力的标准准是自己己所聘请请的人的的质量，所以他他们会在在确定提提升对象象之前对对其进行行充分了了解。44他们们会通过过在报酬酬和升职职机会方方面对表表现不同同的员工工加以区区别对待待的方式式来建立立一个强强大的领领导基因因库。而而且他们们确信，如果自自己能够够对那些些具有执执行精神神的人给给予充分分的回报报，如果果能够提提拔那些些注重执执行的人人，自己己的公司司就会逐逐渐建立立起一种种执行文文化。55他们们了解并并勇于接接受现实实。他们们不会带带领自己己的公司司向着毫毫无胜算算的方向向(根据据自己公公司的经经验和文文化来判

12、判断)发发展。66他们们有着坚坚强的性性格。这这种人不不会因为为小小的的胜利而而沾沾自自喜，因因为他们们永远秉秉承着一一种信念念止步步不前者者必将被被淘汰。 领导导企业建建立一种种执行文文化并不不是一门门非常精精深的科科学，它它其实非非常直接接。主要要的前提提条件就就是你，作为一一名领导导者，必必须深入入而充满满激情地地参与到到自己的的企业当当中去，并对企企业中的的所有人人坦诚以以待，无无论你是是在经营营一家全全球性的的公司还还是一家家小企业业，执行行者必须须对自己己的企业业、人员员和运营营环境有有着综合合全面地地了解。领导者者们可以以通过个个人参与与的方式式来推动动自己的的企业建建立一种种执

13、行文文化。 没有掌掌握执行行学问的的领导层层是不完完整而且且没有效效力的。如果不不知道如如何执行行，你作作为一名名领导者者所取得得的全部部成就也也不过是是整个企企业各个个部门业业绩的集集合。对对于一个个企业来来说，建建立执行行文化本本身就是是一个巨巨大的改改进机遇遇，错过过这一机机遇将是是对公司司能量、人员和和资源的的一种巨巨大浪费费。 执行行中文文版的推推出标志志着本书书自发行行以来第第12种种外文版版本的问问世。仅仅在美国国，本书书的销量量就高达达30000000本之多多，它受受到了广广泛地赞赞誉，并并被列入入纽约约时报、华华尔街日日报和和商业业周刊的畅销销书排行行榜。我们希望望本书能能够

14、为中中国当前前充满活活力的经经济发展展贡献出出一份力力量，并并帮助这这个国家家的企业业界人士士取得更更大的成成功。祝祝你们好好运拉拉里和拉拉姆220033年1月月柳传志志专文推推介（联联想控股股公司总总裁） 就我个个人对企企业经营营的理解解，决定定一个企企业成功功的要素素有很多多。其中中，战略略、人员员与运营营流程是是核心的的三个决决定性要要素。正正像本书书两位作作者所指指出的，如何将将这三个个要素有有效地结结合起来来，是很很多企业业经营者者面临的的最大困困难。而而只有将将战略、人员与与运营进进行有效效地结合合，才能能决定企企业最终终的成功功。结合合的关键键则在执执行。 与传统统的认识识不同，

15、有效的的执行是是需要领领导者亲亲力亲为为的系统统工程，而不是是对企业业具体运运行的细细枝末节节的关心心。在领领导者的的亲自倡倡导下，执行文文化应该该成为企企业的基基因，贯贯穿于企企业发展展的方方方面面。仍然拿拿企业运运行最为为关键的的三个要要素来说说，战略略、人员员与运营营每一个个环节都都需要以以“执行”的精神神来指导导落实。 就企业业战略而而言，任任何一个个优秀的的战略都都不是一一蹴而就就的凭空空臆断，都需要要企业领领导者以以执行的的踏实心心态，对对企业所所处的宏宏观经济济环境与与行业发发展特点点进行透透彻地分分析与研研究，在在这个基基础上结结合企业业自身的的资源来来确定切切实可行行的战略略

16、规划。在该过过程中，核心是是解决好好“木桶效效应”和“指头理理论”的问题题。具体体来说，企业就就像一个个木桶，由各个个业务板板块构成成，决定定这个木木桶盛水水量大小小的是最最短的那那块板子子。如果果企业想想从平凡凡走向成成功，领领导者必必须能够够发现和和补齐使使企业“漏水”的最短短的那块块木板。在这个个基础上上，企业业决策者者还要积积极发现现和发挥挥“最长的的指头”的优势势，也就就是发挥挥自己所所有业务务资源中中比较优优势最大大的一项项，来打打造自己己的核心心竞争力力。 而对对于人员员的问题题，领导导者除了了要以是是否具备备执行能能力为标标准，积积极选拔拔合适的的人员到到恰当的的岗位上上，还要

17、要锻炼员员工队伍伍的执行行能力，其中最最为关键键的是要要解决三三个问题题。首先先，企业业的领导导者首先先要让战战士爱打打仗，要要用各种种方法调调动人员员的积极极性；其其次，要要让战士士会打仗仗，要通通过持续续的练兵兵提升人人员的综综合素质质和专业业化素质质；最后后，企业业决策者者还要训训练队伍伍作战的的有序性性。只有有一支训训练有素素的队伍伍在投入入战斗时时才能不不乱阵脚脚，进退退有序，才能成成为战无无不胜的的铁军。 最后，领导者者的执行行能力要要通过运运营流程程，通过过具体的的运营设设计来体体现，这这也是最最为困难难和最讲讲究艺术术性的一一部分。就像一一支部队队要到河河的对岸岸去，过过河的目

18、目标已经经很清楚楚，关键键在于过过河的方方式与过过程，也也就是要要解决好好是造船船过河，还是搭搭桥过河河的问题题。在这这个过程程中，一一个重要要的指导导性原则则就是要要“拐大弯弯”。也就就是，对对于企业业运营中中重大问问题的解解决要打打足提前前量，及及早进行行设计，不能等等事到临临头再踩踩刹车、拐急弯弯。只有有“拐大弯弯”，问题题的解决决才会稳稳定而平平滑，遇遇到的阻阻力也会会比较小小，对于于企业的的振荡与与损失也也能减少少到最低低限度。除此以以外，在在具体运运营问题题的处理理过程中中，要学学会“拧螺丝丝”。就像像用四颗颗螺丝钉钉来固定定一个平平面一样样，不能能先拧紧紧一个螺螺丝钉再再去拧其其

19、他三个个，要循循序渐进进，每一一个螺钉钉拧几环环，轮番番来固定定，在不不断平衡衡的过程程中，最最终将螺螺钉全部部拧紧。这样的的处理方方式才能能及时发发现与规规避企业业发展过过程中可可能出现现的问题题，才能能及时调调整企业业战略中中不恰当当的部分分来实现现最终的的成功。此外，需需要特别别说明的的是，本本书的两两位作者者都有企企业运营营经验，对于企企业的实实际运行行情况有有着非常常成熟的的认识，这一点点尤为重重要。这这就使得得他们对对于执行行的理解解与分析析有实践践基础的的支撑，从而具具有可操操作性。柳柳传志联联想控股股公司总总裁宋振宁宁专文推推介（霍霍尼韦尔尔（中国国）投资资有限公公司董事事长）

20、 当拉里里博西迪迪离开通通用电气气来到霍霍尼韦尔尔公司担担任公司司CEOO兼总裁裁的时候候，我还还是亚利利桑那州州凤凰城城霍尼韦韦尔飞机机发动机机部门的的一名研研究工程程师。我我至今依依然清楚楚地记得得他给公公司带来来的那些些深远的的变革，以及在在变革的的初期整整个公司司内部所所蔓延的的针对这这些变革革的种种种怀疑和和抵制情情绪。 众所周周知，自自20世世纪900年代中中期以来来，霍尼尼韦尔在在拉里博西迪迪的领导导下，凭凭借其令令人惊异异的生产产力改进进业绩一一跃成为为一家高高绩效公公司。在在执行行这本本书当中中，拉里里博西迪迪详细地地描述了了自己创创造这一一奇迹的的经历和和秘诀。执行讨论的的

21、是一个个虽然重重要却经经常被忽忽视的问问题，所所以无论论是在美美国还是是在世界界的其他他地方，本书都都取得了了巨大的的成功。我深信信，执执行无无疑会在在中国取取得更大大的成功功，因为为它为中中国的许许多商业业领导者者和企业业管理者者们所面面临的最最为重要要的问题题无论论他们意意识到了了这一点点与否提供供了答案案。 我们知知道，中中国的国国有企业业当前正正经历着着剧烈的的变革。无论是是成功还还是失败败，这场场变革都都必将对对整个中中国经济济产生深深远的影影响。我我所认识识的许多多国有企企业的领领导者们们经常都都在抱怨怨：国企企改革之之所以困困难重重重，其主主要原因因在于体体制问题题。对于于有些案

22、案例来说说，这种种说法或或许能够够成立，但很少少有人意意识到，执行能能力的缺缺乏也是是许许多多多改革革计划失失败的重重要原因因。 与此此同时，中国还还有许多多蒸蒸日日上的国国有企业业，它们们在随着着整个中中国蓬勃勃发展的的经济形形势一同同阔步向向前。无无庸讳言言，在这这些企业业当中，有许多多都是由由于政府府管制或或市场保保护(从从而使来来自外国国的竞争争对手难难以进入入)而成成为市场场的准垄垄断者。随着中中国加入入wTOO，这些些保护性性政策将将逐渐被被取消，中国经经济将日日益融人人世界市市场，而而中国企企业也将将不得不不在一个个更加开开放的市市场上与与来自世世界各地地的对手手展开竞竞争。 毫

23、无疑疑问，中中国的许许多公司司，无论论是国有有企业还还是私营营公司，都希望望成为世世界级的的公司。根据很很多人的的预测，在今后后1020年年的时间间里，中中国经济济将成为为世界第第二大经经济体。可以预预测，在在不远的的未来，中国也也必将诞诞生出许许多类似似于通用用、微软软和丰田田那样的的世界闻闻名的企企业。但但这一切切都不会会自然而而然地发发生，要要想成为为真正的的世界级级企业，中国的的企业必必须极大大地提高高自身的的竞争力力。 当前中中国的许许多企业业存在的的一个普普遍问题题是：在在成本上上非常具具有竞争争力，但但从技术术、质量量、营销销和分销销水平的的角度来来说，还还有相当当的差距距。只是

24、是在最近近的200多年时时间里，中国企企业才开开始实践践现代企企业管理理的许多多理念。要学习习的地方方还有很很多。在在不断学学习的过过程当中中，如何何建立一一种注重重执行的的企业文文化无疑疑是最需需要解决决的问题题之一。 我认为为执行行一书书在中国国也必将将取得巨巨大的成成功，其其原因就就在于：它第一一次为中中国读者者就执行行这一问问题提供供了极富富实践意意义的答答案。 导 言拉拉里*：我目前前在霍尼尼韦尔的的工作就就是要在在这个组组织中重重新建立立走一种种它已经经失去了了的执行行文化。许多人人认为执执行是一一种过于于细节性性的工作作，企业业领导者者一般是是不屑为为之的。而我要要在这里里明确指

25、指出，这这种观点点是错误误的。事事实恰恰恰相反，执行应应当是一一名领导导者最重重要的工工作。 事情开开始于119911年，当当时，在在通用电电气工作作了344年之后后我被任任命为联联信公司司的CEEO。由由于已经经熟悉了了通用电电气这样样一个言言出必践践的环境境，所以以我理所所当然地地认为每每个人都都能够将将自己的的计划转转化为实实际的行行动，但但事实证证明我想想错了。到达联联信公司司之后，我发现现人们的的计划和和他们的的行动之之间实际际上存在在着很大大的差距距，这让让我大吃吃一惊。公司里里有很多多聪明而而勤奋的的员工，但他们们的工作作效率却却非常低低下，而而且他们们并不看看重实际际的执行行工

26、作。 表面上上看来，联信公公司拥有有和通用用电气以以及其他他大多数数公司相相同的基基本核心心流程：人员流流程、战战略流程程，以及及预算或或运营流流程。但但和通用用电气不不同的是是，联信信公司的的这些流流程大都都没能产产生实际际的效果果。而在在理想的的情况下下，如果果能够对对这些流流程进行行深入地地管理，你就将将得到预预期的产产出，否否则的话话，你就就应该问问一问自自己：我我们的产产品定位位是否准准确?我我们是否否采取了了适当的的措施来来将计划划转变为为具体的的结果呢呢?我们们是否选选择了适适当的人人员来执执行这些些计划?如果答答案为否否的话，我们应应该怎样样解决这这个问题题?我们们应当如如何确

27、保保自己的的运营计计划能够够带来切切实的效效果? *在这这本书里里，两位位作者拉拉里博西迪迪和拉姆姆查兰采采用了第第一人称称的叙述述方式。拉里主主要是从从一位曾曾经担任任过通用用电气、联信公公司和霍霍尼韦尔尔国际的的高级执执行人员员的角度度展开叙叙述；而而拉姆则则是作为为一名有有着355年咨询询经验的的资深咨咨询人士士来表述述自已的的观点。 在联信信公司，我们甚甚至没有有提出这这些问题题。所有有的流程程都只是是一些空空洞的形形式，几几乎没有有任何实实际意义义。整个个公司在在形式上上下了很很多工夫夫，但这这些形式式却大都都没有产产生什么么实际的的效果。比如说说，制定定企业部部门战略略计划的的工作

28、人人员准备备了足足足六英寸寸厚的材材料，但但这些材材料却几几乎没有有包含任任何与战战略有关关的信息息。运营营计划实实际上成成了一种种数字练练习，人人们很少少关注有有关促进进企业发发展、提提高生产产力、扩扩展市场场份额、提高产产品质量量等具体体的问题题。很多多人数年年都没有有调换过过工作岗岗位，许许多工厂厂实际上上都是由由会计而而非生产产人员在在管理。 在这种种情况下下，联信信公司根根本不可可能形成成任何生生产力文文化。它它只是从从工厂这这一层次次衡量人人均小时时工作成成本，却却没有从从整个公公司的角角度考虑虑过真正正的生产产力增长长。它是是一家缺缺乏学习习或教育育的公司司。每个个业务部部门都拥

29、拥有自己己的独立立身份，这些部部门甚至至都不是是在以联联信公司司的名义义运营。有人告告诉我，“我们有有一个化化学工厂厂文化、一个汽汽车企业业文化以以及一个个航空制制造业企企业文化化，而且且这些文文化彼此此交恶。”我的回回答是，“投资者者们只会会认得联联信公司司，所以以我们需需要一个个统一的的品牌。” 更为严严重的是是，企业业的人员员、战略略和运营营等三个个核心流流程在日日常运营营当中也也是采取取各自为为政的方方式进行行。而在在我看来来，管理理一家企企业实际际上就是是要协调调这三个个流程，所以领领导者必必须积极极地参与与到各个个流程的的活动当当中去。但前任任CEOO显然没没有做到到这一点点，他把

30、把自己工工作的全全部内容容定义为为买进和和卖出。 上任以以后，我我立即组组织了一一个新团团队，并并带领这这支团队队全身心心地投入入到公司司的日常常运营当当中。结结果，到到我退休休的时候候-119999年与霍霍尼韦尔尔合并之之后联信公公司的营营业毛利利增加了了两倍，几乎达达到155，产产权收益益率也从从10上升到到了288，股股东实际际得到的的回报几几乎是以以前的九九倍。秘秘诀是什什么?执执行。 在一家家公司确确立一种种执行文文化是一一个非常常艰难的的过程，但要失失去它却却易如反反掌。在在不到两两年的时时间里，联信公公司的情情况再次次发生了了彻底的的变变化只不过过这次是是朝着另另一个方方向。公公

31、司没能能达到股股东们预预期的要要求，股股票价格格开始下下跌。与与通用电电气合并并之后，霍尼韦韦尔董事事会要求求我再次次出山。 毫无疑疑问，合合并所带带来的不不确定性性是股票票价格下下跌的一一个重要要原因：由于合合并，许许多优秀秀的员工工都纷纷纷离去或或正准备备离开，但执行行文化的的流失无无疑也是是一个非非常重要要的因素素。人们们落实计计划的热热情开始始下降，霍尼韦韦尔的许许多计划划都没有有取得实实际的效效果。 比如说说，在我我离开之之前，霍霍尼韦尔尔公司曾曾经开发发了一种种涡轮式式发电机机产品，大家对对该产品品充满信信心，相相信它必必将能够够在备用用动力市市场上一一鸣惊人人对于于像7-11超超

32、市这样样的小型型企业来来说，这这种产品品实在是是再合适适不过了了。可当当再次回回到公司司的时候候，我却却发现整整个产品品的生产产完全脱脱离了当当初的设设计方案案，按照照新的方方案生产产出来的的产品根根本不能能满足市市场需要要，它只只能依靠靠天然气气运行，而按照照我们的的设计方方案，它它应该还还可以用用石油做做动力。人们希希望我能能提出某某种方法法来挽救救这个产产品毕竟，我曾经经大力提提倡过它它。但经经过深入入了解之之后，我我发现情情况已经经到了无无可挽回回的地步步，所以以惟一的的选择就就是立即即停止这这个项目目。 对于一一家注重重实际执执行的企企业来说说，它将将完全可可以避免免这种情情况。如如

33、果霍尼尼韦尔成成熟地建建立了一一种执行行文化的的话，它它很可能能会从一一开始就就以一种种正确的的方式生生产涡轮轮式发电电机，或或者它可可以在发发现问题题之初就就给予及及时的解解决。9111之后，我们被被迫重新新修改220011年度的的航空运运营计划划，但我我们只用用了十天天时间就就制定了了一份新新的计划划书。我我们尽量量找出那那些可能能导致收收入降低低的因素素，并想想尽办法法，通过过降低成成本的方方式来抵抵消这些些因素可可能造成成的损失失。我们们还组织织了一个个专门的的团队来来协调组组织所有有的安全全产品，并使我我们的防防御营销销团队重重新焕发发了生命命力。拉姆：事实上上，很少少有领导导能在十

34、十天之内内就为自自己公司司的一个个主要部部门拿出出一份全全新的计计划。在在更多情情况下，人们只只是在进进行没有有实际意意义的讨讨论。这这就是那那些拥有有执行文文化的公公司和没没有执行行文化的的公司之之间的区区别。 虽然知知道自己己是在掩掩耳盗铃铃，但大大多数领领导者还还是愿意意相信自自己的公公司一切切运转良良好。他他们就像像是加里里森凯勒(Garrrisson Keiilloor)的的小说沃伯根根湖(Lakke WWobeegonn)里的的父母那那样，天天真地以以为自己己的孩子子资质超超出一般般人。可可当这些些沃伯根根湖高中中的高才才生到了了明尼苏苏达大学学或高尔尔盖特(Collgatte)或

35、或普林斯斯顿的时时候，他他们却发发现自己己不仅非非常一般般，而且且甚至可可能连一一般水平平也达不不到。同同样，当当企业领领导开始始了解像像通用电电气和爱爱默生电电气这样样的公司司是如何何运营的的时候，他们就就会发现现自己距距离世界界级水平平还有很很大一段段距离。 在过去去，企业业领导者者总是要要求大家家要有耐耐心，并并以这种种方式来来推脱自自己的责责任。他他们通常常的借口口是，“现在的的商业环环境非常常艰难”，或者者是“我们所所进行的的是一种种长期战战略，它它的效果果需要相相当长的的时间才才能体现现出来。”但商业业环境一一直都是是非常艰艰难的，而人们们也不再再有耐心心等上几几年时间间来评判判一

36、个企企业的发发展。在在很多情情况下，一家企企业很可可能不知知不觉地地就赢得得或失去去巨大的的市场份份额。比比如说，强生公公司是一一家在医医用输液液管方面面处于领领先地位位的公司司，该公公司推出出的一种种用于外外科手术术和支持持动脉阻阻塞的医医用管道道曾经一一度占据据很大的的市场份份额。但但就是119977-19998年年短短两两年时间间里，它它就将自自己创造造的这个个价值77亿美元元的市场场的955拱手手让人因为为对方开开发出了了一种质质量更高高，而且且价格更更为低廉廉的技术术。直到到最近，强生公公司才开开始发起起反击，并凭借借自己性性能更为为优良的的新技术术重新占占领市场场。 当今时时代，人

37、人们对一一家企业业的执行行业绩已已经达到到了以季季度为计计算单位位的程度度而不不再仅仅仅依靠数数据分析析。在分分析一家家公司的的时候，股票分分析师们们注重的的是它是是否正在在向自己己的季度度目标挺挺进。如如果分析析结果是是否定的的话，他他们就会会降低这这支股票票的级别别，转瞬瞬之间，你就可可能损失失数十亿亿美元。 大多数数情况下下，一家家公司和和它的竞竞争对手手之间的的差别就就在于双双方执行行的能力力。如果果你的竞竞争对手手在执行行方面比比你做得得更好，它就会会在各个个方面领领先于你你，道理理非常简简单：资资本市场场不欢迎迎任何所所谓的长长期战略略。这给给那些不不善于执执行的企企业领导导者们带

38、带来了很很大压力力，并使使得他们们逐渐意意识到，执行已已经成为为今天的的企业界界所共同同关心的的一个问问题。执执行正成成为企业业成功的的一个关关键因素素，而缺缺乏执行行文化的的企业将将遭遇重重重困难难，而且且它们很很可能会会把自己己的挫折折归咎于于其他原原因。 作为一一名为大大小公司司高层领领导提供供咨询的的顾问人人员，我我与客户户的关系系一般都都可以持持续到十十年甚至至更长时时间。这这就使得得我有机机会对企企业进行行较长时时间的观观察，并并在适当当的时候候亲自介介入其中中。300多年前前，当我我注意到到许多企企业的战战略计划划常常不不能直接接反映到到该企业业的实际际运营当当中时，我就已已经意

39、识识到了执执行方面面可能存存在的问问题。在在主持CCEO和和部门级级别会议议的时候候，我经经常是一一边观察察一边研研究，结结果我发发现领导导者们都都把很大大精力投投入到所所谓的高高层战略略当中，把关注注点放在在了很多多智力化化甚至是是哲学化化的问题题上，却却没有对对具体的的实施给给予足够够的关注注。人们们往往只只是同意意执行一一项计划划，但随随后却没没有采取取任何具具有实质质意义的的行动。而根据据我的本本性，我我总是会会在做出出一项决决策之后后马上对对它的执执行情况况进行跟跟踪，所所以一旦旦出现问问题，我我就会马马上拿起起电话，直接找找到负责责人，并并提出质质问：“出什么么问题了了?”因为我我

40、知道，执行是是一个非非常关键键的问题题。对于现在在的许多多领导者者们来说说，他们们眼前的的一个主主要问题题是：他他们总是是认为执执行是属属于战术术层次的的问题，领导者者们总是是会把很很多事情情分派给给别人去去做，因因为他们们认为自自己应该该把精力力投入到到“更大的的”问题上上面。这这种想法法完全错错了。执执行不只只是一个个战术问问题，它它是一门门学问，也是一一个系统统。它必必须充分分融人到到一个公公司的各各个方面面，渗透透到它的的战略、目标和和文化等等各个层层面。组组织的领领导者必必须是积积极的执执行者，他不应应该把所所有的执执行工作作都交给给下属。许多企企业领导导者花了了很多时时间去学学习和

41、宣宣讲最新新的管理理技巧，但由于于对执行行缺乏真真正的理理解和实实践，他他们的这这些理论论和技巧巧很可能能会毫无无意义。这样的的领导者者做的工工作是没没有任何何实际基基础的，犹如在在没有地地基的时时候就开开始造房房子。* * * 对于今今天的大大多数企企业领导导者来说说，他们们所面临临的最大大问题不不仅是没没有学会会执行，而且没没有人向向他们正正确地解解释这一一点。关关于企业业管理的的书可谓谓汗牛充充栋，你你想学习习如何制制定战略略?前辈辈们已经经总结出出了足够够的学习习资料，而且你你可以花花钱从咨咨询公司司买来任任何自己己所需要要的战略略性建议议。领导导层培养养?这方方面的文文件也是是不胜枚

42、枚举。革革新?同同样如此此。帮助助领导者者们落实实计划的的工具和和技巧也也并不缺缺乏，无无数的理理论家们们已经为为如何落落实计划划提出了了各种各各样的观观点：变变革组织织结构和和激励系系统，商商业流程程设计，提拔人人员方法法，文化化变革指指导，等等等。 我们曾曾经和许许多没能能将自己己的计划划转变为为实际效效果的领领导交谈谈过。他他们常常常告诉我我们自己己遇到的的最大问问题就是是责任问问题人们并并没有从从事自己己希望从从事的工工作。他他们只是是希望自自己能进进行一点点变革，但到底底需要改改变什么么?他们们自己也也不知道道。 在这种种情况之之下，本本书的出出现就显显得非常常有必要要了。执执行并非

43、非仅仅是是一种完完成或者者没有完完成的东东西，它它更多的的是一套套具体的的行为和和技巧，为了拥拥有自己己的竞争争优势，公司就就必须学学会掌握握这些技技巧。它它本身就就是一门门学问。无论是是对大公公司还是是小公司司，它都都是成功功的关键键所在。 对于企企业领导导者来说说，学会会执行将将帮助你你选择一一个更为为强有力力的战略略，事实实上，如如果无法法确保自自己的组组织有足足够的能能力包括适适当的资资源和人人力来执行行计划的的话，你你根本无无法制定定出一份份行得通通的计划划。在一一个具有有执行文文化的企企业里，它的领领导者们们所制定定的实际际上是一一幅具有有指导意意义的地地图，而而不是僵僵硬的路路线

44、，这这就使得得公司能能够在遇遇到不期期而遇的的情况时时做出及及时灵活活的反应应，领导导者们所所制定的的战略也也将更加加具有可可实践性性。 执行可可以为你你定下一一切活动动的基调调。它使使得你能能够对自自己所在在的行业业发生的的一切了了如指掌掌。它是是最好的的变革和和过渡手手段比文化化、哲学学都要好好。以执执行为导导向的公公司的变变革速度度通常要要快于其其他公司司，因为为它更接接近于实实际情况况。 如果你你的企业业必须度度过一段段艰难的的时光，如果它它必须应应对变革革而做出出重要的的调整正像像眼下大大部分企企业所做做的那样样，执行行的重要要性就将将显得更更加清晰晰。 执行行并不是是一门高高深的学

45、学问，它它非常直直接，但但前提是是作为领领导的你你必须积积极地参参与到自自己组织织的日常常运营当当中，并并诚实客客观地对对待周围围的一切切。 无论你你是一家家大公司司的总裁裁还是一一个利润润中心的的主管，这都是是非常重重要的，任何一一位企业业领导人人都需要要掌握和和领会执执行的学学问，这这也正是是你建立立作为领领导者威威信的一一条必由由之路。读完本本书之后后，你或或许已经经理解了了应当如如何去执执行这将成成为你的的一个竞竞争优势势。如果果你能够够进而把把这些体体会贯彻彻到自己己的企业业运营当当中，那那么它就就能够为为你带来来实际的的收益。* * * 本书共共分三部部分，第第一部分分包括第第1章

46、和和第2章章，我们们将在这这一部分分解释执执行的学学问，它它的重要要性，以以及它如如何能将将你和你你的竞争争对手区区分开来来。第二二部分包包括第33章到第第5章，我们将将说明执执行的过过程，执执行的一一些基本本要素，同时我我们还将将对一些些最重要要的问题题展开讨讨论：领领导者的的个人特特质、文文化变革革的社会会条件以以及领导导者最重重要的工工作选拔和和评估人人才。 第三部部分包括括第6章章到第99章，这这一部分分将提出出一些具具体的指指导。我我们将对对人员、战略和和运营三三个核心心流程展展开讨论论。具体体来说，我们将将阐述是是什么使使这三个个流程变变得更有有效，以以及每个个流程的的实践是是如何

47、与与其他两两个流程程联系并并整合到到一起的的。 第6章章讨论了了人员部部分，它它也是三三个流程程中最重重要的部部分，如如果这一一部分执执行得好好的话，企业内内部将自自动形成成一个人人才库，而且这这个人才才库将具具体形成成很多具具有可执执行性的的战略，并能够够将这些些战略转转化为操操作计划划和执行行过程中中具体的的责任点点。 第7章章和第88章讨论论了战略略流程部部分。我我们将阐阐述有效效的战略略规划是是如何将将你从5500 0000英尺的的高空带带回到现现实世界界的：这这个流程程是通过过一个要要素一个个要素的的方式开开发出一一套具体体的战略略，而且且可以保保证每个个要素的的可执行行性都能能得到

48、具具体的测测试。它它还将与与前面讨讨论的人人员流程程联系到到一起。如果企企业提出出的战略略和它背背后的逻逻辑能够够与市场场现实、经济形形势和竞竞争环境境相吻合合的话，人员流流程的实实施也就就相应有有了保障障。也就就是说，企业将将实现“将适当当的人员员分派到到适当的的工作岗岗位上”这一目目标。目目前许多多所谓的的战略存存在的问问题就是是，它们们要么过过于抽象象，要么么只是运运营计划划，而非非真正意意义上的的战略。领导层层和它的的能力可可能并不不搭配：比如说说， 一一位领导导可能是是一位营营销和财财务高手手，但他他却并不不适合战战略家的的角色。 在第99章，我我们将阐阐述这样样一个道道理：如如果不

49、能能够被转转化为具具体行动动的话，再好的的战略也也无法带带来实际际的成果果。运营营流程表表明了如如何一步步步地形形成一个个能够最最终发展展为战略略的运营营计划。战略和和运营计计划都将将与人员员流程结结合起来来，因为为只有这这样才能能真正检检测出一一个组织织是否真真正拥有有执行一一项计划划所需要要的能力力。第一章不为人知知的鸿沟沟 已经很很晚了，一位CCEO还还坐在自自己的办办公室里里，一脸脸疲惫。他正在在努力向向一位来来访者解解释为什什么自己己伟大的的战略最最终却归归于失败败，但想想来想去去，他始始终想不不出问题题到底出出在哪里里。“太令人人沮丧了了，”他说道道，“一年前前，我从从各部门门抽调

50、人人员，组组成了一一个小组组。我们们举行了了两次会会议，建建立了工工作标准准，并制制定了一一套完整整的规章章制度。麦肯锡锡公司也也来帮助助我们。每个人人都对这这项战略略表示认认可，都都觉得这这将是一一个伟大大的战略略，而且且市场前前景也不不错。 我们的的团队是是这个行行业中最最出色的的，没有有人怀疑疑这一点点。我分分配了阶阶段性目目标，并并向每个个人放权权给予予他们足足够的空空间施展展拳脚。每个人人都知道道自己的的任务所所在，我我们的激激励系统统非常清清晰，每每个人也也都了解解详细的的奖惩标标准。工工作的时时候，我我们充满满力量，信心十十足，但但我始终终搞不懂懂，我们们怎么会会失败呢呢？ 一年

51、过过去了，我们的的各项目目标均没没有实现现，这大大让我失失望了。在过去去的九个个月里，我被迫迫四次降降低了收收益估计计。华尔尔街也不不相信我我们了。估计董董事会也也已经对对我失去去了信心心。我不不知道该该怎么办办，而且且也不清清楚情况况到底会会糟糕到到什么程程度。坦坦白地说说，我估估计董事事会很可可能会解解雇我。” 几个星星期以后后，董事事会果然然把他解解雇了。 这是一一个真实实的故事事，它清清楚地体体现了那那个不为为人知的的鸿沟，而这也也是在当当今公司司所面临临的最大大问题。在与企企业领导导者进行行谈话的的时候，我们曾曾经听到到过许多多类似的的故事，媒体上上此类的的报道也也几乎每每天都有有，

52、 AAetnna，AAT&TT,英国国航空公公司，CCamppbelll SSoupp，康柏柏，吉列列，惠普普，柯达达，朗讯讯科技，摩托罗罗拉，施施乐公司司等等，这些都都是一些些很有希希望的公公司，但但最终都都没有取取得预期期的成功功。 它们都都是很优优秀的公公司，拥拥有颇具具天分的的CEOO和聪明明过人的的员工，这些公公司都有有着美好好的远景景规划，而且它它们都聘聘请了最最优秀的的咨询人人员。然然而最终终，它们们以及其其他许多多公司，都没有有达到预预期目标标。而一一旦它们们公布这这一结果果，投资资者们便便马上疯疯狂抛售售股票，从而致致使该公公司的市市场价值值一泻千千里。经经理和员员工都士士气

53、低落落。过不不了多久久，董事事会就开开始被迫迫解雇CCEO们们情况况就是如如此。 我们上上面列出出的这些些公司的的领导者者们在上上任之初初都被寄寄予了很很高的希希望因为他他们似乎乎都有着着良好的的资历。但没过过多久，他们大大都因为为没有兑兑现自己己的承诺诺而失去去工作。仅20000年年一年，财富5500强强的前2200名名公司中中就有440家的的CEOO被迫离离开不是退退休，而而是被解解雇或被被迫辞职职。当美美国最强强有力的的商业领领袖中有有20出现这这种情况况的时候候，那一一定是出出了什么么问题。这一趋趋势一直直持续到到20001年，而且很很可能会会到20002年年。 一旦出出现这种种情况，

54、倒霉的的并不只只是CEEO们，员工、合作伙伙伴、股股东，甚甚至客户户们也都都会跟着着遭殃。而导致致这种情情况的通通常并不不仅仅是是 CEEO们的的问题当然然，他或或她将是是最直接接的责任任承担者者。 那么问问题到底底出在哪哪里呢？商业环环境真的的非常艰艰难吗？当然，无论经经济形势势如何，商家们们之间的的竞争都都是越来来越激烈烈，变革革的速度度也比从从前更快快，投资资者们变变得越来来越不能能容忍虽然然他们不不会直接接干涉董董事会的的任免决决定。然然而这些些因素本本身并不不能解释释我们的的问题，因为还还有很多多面临同同样环境境的公司司却取得得了最终终的胜利利比如如说通用用电气、沃尔玛玛、爱默默生、

55、西西南航空空公司和和高露洁洁等。 当公司司没有兑兑现自己己承诺的的时候，人们通通常会把把责任都都归咎于于CEOO的战略略错误。但在大大多数情情况下，战略本本身并不不是原因因。战略略之所以以失败，其原因因在于它它们没有有得到很很好的执执行。很很多计划划都没有有像预期期那样得得到落实实，或者者是组织织根本没没有足够够的能力力来落实实它们，或者是是企业的的领导者者们对自自己所面面临的商商业形势势做出了了错误的的估计。 康柏公公司的前前任CEEO埃克克哈德法伊弗弗曾经有有过一个个非常宏宏伟的战战略，而而且他差差一点就就把这个个战略变变为现实实。他比比任何竞竞争对手手都先看看到了所所谓的WWinttel

56、体体系(WWinddowss操作系系统和英英特尔技技术的结结合)的的市场潜潜力，并并深信它它将能够够为从掌掌上电脑脑到服务务器网络络在内的的所有设设备提供供服务。 和IIBM一一样，法法伊弗将将自己的的业务基基础扩展展到为所所有企业业客户提提供计算算机服务务。为了了大举进进入服务务市场，他先后后兼并了了高端服服务器制制造商天天腾公司司(Taandeem)和和数字设设备公司司(DEEC)。此后，法伊弗弗开始以以一种令令人目不不暇接的的速度实实施自己己的宏伟伟战略：在六年年时间内内将康柏柏公司由由一家高高价位办办公室PPC制造造商转变变为世界界第二大大(仅次次于IBBM)计计算机公公司。在在这种战

57、战略思想想的指导导下，到到19998年的的时候，康柏公公司已经经为成为为行业主主宰做好好了充分分的准备备。 但这个个战略今今天看起起来似乎乎根本就就是一场场白日梦梦，因为为康柏公公司根本本无法将将兼并到到的公司司进行整整合。更更加要命命的是，无论是是法伊弗弗还是他他的继任任者迈克克尔卡佩拉拉斯都没没有采取取及时的的执行措措施，就就这样，在PCC日趋成成为一种种家用商商品的时时候，康康柏公司司错失了了大好的的市场机机会。 迈克尔尔戴尔却却把握住住了这场场变革，他的直直销和根根据定单单进行生生产的方方式不只只使他绕绕过了零零售商，而且还还成为了了他的商商业战略略的核心心。虽然然康柏公公司规模模更大

58、，而且市市场范围围也更为为宽广，但为什什么戴尔尔公司能能在短短短几年的的时间里里就超过过它呢？原因就就在于后后者所秉秉承的执执行战略略，而这这种战略略也是戴戴尔公司司在20001年年一跃成成为世界界最大的的PC制制造商的的一个主主要原因因。到220011年111月，戴戴尔已经经定下了了新的市市场目标标：将自自己的市市场份额额从200增加加到400。 任何何一家进进行直接接销售的的公司都都会享有有一定的的优势：它们通通常能对对定价进进行更有有效的控控制，可可以避开开零售商商，并能能够拥有有一支只只服务于于自己产产品的销销售队伍伍。但戴戴尔的成成功秘诀诀并不在在于它的的直销策策略。因因为事实实证明

59、，许多公公司，比比如说网网威公司司，采取取的也是是一种直直销策略略，但它它并不比比戴尔的的其他竞竞争对手手干得更更为出色色。戴尔尔公司成成功的真真正秘诀诀在于它它的量身身定做服服务、一一流的执执行水平平以及对对成本的的密切关关注，这这些都给给了它无无可匹敌敌的优势势。 根据传传统的生生产制造造理念，企业通通常是根根据预期期的市场场需求来来确定未未来的产产量。如如果它将将所有的的部件生生产外包包，本身身只进行行组装的的话，它它就需要要提前告告诉元件件提供商商自己需需要多少少元件，然后再再与对方方商定一一个价格格。如果果销售量量低于预预期的话话，企业业就会面面临产品品积压的的现象。如果销销售量高高

60、于预期期的话，企业又又会面临临断货的的尴尬局局面。 相比之之下，根根据定单单进行生生产的方方式就可可以避免免这种情情况，因因为只有有当客户户定单到到达工厂厂的时候候，真正正的生产产才会开开始。戴戴尔的元元件制造造商也是是采取同同样的根根据定单单进行生生产的策策略，所所以他们们都是在在接到定定单之后后才把零零件送到到戴尔公公司，然然后戴尔尔公司马马上就可可以进行行组装，几个小小时之后后就可以以将产品品打包运运走了。该系统统使得从从定单到到配送的的整个周周期时间间大大缩缩短戴尔公公司通常常可以在在一个星星期或者者更短的的时间里里把货送送到客户户手上，而且它它还使两两端(进进货端和和发货端端)的库库