阿米巴实战课件

1、阿米巴实战阿米巴实战2稻盛和夫简介1932年出生于日本鹿儿岛1955年毕业于鹿儿岛大学工学部1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时年 27岁）1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）， （时年 52岁）这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元。2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫重

2、新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。4稻盛和夫简介1932年出生于日本鹿儿岛3稻盛和夫与中国1975年首次访华1985年接待时任国务委员的张劲夫先生为团长的中国政府要员组成的访日团，并向中国赠送一套“京瓷生产的太阳能发电设备”向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支持开展了 “中国少年友好交流访日团”等多项交流活动 2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”。为西部地区有代表性的12所大学的学生提供奖学金2004年受曾庆红的邀请在中央党校演讲2009年受邀参加国庆观礼5稻盛和夫与中国1975年首次访华4

3、成功方程式人生工作的结果 = 思考方式热情能力“能力”，是指才能或智能等先天性的资质；“热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力；“思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。” 6成功方程式5经营之道企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。 他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。 7经营之道企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，6商业理念“

4、君子爱财，取之有道。”“君子散财，行之有道。”稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”8商业理念“君子爱财，取之有道。”7思维方式他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。他指出：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。 9思维方式他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人什么是“阿米巴”？什么是“阿米巴”？9变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。属原生动物，主要生活在清

5、水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。 生物学意义上的“阿米巴”11变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。属原生动物，10“阿米巴”经营组织制造阿米巴销售阿米巴研发阿米巴管理阿米巴根据市场需求开发新产品通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度支持阿米巴12“阿米巴”经营组织制造销售研发管理根据市场需求开发新产品为什么采用“阿米巴”？为什么采用“阿米巴”？12阿米巴的产生与发展当企业发展到200

6、多人的时候，经营力不从心。开始划分独立的经营单位。京瓷公司现有3000个阿米巴。面对浪费，为什么大部分的人不着急？成本过高，为什么管理者也麻木不仁？ 当事人不是老板 14阿米巴的产生与发展面对浪费，为什么大部分的人不着急？13每一位员工都是主角阿米巴经营的三个目的确立与市场挂钩的部门核算制度培养具有经营者意识的人才实现全体员工共同参与经营15每一位员工都是主角阿米巴经营的三个目的14确立与市场挂钩的部门核算制度核心：与市场挂钩（实现全员参与经营）关键：需要现在的数字形式：小经营单元公司内部购销机制追求目标：销售额最大化同时经费最小化直接传递市场动态,即刻做出应对共同标准：“做人何为正确”公平,

7、公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力,善意,关系,谦虚,博爱阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。16确立与市场挂钩的部门核算制度核心：公平,公正,正义,勇气15培养具有经营者意识的人才核心：伙伴形式：共同经营有较高自由度，更需要经营理念经营权下发给阿米巴领导17培养具有经营者意识的人才核心：经营权下发给阿米巴领导16实现全体员工共同参与经营目的：经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。化解劳资对立的“大家族主义”告诉员工公司实情用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感18实现全体员工共同参与经营目的：什么

8、是阿米巴经营模式阿米巴是一种经营方法，也是一种组织形态，是在以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部不断培养具备经营者的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营经营意识就是老板的意识，利润的意识。什么是阿米巴经营模式阿米巴是一种经营方法，也是一种组织形态，阿米巴经营的本质是一套基于牢固经营哲学，分部门核算的会计体系，它适合各行各业，各种规模的企业。是从粗放型经营转为精细化经营的一种模式。是甄别盈利点和亏损点从而予以对应对策的会计体系。阿米巴经营的本质是一套基于牢固经营哲学，分部门核算的会计体系阿米巴经营的本质 8从人心出发，让员工实现物质与精

9、神双丰收的现代经营，逐步建成幸福型企业5通过内部买卖机制，进行独立核算，传递市场压力，促进外部竞争。6以利润为核心目标，用科学的组织业绩管理和业绩评价衡量员工贡献，并实现永无休止的循环改善；7构建相对公平的分配体系，创造积极向上的业绩文化，释放企业潜能2将企业划分为一个个小的经营中心（利润中心和费用中心）3以年度计划为基础，从企业内部选拔巴长，运用经营会计实现量化分权，将经营权逐级下放而快速培养人才。4通过事先计划，事中管理、事后评价，以及不断缩短的PDCA循环周期和不断细分的核算单元系统控制分权风险。1以企业的经营哲学和经营管理理念，经营原理原则为指导幸福型企业阿米巴经营的本质 8从人心出发

10、，让员工实现物质与精神双丰收的整个公司看做一个大的阿米巴；SBU（战略事业部）理解为小一点的阿米巴，是独立核算的经济单位，SBU继续划分为小的阿米巴（min-sbu）微事业经营单位；再继续划分就是cell-sbu ,就是稻盛和夫讲的阿米巴小集体。P1-P5是SDU(战略发展单元)即未成熟的事业部。阿米巴整个公司看做一个大的阿米巴；SBU（战略事业部）理解为小一点阿米巴三分天下分权分责 阿米巴经营分利阿米巴三分天下分权分责 阿米巴经营分利我们企业在推导阿米巴可能遇到的阻碍1、首先明确阻力是企业最稳定的力量2、既得利益者、安于现状者、原有框架改变后的影响3、缺乏统一价值观，没有向心力4、缺乏战略，

11、盲目多元化5、组织问题、人浮于事6、缺乏经营意识，一直亏损或盈亏不平衡7、缺乏成本意识，费用得不到控制8、公司的计划与现场脱节9、企业为了销售额，盲目多元化扩张10、组织官僚，制度僵化11、无人关心核算，关心利润，或错误认知利润12、组织与员工距离远，心思不统一。我们企业在推导阿米巴可能遇到的阻碍1、首先明确阻力是企业最稳行动步骤1、导入经营会计，报表2、剥离非核心业务3、减本增效4、提高全员经营意识5、每月一次业绩报告分析会6、部门核算制为基础的新组织机制，量化分权7、新工资体系8、内部交易和阿米巴推导。行动步骤1、导入经营会计，报表导入的阶段和内容学习期：阿米巴经营原理的学习、阿米巴的本质

12、、阿米巴的构成、组织划分的原理和原则、经营会计的构造原理。导入期：组织的划分及内部交易的建立、经营会计的构建和应用、经营哲学与战略体系的构建；巩固期：业绩分析及循环改善体系的构建、年度经营计划及量化分权体系的构建、业绩考评与激励机制体系的构建；运行期：核心人才的平台构建：核心管理层。导入的阶段和内容怎样实现阿米巴经营？怎样实现阿米巴经营？26划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化28划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化阿米巴实战28划分阿米巴两个任务：把组织细分为事业组成单位阿米巴之间定价三个原则：合理划分第一个条件：独立核算第二个条件：独立完成业务第三个条件

13、：能够贯彻公司整体的目标和方针时刻不断地调整组织做出公平公正的判断并非越细越好有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。根据市场的变化和对手的动态定价原则：从最终售价倒推参考该业务的市场价格30划分阿米巴两个任务：并非越细越好有明确的收入，同时能够计划分阿米巴职能基本作用制造通过生产出，令客户满意的产品， 创造附加价值销售通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度研发根据市场的需求，开发新产品核心技术管理支持阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作划分阿米巴职能基本作用制造通过生产出，令客户满意的产品， 创30划分阿米巴四个标准：集体小，职能明确组织灵活

14、，能应对市场变化经营者能够全盘掌握业务状况支持阿米巴经营的经营管理部门32划分阿米巴四个标准：组织的定义就是人的集合体，其本质是为了创造和获取价值，包括物质及精神价值。分为共同体和功能体，组织始终面临三个问题：效率、风险、持续。阿米巴是组成整个公司的一个功能体，各阿米巴组织按功能划分；开展业务活动，各阿米巴之间最大限度发挥功能和职责，必须自主经营、独立核算，并且相互协调。自主经营有助于满足个体需要，但相互协同才能满足整体需求，实现共同发展。组织设立正确的组织结构必须基于客户需求结构和企业资源能力来考量。策略决定组织、组织决定业绩如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定

15、成败的关键。组织的定义就是人的集合体，其本质是为了创造和获取价值，包括物32划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化34划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化设立正确的组织结构名词解释：SDU-战略发展单元，意即还未成熟、孵化中的新事业部。SBU-事业部，已经在运营中并能够产生价值创造利润的独立单位。P1-P5为SDU量化分权-赚取利润的责任和使用费用的权力下放给经营者。任何公司都必须以上三种层次，分别对应战略、战术、战斗阶层。构建的目的是为了解决：分工与协同（效率）、生存与发展（持续）、分权与集权（风险）的矛盾；只有这三者得到解决，才能创造价值。设立正确的组织结

16、构名词解释：量化分权新事业开发事业量化分权SBU的多样性开发机能量化分权战略政策整体体制战术政策部分体制战斗政策团队体制量化分权新事业开发事业量化分权SBU的多样性开发机能量化分权基本思路：设置公司辅助机能 SBU/SDU 设置事业部 依据业务链设置事业部部门架构 依据业务链设置SBU内部组织 寻找公共机能基本思路：设置公司辅助机能传统与阿米巴对比传统与阿米巴对比三种典型的阿米巴经营单元成本中心：采购、生产费用中心：财务、人资、利润中心：采购、销售三种典型的阿米巴经营单元成本中心：采购、生产阿米巴组织划分顺序七级阿米巴自下而上，逐级细分六级阿米巴五级阿米巴四级阿米巴三级阿米巴二级阿米巴一级阿米

17、巴法人单位事业部部科系班组阿米巴组织划分顺序七级阿米巴自下而上，逐级细分六级阿米巴五级生产单位基层阿米巴机构图此为生产型企业考虑产品种类和工艺流程进行划分，各工序和产品可以进行内部交易，形式上更为灵活。处于同一价值链或不同价值链的都可以以客户为中心进行内部交易。流程产品 贴片组装 检验 包装仓储 物流探测器组 控制器组 外围组 贴片组 检验组 生产单位基层阿米巴机构图此为生产型企业考虑产品种类和工艺流程40委任责任人让有实力的人来担任领导实力主义原则，不问年龄和阅历不撒谎、不欺骗、要正直领导应该成为公正的裁判领导就是阿米巴的经营者42委任责任人让有实力的人来担任领导41划分阿米巴委任负责人制定

18、核算模式阿米巴运行根据情况变化43划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化42制定核算模式1区别于正统的会计模式-京瓷会计原则独特的单位时间核算制三个方法收入掌握方法费用掌握方法时间掌握方法44制定核算模式1区别于正统的会计模式-京瓷会计原则43制定核算模式（2）京瓷会计原则不拘泥于会计常识，回归事实本质。一一对应原则物资一流动，马上开具票据双重确认原则至少由两人确认数据（保护员工）完美主义原则肌肉型经营原则没有赘肉 无长期库存 现用现买固定资产的投入谨慎 提高核算原则现金本位经营原则会计利润PK现金玻璃般透明的经营原则45制定核算模式（2）京瓷会计原则不拘泥于会计常识，回归事实

19、44制定核算模式（3）独特的单位时间核算制追求“两化”：销售最大化经费最小化以市场价格为基础力所能及制造和销售部门都是盈利部门用金额表示目标和成果每天进行核算用核算表统一运作管理阿米巴之间可以调拨时间京瓷将核算时间精确到0.5小时阿米巴领导的工作重点：提高单位时间盈利能力阿米巴只控制自己能够控制的46制定核算模式（3）独特的单位时间核算制追求“两化”：阿米45结算收益制定核算模式（4）一.收入掌握方法售价-成本=利润与市场价格挂钩制造成本销售佣金结算销售额销售经费制造部门销售部门售价销售部门收入制造部门成本订单生产方式下的内部结算方法47制定核算模式（4）一.收入掌握方法制造成本销售佣金结算销

20、46制定核算模式（5）制造成本结算销售额销售经费结算收益销售成本制造部门销售部门销售部门售价制造部门售价库存销售方式下的结算方法48制定核算模式（5）制造成本结算销售额销售经费结算收益销售47制定核算模式（6）工序A工序B工序C制造合计对外出货100万100万内部销售30万70万100万内部采购30万70万100万生产总值30万40万30万100万工序A工序B工序C对外出货内部订货物资与资金的流动公司内部购销49制定核算模式（6）工序A工序B工序C制造合计对外出货1048制定核算模式（7）工序A工序B工序C制造科合计销售部门对外出货100万100万内部销售30万70万100万内部采购30万70

21、万100万生产总值30万40万30万100万支付佣金3万7万10万20万10万获取佣金3万7万10万销售佣金负担额3万4万3万10万50制定核算模式（7）工序A工序B工序C制造科合计销售部门对49制定核算模式（8）二.费用掌握方法在采购时计入经费由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门）细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）三.时间掌握方法关注总的时间总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持总时间=（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间51制定核算模式（8）二.费用掌握方法50制定核算模式（9）部门活动结果反映在核算表中公平、公

22、正、简约用“业绩”和“余额”掌握业务流程市场调查谈判包装订单材料准备制造制造出货接收要求付款出货发送应收账款 管理入账销售制造经营管理销售业绩管理余额管理接单业绩生产业绩销售业绩入账业绩制造订单余额销售订单余额库存应收账款余额票据余额52制定核算模式（9）部门活动结果反映在核算表中市场调查谈判阿米巴会计学分为三个部分：经营会计，管理会计，财务会计；阿米巴经营会计是阿米巴会计学的一个会计分支，阿米巴根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助经营者即时作出决策。经营会计只是一种报表,即是每日单位时间效益核算表。通过阿米巴经营报表的分析, 提供经营报表的及时性，

23、在经营会计报表中才体现出即时性。对于管理会计与财务会计的不同点在于阿米巴经营会计具有真实的日报表、周报表、月报表组合。对企业内部的报告存在真实性，而传统的会计报表是对企业内对外的报告，真实性相对较低。阿米巴经营会计的格式一样，内容一样，分析方法也是一样。分为三种分析法：还债能力、运营能力、内部定价毛利润的核算能力。定制阿米巴经营目标有此类数据组成。定义：企业根据实际状况，运用会计手法，通过数据进行核算，对各个阿米巴实施经营管理，旨在提升企业经营能力，经济收益与企业的安定性的会计。阿米巴会计学分为三个部分：经营会计，管理会计，财务会计；阿米科目区别管理会计财务会计经营会计单位时间核算主要目的提供决策依据提升成长效益外部利益者使用应用对象管理干部干部员工股东与政府数据来源原始经营依据原始经营依据首次整理加工会计作用提升经营水平提升管理水平不直接提升经营报表设计经营数据每日单位时间效益核算表企业会计准则经营会计，管理会计，财务会计科目区别管理会计财务会计经营会计单位时间核算主要目的提供决策经营会计报表及数据关系变动费：以销售额成正比增加的费用固定费：以销售额不成正比增加的费用，即销售额为零也要发生的费用。经营会计报表及数