员工绩效管理详细解析

1、绩效管理理出自 MMBA智智库百科科( HYPERLINK / htttp:/wwikii.mbbaliib.ccom/)该条目对对应的页页面分类类是 HYPERLINK /wiki/Category:%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o Category:绩效管理 绩效效管理。绩效管理理（Peerfoormaancee Maanaggemeent）目录 HYPERLINK javascript:toggleToc() 隐藏 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E7.BB.A9.E6

2、.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.AE.80.E4.BB.8B l .E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.AE.80.E4.BB.8B 1 绩效效管理简简介 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E4.BE.A7.E9.87.8D.E7.82.B9 l .E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E4.BE.A7.E9.87.

3、8D.E7.82.B9 2 绩效效管理的的侧重点点 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E8.BF.87.E7.A8.8B l .E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E8.BF.87.E7.A8.8B 3 绩效效管理过过程 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.EF.BC.88.E4.B8.80.EF.BC.89.E7.BB.A9.E6.95.88

4、.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B8.AD.E7.9A.84.E8.AE.A1.E5.88.92 l .EF.BC.88.E4.B8.80.EF.BC.89.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B8.AD.E7.9A.84.E8.AE.A1.E5.88.92 3.1 （一）绩绩效管理理中的计计划 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.EF.BC.88.E4.BA.8C.EF.BC.89.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B8.A

5、D.E7.9A.84.E8.BE.85.E5.AF.BC l .EF.BC.88.E4.BA.8C.EF.BC.89.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B8.AD.E7.9A.84.E8.BE.85.E5.AF.BC 3.2 （二）绩绩效管理理中的辅辅导 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.EF.BC.88.E4.B8.89.EF.BC.89.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B8.AD.E7.9A.84.E8.AF.84.E4.BB.

6、B7 l .EF.BC.88.E4.B8.89.EF.BC.89.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B8.AD.E7.9A.84.E8.AF.84.E4.BB.B7 3.3 （三）绩绩效管理理中的评评价 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.EF.BC.88.E5.9B.9B.EF.BC.89.E4.BB.A5.E8.80.83.E6.A0.B8.E4.B8.BA.E5.9F.BA.E7.A1.80.E7.9A.84.E4.B8.AA.E4.BA.BA.E5.9B.9E.E6.8A

7、.A5 l .EF.BC.88.E5.9B.9B.EF.BC.89.E4.BB.A5.E8.80.83.E6.A0.B8.E4.B8.BA.E5.9F.BA.E7.A1.80.E7.9A.84.E4.B8.AA.E4.BA.BA.E5.9B.9E.E6.8A.A5 3.4 （四）以以考核为为基础的的个人回回报 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E4.BD.9C.E7.94.A8.07UNIQ150100384bcfa3a5-nowi

8、ki-00000003-QINU1.07UNIQ150100384bcfa3a5-nowiki-00000004-QINU l .E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E4.BD.9C.E7.94.A8.07UNIQ150100384bcfa3a5-nowiki-00000003-QINU1.07UNIQ150100384bcfa3a5-nowiki-00000004-QINU 4 绩效效管理的的作用1 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E4.B8.BA.E4.BB.8

9、0.E4.B9.88.E8.A6.81.E5.AE.9E.E6.96.BD.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.EF.BC.9F l .E4.B8.BA.E4.BB.80.E4.B9.88.E8.A6.81.E5.AE.9E.E6.96.BD.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.EF.BC.9F 5 为什什么要实实施绩效效管理？ HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E6.B5.81

10、.E7.A8.8B l .E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E6.B5.81.E7.A8.8B 6 绩效效管理流流程 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E7.BB.A9.E6.95.88.E6.8C.87.E6.A0.87.E7.9A.84.E4.B8.BB.E8.A6.81.E5.BD.A2.E5.BC.8F.E4.B8.8E.E5.86.85.E5.AE.B9 l .E7.BB.A9.E6.95.88.E6.8C.87.E6.A0.87.E7.9A.84.E4.B8.BB.E8.

11、A6.81.E5.BD.A2.E5.BC.8F.E4.B8.8E.E5.86.85.E5.AE.B9 7 绩效效指标的的主要形形式与内内容 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E5.BB.BA.E7.AB.8B.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.B3.BB.E7.BB.9F.E7.9A.84.E6.9D.A1.E4.BB.B6 l .E5.BB.BA.E7.AB.8B.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.B3.BB.E7.BB.9F.E7

12、.9A.84.E6.9D.A1.E4.BB.B6 8 建立立绩效管管理系统统的条件件 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E5.88.B6.E5.BA.A6.E7.9A.84.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E5.86.85.E5.AE.B9.07UNIQ150100384bcfa3a5-nowiki-00000005-QINU1.07UNIQ150100384bcfa3a5-nowiki-00000006-QI

13、NU l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E5.88.B6.E5.BA.A6.E7.9A.84.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E5.86.85.E5.AE.B9.07UNIQ150100384bcfa3a5-nowiki-00000005-QINU1.07UNIQ150100384bcfa3a5-nowiki-00000006-QINU 9 企业业绩效管管理制度度的基本本内容1 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E7.BB.A9.E6.9

14、5.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E5.B8.A6.E6.9D.A5.E7.9A.84.E5.9B.B0.E6.83.91 l .E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E5.B8.A6.E6.9D.A5.E7.9A.84.E5.9B.B0.E6.83.91 10 绩绩效管理理带来的的困惑 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E5.B7.A7.E5.A6.99.E5.9C.B0.E8.BF.90.E7.94.A8.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.

15、86.E7.AD.96.E7.95.A5 l .E5.B7.A7.E5.A6.99.E5.9C.B0.E8.BF.90.E7.94.A8.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.AD.96.E7.95.A5 11 巧巧妙地运运用绩效效管理策策略 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7.90.86.E9.80.82.E7.94.A8.E5.AF.B9.E8.B1.A1 l .E7.BB.A9.E6.95.88.E7.AE.A1.E7

16、.90.86.E9.80.82.E7.94.A8.E5.AF.B9.E8.B1.A1 12 绩绩效管理理适用对对象 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#.E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE l .E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE 13 参参考文献献 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=1 o 编辑段落: 绩效管理简介

17、编辑绩效管理理简介 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88 o 绩效 绩效是指指对应 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E4%BD%8D o 职位 职职位的工工作职责责所达到到的阶段段性结果果及其过过程中可可评价的的行为表表现。 所谓谓绩效管管理是指指 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管理者者与 HYPERLINK /wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5 o 员工 员工之间间就目标标与如何何实现目目标上达达成共识识的基础础上，通通过激励励和帮助助员工取取得优异异绩效从从

18、而实现现组织目目标的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95 o 管理方法 管管理方法法。绩效效管理的的目的在在于通过过激发员员工的工工作热情情和提高高员工的的 HYPERLINK /wiki/%E8%83%BD%E5%8A%9B o 能力 能力和 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%B4%A0%E8%B4%A8&action=edit o 素质 素质，以以达到改改善公司司绩效的的效果。 绩效效管理首首先要解解决几个个问题： （11）就目目标及如如何达到到目标需需要达成成共识。 （22）绩效效管理不

19、不是简单单的任务务管理，它它特别强强调 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A o 沟通 沟通通、辅导导和员工工能力的的提高。 （33）绩效效管理不不仅强调调结果导导向，而而且重视视达成目目标的过过程。 绩效效管理所所涵盖的的内容很很多，它它所要解解决的问问题主要要包括：如何确确定有效效的目标标？如何何使目标标在管理理者与员员工之间间达成共共识？如如何引导导员工朝朝着正确确的目标标发展？如何对对实现目目标的过过程进行行监控？如何对对实现的的业绩进进行评价价和对目目标业绩绩进行改改进？绩绩效管理理中的绩绩效和很很多人通通常所理理解的“绩绩效”不不太一样样。在绩绩效管

20、理理中，我我们认为为绩效首首先是一一种结果果，即做做了什么么；其次次是过程程，即是是用什么么样的行行为做的的；第三三是绩效效本身的的素质。因因此 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8 o 绩效考核 绩效效考核只只是绩效效管理的的一个环环节。 绩效效管理是是通过管管理者与与员工之之间持续续不断地地进行的的业务管管理循环环过程，实实现业绩绩的改进进，所采采用的手手段为 HYPERLINK /wiki/PDCA%E5%BE%AA%E7%8E%AF o PDCA循环 PPDCAA循环： 图：绩效效管理的的PDCCA循环环 HYPERL

21、INK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=2 o 编辑段落: 绩效管理的侧重点 编辑绩效管理理的侧重重点 绩效效管理的的侧重点点体现在在以下几几个方面面： 计划式而而非判断断式 着重于过过程而非非评价 寻求对问问题的解解决而非非寻找错错处 体现在结结果与行行为两个个方面而而非人力力资源的的程序 是推动性性的而非非威胁性性 绩效管理理根本目目的在于于绩效的的改进 改进与提提高绩效效水平 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%94%B9%E8%

22、BF%9B o 绩效改进 绩效改进进的目标标列入下下期 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AE%A1%E5%88%92 o 绩效计划 绩效效计划中中 绩效改进进需管理理者与员员工双方方的共同同努力 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%94%B9%E8%BF%9B o 绩效改进 绩效改进进的关键键是提高高员工的的能力与与素质 绩效管理理循环的的过程是是绩效改改进的过过程 绩效管理理过程也也是员工工能力与与素质开开发的过过程 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%8

23、8%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=3 o 编辑段落: 绩效管理过程 编辑绩效管理理过程 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=4 o 编辑段落: （一）绩效管理中的计划 编辑（一）绩绩效管理理中的计计划 1制定定绩效目目标计划划及衡量量标准 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 绩效目标 绩效目标标分为两两种 （11）结果果目标：指做什什么，要要

24、达到什什么结果果，结果果目标的的来源于于 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 公司 公司的目目标、部部门的目目标、 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%9C%80%E6%B1%82 o 市场需求 市市场需求求目标、以以及员工工个人目目标等。 （22）行为为目标：指怎样样做 确定定一个明明智的目目标就是是既要确确定要实实现什么么结果又又要确定定怎样去去做，才才能更好好地实现现要达成成的目标标。 明智智的目标标 HYPERLINK /wiki/%EF%BC%88SMART%EF%BC%89%E5%8E%9F%E5%88%

25、99 o （SMART）原则 （SMMARTT）原则则是指： S：具体体的（sspeccifiic）反映映阶段的的比较详详细的目目标 M：可衡衡量的（mmeassuraablee）量化的的 A：可达达到的（aattaainaablee）可以实实现的 R：相关关的（rreleevannt）与公公司、部部门目标标的一致致性 T：以时时间为基基础的（ttimee-baasedd）阶段时时间内 2对目目标计划划的讨论论在确确定 HYPERLINK /wiki/SMART o SMART SMMARTT目标计计划后， HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87 o 组织 组织员

26、工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E5%88%86%E8%A7%A3 o 目标分解 目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3确定定目标计计划的结结果通过过目标计计划会议议达到管管理者与与员工双双方沟通通明确并并接受，在在管理者者与员工工之间建建立有效效的工作作关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。 HYPERLINK /w/index.php?title

27、=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=5 o 编辑段落: （二）绩效管理中的辅导 编辑（二）绩绩效管理理中的辅辅导 在确确定了阶阶段性的的SMAART目目标和通通过会议议明确了了各自的的目标之之后，作作为管理理者的工工作重点点就是在在各自目目标实现现过程中中进行对对员工的的辅导。辅辅导的方方式有两两种： （11）会议议式：指指通过正正式的会会议实施施辅导过过程 （22）非正正式：指指通过各各种非正正式渠道道和方法法实施对对员工的的辅导。 对员员工实现现各自目目标和业业绩的辅辅导应为为管理者者的日常常工作，在在辅导过过

28、程中既既要对员员工的成成绩认可可，又要要对员工工实现的的目标进进行帮助助和支持持。帮助助引导达达到所需需实现的的目标和和提供支支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过过程进行行了解和和监控。需需要强调调指出的的是：良良好的沟沟通是有有效辅导导的基础础。对于于员工的的参与，要要求员工工能够： （11）描述述自己所所要达到到的目标标（或实实现的业业绩） （22）对自自己实现现的目标标进行评评估 有效效的辅导导应该是是： （11）随着着目标的的实现过过程，辅辅导沟通通是连续续的； （22）不仅仅限于在在一些正正式的会会

29、议上，强强调 HYPERLINK /wiki/%E9%9D%9E%E6%AD%A3%E5%BC%8F%E6%B2%9F%E9%80%9A o 非正式沟通 非正正式沟通通的重要要性； （33）明确确并加强强对实现现目标的的期望值值； （44） HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 激励 激励励员工，对对员工施施加推动动力（推推动力是是指一种种连续的的 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 o 需求 需求或通通常没有有意识到到的关注注） （55）从员员工获得得反馈并并直接参参与； （66）针对对结果目目标和行行为目标标。 HYPE

30、RLINK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=6 o 编辑段落: （三）绩效管理中的评价 编辑（三）绩绩效管理理中的评评价 在阶阶段性工工作结束束时，对对阶段性性业绩进进行评价价，以便便能公正正地、客客观地反反映阶段段性的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E4%B8%9A%E7%BB%A9 o 工作业绩 工工作业绩绩，目的的在于对对以目标标计划为为标准的的业绩实实现的程程度进行行总结，进进行业绩绩的评定定，不断断总结经经验，促促进下一一阶段

31、业业绩的改改进。 通过过实际实实现的业业绩与目目标业绩绩的比较较，明确确描述并并总结业业绩的发发展表现现趋势。在在对阶段段性业绩绩评价之之前，要要进行 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%94%B6%E9%9B%86 o 信息收集 信信息收集集，尤其其是对实实现目标标过程的的信息收收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通通过会议议的形式式进行阶阶段性业业绩的评评价，包包括对实实际业绩绩与预期期业绩的的比较、管管理者的的反馈、支支持与激激励、业业绩改进进建议、本本阶段总总结、确确定下阶阶段的计计划等。 在评评价过程程中需要要管理者

32、者的具备备较好的的交流技技能：如如提问、倾倾听、反反馈和激激励等。 一般般 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 绩效评价 绩效评评价的内内容和程程序包括括以下几几个方面面： （11）量度度：量度度原则与与方法 （22）评价价：评价价的标准准和评价价资料的的来源 （33）反馈馈：反馈馈的形式式和方法法 （44） HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF o 信息 信息息：过去去的表现现与业绩绩目标的的差距，需需要进行行业绩改改进的地地方。一一般评价价的标准准是选择择主要的的 HYPERLINK

33、/wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87 o 绩效指标 绩效指指标 HYPERLINK /wiki/KPI o KPI KPPI（定定量和定定性的指指标）来来评价业业绩实现现过程中中的结果果目标和和行为目目标。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=7 o 编辑段落: （四）以考核为基础的个人回报 编辑（四）以以考核为为基础的的个人回回报 个人人绩效回回报形式式包括： HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5

34、%E8%B5%84 o 工资 工资、 HYPERLINK /wiki/%E5%A5%96%E9%87%91 o 奖金 奖金、 HYPERLINK /wiki/%E8%82%A1%E6%9D%83 o 股权 股权、 HYPERLINK /wiki/%E7%A6%8F%E5%88%A9 o 福利 福利、机机会、 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E6%9D%83 o 职权 职职权等。确确定合理理的具有有以实现现和激励励为导向向的业绩绩报酬方方面，公公司目前前以通过过与绩效效管理相相结合的的方式构构建职位位 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E8%83%BD%E5

35、%B7%A5%E8%B5%84%E5%88%B6%E5%BA%A6 o 职能工资制度 职能工工资制度度来实现现。通过过员工职职位的 HYPERLINK /wiki/KPI o KPI KKPI（员员工的业业绩衡量量指标）的的设定，评评定职位位的输出出业绩，对对关键的的业绩进进行考核核，综合合 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%83%BD%E5%8A%9B o 工作能力 工作能能力、 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%80%81%E5%BA%A6 o 工作态度 工作态态度等方方面，并并将它们们与报酬酬相结合合。

36、HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=8 o 编辑段落: 绩效管理的作用1 编辑绩效管理理的作用用 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#_note-.E4.BA.BA.E5.8A.9B.E8.B5.84.E6.BA.90.E7.AE.A1.E7.90.86 l _note-.E4.BA.BA.E5.8A.9B.E8.B5.84.E6.BA.90.E7.AE.A1.E7.90.86 11.绩效管

37、管理有利利于实现现企业经经营目标标。绩效效管理的的目标是是根据 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 o 企业的发展战略 企企业的发发展战略略来制定定的，通通过将企企业的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 战略目标 战战略目标标层层分分解变为为部门和和员工的的目标，在在此基础础上确定定部门和和个人的的绩效目目标，通通过 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF

38、%84%E4%BB%B7 o 绩效评价 绩效效评价，对对员工的的工作结结果进行行反馈，及及时发现现工作中中存在的的问题并并进行修修正，通通过提升升员工的的业绩从从而达成成企业的的业绩，实实现企业业的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 战略目标 战略略目标，使使企业进进入良性性循环。 2.满足员员工的需需求。员员工的需需求有不不同的层层次，当当员工基基本的需需求满足足后，尊尊重和自自我实现现的需求求所表现现出来的的就是员员工希望望知道自自己的绩绩效水平平到底如如何，以以便为了了今后的的发展而而明确努努力的方方向。如如果没

39、有有考核或或考核不不准确，员员工就会会处于盲盲目状态态，失去去努力的的目标和和方向。 3.解决管管理中存存在的问问题。员员工绩效效水平的的高低与与其自身身的素质质和努力力程度有有关，更更与 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%B6%E5%BA%A6 o 企业管理制度 企业业管理制制度、 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%90%86%E5%BF%B5 o 管理理念 管理理理念和 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8

40、C%96 o 企业文化 企业文文化、 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E9%A3%8E%E6%A0%BC o 管理风格 管理风风格有关关。通过过绩效评评价和反反馈，可可以看到到 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86 o 企业管理 企业管管理中存存在的问问题并能能及时解解决，使使企业顺顺利地向向前发展展。 4.配合人人力资源源管理体体系的运运行。绩绩效管理理系统与与其他人人力资源源管理系系统的关关系如图图所示。 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%8F

41、%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 o 企业发展战略 企业发展展战略和和企业文文化是进进行绩效效管理的的依据，绩绩效管理理的目标标是为了了实现企企业发展展的战略略目标。通通过工作作分析明明确岗位位职责是是制定绩绩效考核核指标体体系的关关键环节节。招聘聘工作的的质量直直接决定定着员工工的工作作绩效，而而培训是是提高员员工工作作绩效的的主要手手段和方方法。绩绩效考核核结果与与 HYPERLINK /wiki/%E8%96%AA%E9%85%AC%E4%BD%93%E7%B3%BB o 薪酬体系 薪酬体体系相衔衔接，才才能真正正对员工工起到激激励作用用。 HYPERLINK

42、 /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=9 o 编辑段落: 为什么要实施绩效管理？ 编辑为什么要要实施绩绩效管理理？实施施绩效管管理，从从某种意意义上说说，是 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企业 企企业对自自己目前前现状做做出的反反思与展展望。 企业业喜欢把把更多的的时间花花在目前前正在进进行的工工作，却却很少花花时间对对过去做做出反思思，很少少去总结结过去的的成败得得失，而而是一门门心思地地往前走走，生怕怕因为总总结过去去而耽误误了赚钱

43、钱，耽误误了发展展。 以前前的观念念是“别别老坐在在这里了了，赶快快去干活活吧”，而而现在人人们更多多是提倡倡“别忙忙着干，先先坐下来来想一想想”。相相比，笔笔者更喜喜欢后一一句话，因因为它告告诫人们们在做一一件事情情的时候候不要忙忙乱，而而是要想想好了再再做，这这样才能能保证始始终在做做正确的的事情，而而不仅仅仅是把事事情做正正确。 做好好这个工工作，也也算是对对企业过过去一段段时间进进行了一一个系统统的总结结，将总总结的结结果形成成一个系系统的报报告，便便于企业业发现问问题，及及时调整整，积蓄蓄力量以以便更快快更高效效的发展展。所以以，企业业应在实实施绩效效管理之之前好好好地总结结一下 H

44、YPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86 o 管理 管管理中存存在的问问题，找找出问题题的症结结所在，把把它放到到绩效计计划当中中，作为为绩效管管理的努努力方向向加以解解决。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=10 o 编辑段落: 绩效管理流程 编辑绩效管理理流程 1、制订订考核计计划1）明明确考核核的目的的和对象象。 2）选选择考核核内容和和方法。 3）确确定考核核时间 2、进行行技术准准备绩效效考核是是一项技技术性很很强的工工作

45、。其其技术准准备主要要包括确确定考核核标准、选选择或设设计考核核方法以以及 HYPERLINK /wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD o 培训 培训训考核人人员。 3、选拔拔考核人人员在选选择考核核人员时时，应考考虑的两两方面因因素： 通过培训训，可以以使考核核人员掌掌握考核核原则，熟熟悉考核核标准，掌掌握考核核方法，克克服常见见偏差。 在挑选人人员时，按按照上面面所述的的两方面面因素要要求，通通常考虑虑的各种种考核人人选。 4、收集集资料信信息收集集资料信信息要建建立一套套与考核核指标体体系有关关的制度度，并采采取各种种有效的的方法来来达到。 5、做出出分析评评价1）确确定单项项

46、的等级级和分值值。 2）对对同一 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE o 项目 项项目各考考核来源源的结果果综合。 3）对对不同项项目考核核结果的的综合。 6、考核核结果反反馈1）考考核结果果反馈的的意义。 2）考考核结果果反馈面面谈。 建立和谐谐的面谈谈关系的的几个方方面； 提供信息息和接受受信息，进进行反馈馈的技巧巧。 7、考核核结果运运用考核核结果的的运用，也也可以说说就是进进入绩效效管理的的流程。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit&

47、section=11 o 编辑段落: 绩效指标的主要形式与内容 编辑绩效指标标的主要要形式与与内容 （一一） HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87 o 关键绩效指标 关键键绩效指指标( HYPERLINK /wiki/KPI o KPI KPII)即用用来衡量量某一职职位工作作人员 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%BB%A9%E6%95%88 o 工作绩效 工工作绩效效表现的的具体量量化指标标，是对对工作完完成效果果的最直直接衡量量方式。关关键绩效

48、效指标来来自于对对 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%80%BB%E4%BD%93%E6%88%98%E7%95%A5 o 企业总体战略 企业总总体战略略目标的的分解，反反映最能能有效影影响 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E4%BB%B7%E5%80%BC o 企业价值 企业业价值创创造的关关键驱动动因素。设设立关键键绩效指指标的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC o 价值 价价值在于于：使经经营管理理者将精精力集中中在对绩绩效有最最大驱动动力的 HYPERLINK /wiki

49、/%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 经营 经经营行动动上，及及时诊断断 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 生产 生产经营营活动中中的问题题并采取取提高绩绩效水平平的改进进措施。 KPPI指标标并不一一定能直直接用于于或适合合所有岗岗位的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%91%98%E8%80%83%E6%A0%B8 o 人员考核 人人员考核核，但因因为KPPI指标标能在相相当程度度上反映映组织的的经营重重点和阶阶段性方方向，所所以成为为绩效考考核的基基础。关关于KPPI指标标的具体体提取与与分解方方法在第第三部分分中予以

50、以详细说说明。 （二二） HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%9B%AE%E6%A0%87%E4%B8%8E%E8%BF%87%E7%A8%8B%E8%AE%BE%E5%AE%9A o 工作目标与过程设定 工作作目标与与过程设设定即由由上级领领导与员员工共同同商议确确定员工工在考核核期内应应完成的的主要工工作及其其效果，并并在考核核期结束束时由上上级领导导根据期期初所定定目标是是否实现现，为员员工绩效效打分的的绩效管管理方式式。它是是一种对对 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%81%8C%E8%B4%A3 o 工

51、作职责 工作职职责范围围内的一一些相对对长期性性、过程程性、辅辅助性、难难以量化化的主要要工作任任务完成成情况的的考核方方法。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=12 o 编辑段落: 建立绩效管理系统的条件 编辑建立绩效效管理系系统的条条件 建立立新的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 绩效管理系统 绩绩效管理理系统要要求有一一些内部部和外部部条件

52、支支持和保保证，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要从流程程和组织织结构上上界定清清楚各 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E8%83%BD o 职能 职职能、职职位对于于 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 战略目标 战略目目标的支支持程度度；必须须统一公公司上下下尤其是是各级 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%B4%E7%BA%BF%E7%BB%8F%E7%90%86 o 直线经理 直直线经理理对于绩绩效管理理的认识识；建立立畅顺有有效的信信息沟通通渠道等等等。因因此，要要建立

53、HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB o 绩效管理体系 绩绩效管理理体系并并希望能能行之有有效，应应当具备备一定的的前提条条件。 表： HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AE%A1%E5%88%92 o 绩效计划 绩效效计划建建立所需需的支持持条件组织织结构、部部门设置置、 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 业务流程 业务务流程、职职位工作作职责的的确定是是制定绩绩效计划划的

54、基础础，也是是理解目目标职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果的前前提。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=13 o 编辑段落: 企业绩效管理制度的基本内容1 编辑企业绩效效管理制制度的基基本内容容 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86#_note-.E4.BA.BA.E5.8A.9B.E8.B5.84.E6.BA.90.E7.AE.A1.E7.90.86 l _note-.E4.BA.B

55、A.E5.8A.9B.E8.B5.84.E6.BA.90.E7.AE.A1.E7.90.86 1一、制定定企业绩绩效管理理制度的的基本原原则1.实用性性原则 在制制定企业业的绩效效管理制制度时，应应充分考考虑企业业人力资资源管理理的水平平及企业业的经营营特点和和行业特特点，还还需考虑虑绩效管管理方案案制订和和实施所所需的人人力、财财力和物物力。考考评工具具和方法法是否适适合员工工的素质质特点。 2.客观公公平原则则 员工工的实际际工作表表现和职职务说明明书中对对工作内内容的描描述是绩绩效评价价的依据据，无论论用什么么方法进进行绩效效评价，都都要以此此为客观观依据，对对考评者者实事求求是地做做出

56、评价价。同时时，应在在考评中中一视同同仁，避避免人为为因素使使绩效评评价结果果与员工工的实际际工作绩绩效有较较大的差差距，影影响绩效效评价结结果的可可信度。为为此，要要建立科科学适用用的考评评指标体体系和考考评标准准，应尽尽量采用用客观公公正的尺尺度，尽尽量使用用绝对考考评方法法。 3.全面原原则 绩效效评价的的结果是是为了提提高员工工的工作作绩效，所所以在绩绩效评价价要素的的选择方方面，应应尽量能能够概括括所需绩绩效评价价工作岗岗位的工工作内容容和任职职者的素素质要求求是否符符合岗位位的要求求。在时时间的选选取上和和在绩效效事件的的选取上上都要把把握全面面的原则则，只有有对员工工进行全全面的

57、评评价，才才能准确确地对员员工的绩绩效进行行衡量，才才能提高高绩效评评价的效效度。在在现代企企业中实实行的考考评方法法，基本本上都是是多层次次、 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%9A%E6%B8%A0%E9%81%93 o 多渠道 多渠渠道、全全方位的的考评。 4.公开原原则 绩效效评价工工作应是是公开的的，要对对评价的的标准、考考评的程程序、考考评的方方法及时时间的选选择等等等公开宣宣布，使使员工心心里有数数，积极极参与到到考评中中来，而而不是被被动地等等着上级级考评。同同时，考考评的结结果也应应该是公公开的，这这样有利利于员工工的横向向和纵向向的比较较，明确确自己在在整个企企

58、业中的的绩效水水平，自自己可以以确定今今后的努努力方向向。公开开和公平平原则是是绩效评评价的两两个基本本原则。 5.相对稳稳定原则则 绩效效评价的的要素和和绩效评评价方法法及绩效效评价的的频度一一旦制定定出来，就就要保持持其实施施在一定定的时段段内的持持续性，朝朝令夕改改，员工工没有归归属感，不不利于长长久地激激励员工工，更不不利于组组织的稳稳定性。所所以，在在制定绩绩效评价价方案以以前，应应进行充充分的调调查和详详细的设设计，并并请专家家进行论论证，以以保证实实施的有有效性。但但这并不不意味着着绩效评评价的内内容和方方法是一一成不变变的。随随着科学学技术的的发展，生生产方式式的变化化，工作作

59、内容也也在变化化，相应应的绩效效评价内内容和方方法也在在变化，必必须及时时地丰富富、完善善及改进进现有的的绩效评评价方式式以适应应实际情情况的变变化，才才能使绩绩效评价价系统持持续地良良性循环环，稳定定地提高高员工的的绩效。 二、企业业绩效管管理制度度的内容容企业业绩效管管理制度度包括如如下基本本内容： 1.绩效管管理制度度的指导导思想、基基本原则则、绩效效管理的的战略地地位。 2.绩效考考核的对对象、考考核周期期、考核核机构、考考核时间间与考核核程序。 3.绩效考考核的主主体、考考核维度度及考核核权重设设计。 4.考核者者的培训训和绩效效考核的的实施，考考核表的的管理与与查阅。 5. HYP

60、ERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E9%9D%A2%E8%B0%88 o 绩效面谈 绩效面面谈的目目的、绩绩效面谈谈沟通的的步骤、员员工申诉诉及其处处理。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=14 o 编辑段落: 绩效管理带来的困惑 编辑绩效管理理带来的的困惑把 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8 o 绩效考核 绩效考考核当作作绩效管管理 只是把考考核结果果作为