项目管理手册范本

1、. .页脚.项目管理手册前言遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规项目管理制 度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求， 制订了项目管理手册（以下简称手册）。按照项目 管理的基本规律，手册规定了多个法人层级之间的项目 管理权责关系。通常情况下，项目管理的主体是直接承担工 程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派 出的项目部。无论哪级企业承接的何种类型的工程项目，项 目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中， 企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项 目部按照企业确定的目 标、授予的权限、配备的资源，发挥项目团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，以合理

2、的 手段，实现各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管 理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景不同而必然有所 差异，项目管理的基本规律及核心容具有普遍性。因此，手 册在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合企业特 色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过 程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉 络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式 对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类. .型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、 质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基 本容，确

3、保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会效益 和经济效益。借助于手册，各级工程管理及技术人员， 将能更准确地理解企业的项目管理方法，更系统地与企业的 管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更 快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、分包人员进行 指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将 更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高集团的项 目管理水平。总则目的贯彻中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理 基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。适用围本手册适用于四公局宣曲高速公路绿化项目经理部手册使用与修订使用本手册发至项目管理部门、相关职能部门，各项目部领

4、导及主要人员。手册持有人员应向部人员宣传并严格执行本 手册的规定。本手册是企业部文件，非经允许，不能复制、 赠送。人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由项目 管理部负责。第一章项目技术管理技术标准规管理参照有关的质量、安全及职业健康、环境管理体系文件，对于适用的国家、行业颁布的技术标准及规，由企业 负责识别。将现行采用的技术标准、规有效版本的目录清单 及时更新并通知项目部。项目部负责工程所在地的地方技术标准、规的识别，建立和发布地方技术规有效版本目录清单，及时更新有 关技术标准、规。项目部配置适用的技术规、规程，建立项目部技术规配置清单。作废的

5、标准、规及时回收销毁或加盖作废标记。图纸会审项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行部图 纸会审，形成部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就 设计意图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底， 解答有关问题。项目部根据会议意见，整理成正式的图纸会 审记录，经相关单位签字、盖章后发至图纸持有人。对于“重、大、特、新”项目，项目部总工程师应通知企业技术部门参加图纸预审和图纸会审。图纸持有人应将图纸会审容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术部门应定期检查图纸会审容 执行情况。工程洽商与设计变更工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经 建设

6、单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。设计变更：包括设计变更通知书、设计变更图纸， 一般由设计单位出具，建设单位及施工单位审核后实施。项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不能（便）施工、按图施 工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况 时，应提出合理建议，按合同相关规定办理工程洽商（技术 核定）。工程洽商单（技术核定单）、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部统一签收认可，及时转发至相应施工单位。图纸持有人及时在施工图对应部位标注洽商（核定） 或变更的日期、编号、更改容和依据等。计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和

7、施工准备情况产生影响，项目部及 时与建设单位办理签证。技术交底项目部在施工过程中按工程施工的需要进行施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。项目施工组织设计批准后，项目总工程师牵头向项目现场管理各工程师交底，明确项目的围、施工条件、施工 组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技 术推广计划、项目适用的技术规、政策等。项目施工方案批准后，由方案编制人向项目现场管理各工程师交底，明确分部工程（或重要部位、关键工艺、 特殊过程）的围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。项目各现场管理的工程师负责向分包单位的施工 人员进行分项

8、工程施工技术交底，交底容包括具体工作容、 操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项。劳务施工 队伍和分包单位的技术负责人向班组操作工人进行技术交底技术交底以书面形式或视频、语音课件、 PPT 文件、样板观摩等方式进行。交底后，交底人应组织被交底人 认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问。交底人应事先将 交底资料交总工程师审核确认，交底双方在技术交底书上签 字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存档。技术交底必须在工作开始前进行，办理好签字手续 后方可开始施工操作。项目质量管理项目质量策划与质量计划按股份项目质量管理及企业质量体系文件的有关规定执行检验与试验工程项目开工前，项目部总工程师组织

9、项目部相关部门编制物资进场验收计划、工程检验批划分及验收 计划，确定质量标准、检验和试验容。材料进场后，由材料工程师填写物资取样送检通知单及时通知项目部试验工程师。需要取样送检的过程产 品由项目部工区或作业面工程师填写过程产品取样送检通 知单及时通知项目部试验工程师。取样和送检进行见证：取样时项目部试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其 包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名 称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证 人员和取样人员共同签字确认。项目部试验工程师领取试验报告，填写项目检验和试验台帐，并将试验结果反馈项目总工程师，试验报告 送交

10、项目部资料员存档。质量控制施工过程质量控制：在工程施工前，项目质量总监将质量目标、质量保证措施向工区或作业面工程师交底或培训。各工区或作业面工程师再对各作业队进行技术交底或培训，并在施工过程中监督指导班组对分项工程的自检、互检。关键过程控制：模板工程、钢结构工程等是关键工 序，应制订专项施工方案，明确作业、管理人员职责、施工 机具及适宜工作环境、检验标准及人员要求。过程监视与测量：质量工程师对施工过程进行监视与测量，记录过程的人、机、料、法、环的输入是否持续有 效，当过程能力发生变化时应即令整改与纠正。质量问题或事故的处置：当发生质量问题或事故时， 质量工程师报告质量总监，通知项目部总工程师，

11、组织评审， 确认问题的影响程度及原因，研究处理方案。质量验收物资进场验收：按物资（设备）进场验收计划 执行；成品保护项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程及单位工程，即从工程开 工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。项目部生产经理是成品保护第一责任人，工程管理部门为责任部门，各作业面工程师是成品保护区域负责人， 项目部质量工程师对成品保护实施监督检查。项目部工程管理部门下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施，各作业面工程师进行技术交底时，向班 组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导 作业人员对成品实施保护。项目部质量工程师对成品保护进行

12、监督检查，发现问题即向项目生产经理、质量总监汇报并下达整改通知，督 促成品保护措施落实。项目安全与职业健康管理日常施工安全及职业健康管理项目部在工程开工前进行安全管理策划，搞好重大危险源识别并安排安全生产费用投入计划，建立健全项目部 安全生产责任制及安全生产管理体系。安全教育与培训按安全生产管理手册等规定执行。安全巡视与检查（包含现场安全文明施工） 按安全生产管理手册等规定执行。应急救援项目部在项目开工之初要识别项目实施围的紧急事项，综合考虑社会责任、社会现象、资金等方面的风险需 求，制定应急方案，配备必要的设备、器械、人员，确定工 作方法及职责。在项目实施的有关阶段进行应急救援演练，检验应急

13、救援应变及实施能力，完善应急救援方案。在紧急情况下，项目部根据应急预案和事件的具体情况，抢救伤员，保护现场，防止二次伤害，设置警戒标志， 按照“分级响应，快速处理，以人为本，积极自救”的工作原则，进行应急处置。处置完成后进行考核和经验总结。安全事故处理及成本分析按安全生产管理手册等规定执行。现场作业人员防护用品项目部根据现场作业人员工作性质、工种特点、防 护要求，建立现场各类作业人员防护用品配备标准。项目部对现场作业人员个人防护用品配备情况进行统计登记，建立台帐。按配备标准制订个人防护用品配备及 补充计划，及时配齐补充。项目部对个人防护用品的日常使用进行检查指导、 考核分析，督促防护用品的合理

14、使用和正确配备。项目环境管理环境管理实施计划项目部工程承包合同、当地环保法律、法规，确定项目 环保管理方案，确定项目部环保管理人员、设备设施配备、 管理容、管理措施、管理要求。环境管理因素识别与控制项目部对工作围进行详细分析，并相应确定环境影响因素，对环境影响因素的重要性进行评估环境监察与监测项目部安排人员对重要的环境影响因素的控制情况 进行监察与监测。项目部环保工程师根据检查情况填写有关的环保检查表格，并对检查中发现的不合格环保问题指导纠正，督促 整改。项目部定期对污水排放、木材消耗、纸消耗、水电、 燃料消耗进行统计分析，掌握环保数据。环境应急准备与应急措施项目部除对一般常见环保管理因素识别

15、外，应对化学品泄露、防洪、水浸、暴雨、特别气象等环境因素进行识 别，结合项目实施管理要求采取必要的应急准备及措施。项目部根据应急准备的需要，配备必要的物资、设 备，明确有关人员职责权限。项目部在开工之初可进行防化学品泄露演习，在雨 季之前进行防洪、防暴雨等方面的演习。卫生防疫按项目有关卫生防疫规定进行管理。项目节能减排按项目节能减排有关规定进行管理。项目收尾管理项目收尾计划项目在工程正式移交前一个月或者正式停工前一 周，制定项目收尾工作计划，妥善安排项目收尾工作。项目收尾工作计划确定工程收尾及移交管理、 人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、

16、环保、成本控制、 保安控制措施等容。项目收尾管理工作由项目部工程管理部门牵头组 织、指挥与协调，首先进行工地清理，按企业的安排将工程 移交建设方，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工 程保修、项目部撤离及考核等工作。现场清理项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案， 制定现场清理工作计划，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、 道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。现场清理工作由项目部工程管理部门负责，根据清理工作安排制订清理总体计划及每日作业计划，计划下达各 工区或作业面，项目部安全、质量、环保部门共同跟进，各 作业面作好施工日志

17、，并每天向项目部生产经理反馈每 日情况报告，项目部工程管理部门及时督促协调。项目部工程管理部门对剩余工程完成情况统计报量，项目部合约部门按合同向建设方办理结算收款业务。工程移交与工程竣工结算项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移 交条件后，向企业提出移交申请。企业组织有关人员对工程进行移交前检查验收，确 认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部 向建设方正式移交工程，办理工程移交手续。工程移交后，按合同履行交工后服务，由企业与建设方协商交工后服务的组织形式，既可在工程现场保留部分 项目部人员，也可在原项目部撤离的情况下，由企

18、业安排其 它人员承担工程移交后的服务。在项目部办理工程移交的同时，应按合同规定办理工程竣工结算。项目部按项目策划书及项目实施计划 确定竣工结算策略，编制竣工结算资料及有关方案，经企业审核批准后按合同规定的期限及途径报建设方或合同指定的结算办理单位。工程资料归档及移交项目部归档资料包括工程技术资料及项目部管理资料两部分。工程技术资料归档按国家及地方建 设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。项目部业务资 料由企业规定资料的围及具体类别。工程移交时，向建设方及建设档案管理部门移交项 目的技术资料，以便办理工程备案手续。工程移交时，项目部应将项目实施过程中的项目策划书、项目部实施计划及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料整理归档， 建立数据库，移交给企业档案管理部门或其它有关部门。养护期管理项目管理部门对项目的养护进行领导与监督，现场 保留的项目部或企业指定的养护服务单位负责工程养护期的养护工作。养护单位在承