家乐福中国CEO罗国伟：如何破解品质创新之考

1、家乐福中中国CEEO罗国国伟：如如何破解解品质创创新之考考在20009的前前6个月月，一向向以“跑跑马圈地地”著称称的家乐乐福只开开出了88家店这远远低于它它的竞争争对手沃沃尔玛330多家家的数字字。对于中国国消费者者，家乐乐福可以以称得上上是一个个“老品品牌”了了。它一一度创造造了在中中国零售售行业的的传说：门店数数和单店店销售额额连续数数年稳居居“双料料冠军”，它是是零售业业人才的的“黄埔埔军校”，在零零供关系系上屡遭遭诟病却却仍有大大批供应应商乐此此不疲地地与之合合作然而，在在“顺风风顺水”地经营营到第114个年年头时，风向突突变：不不仅20009年年年报以以及20010年年一季度度财报

2、业业绩下滑滑，而且且在20009的的前6个个月，一一向以“跑马圈圈地”著著称的家家乐福只只开出了了8家店店这这远低于于它的竞竞争对手手 HYPERLINK /usstock/hq/WMT.html 沃尔玛玛30多多家的数数字。更要命的的是，220100年初，中国连连锁经营营协会公公布的数数据显示示，大润润发在单单店销售售额上超超越家乐乐福，同同时伴随随的还有有此起彼彼伏的家家乐福店店长离职职传言。家乐福福到底发发生了什什么?中国经经营报本期对对话家乐乐福中国国区CEEO罗国国伟，让让我们看看看这个个很早进进入中国国的零售售巨头在在当前阶阶段有何何难言之之隐?家乐福中中国区CCEO罗罗国伟判断市

3、场场取舍的的三项标标准“现在我我们针对对欧洲市市场正在在做一项项再创创造的的工作，其中很很多思路路和方法法都是来来自新兴兴市场。”中国经经营报：无论论从20009年年年报还还是今年年公布的的财报来来看，家家乐福业业绩都出出现不同同程度下下滑。你你认为原原因是什什么?罗国伟：作为集集团的CCEO，我对于于我们去去年的业业绩显然然也不是是非常满满意。不不过之所所以这样样，是因因为家乐乐福内部部做出了了以下决决定：第第一我们们决定加加大在欧欧洲的资资金投入入和促销销力度，这是我我们业绩绩不够理理想的原原因之一一。第二个是是我们卖卖掉了在在意大利利南部的的业务，这个业业务发展展一直不不好，也也给我们们

4、造成了了很大的的损失，卖掉以以后我们们可以把把精力集集中到北北部。中国经经营报：家乐乐福评判判一个市市场去留留的标准准是什么么?还可可能退出出哪些市市场?哪哪些市场场家乐福福会选择择进一步步投资?罗国伟：我想判判断标准准应该包包括三点点：第一一，我们们是否在在这个国国家做得得与众不不同;第第二，我我们能否否在这个个国家做做得更好好;第三三，这个个国家本本身是不不是有强强大的经经济发展展潜力。对于那些些经济发发展不是是很有潜潜力的国国家，或或者在那那个国家家家乐福福始终无无法成为为零售业业的领军军者，同同时也不不能很好好显现出出和其他他零售竞竞争者与与众不同同的特点点，那么么这些国国家有可可能成

5、为为我们今今后考虑虑减少投投资的目目标。至于接下下来我会会考虑减减少哪些些或者增增加在哪哪些市场场的投资资，现在在还没有有一个具具体的目目标，但但是我肯肯定会把把家乐福福的重心心放在像像中国、巴西这这样有潜潜力的国国家。中国经经营报：我们们看到一一个有意意思的现现象家乐福福似乎总总是在商商业经济济欠发达达的地方方容易取取得较好好的成就就，眼下下家乐福福退出的的也正是是商业经经济较为为发达的的国家。你思考考过这个个问题吗吗?罗国伟：在很多多新兴市市场，家家乐福是是大卖场场和现代代零售行行业的创创始人，我们进进入时总总能带来来很多新新理念和和新商业业模式，这也是是为什么么家乐福福能在新新兴市场场发

6、展很很好的主主要原因因。但是，在在欧洲，家乐福福已经发发展了550多年年，它已已经有了了很多积积淀的东东西，我我们很难难撼动它它固有的的模式。可以透透露的一一点是，现在我我们对欧欧洲市场场正在做做一项“reiinveent”(再创创造)的的工作。“再创创造”的的很多思思路和方方法都是是来自新新兴市场场，比如如我们找找到一些些新的主主意和方方式，在在中国试试验发展展后觉得得不错，我们会会考虑把把它带到到欧洲去去，通过过新兴国国家成功功的商业业实践来来补充欧欧洲商业业模式的的进一步步发展。我们并不不希望成成为最大大的零售售商“家乐福福在中国国的发展展是跑马马拉松而而不是百百米冲刺刺，因为为百米冲冲

7、刺，很很难预测测公司的的人才储储备，也也很难保保证发展展。”中国经经营报：20009年年，家乐乐福在中中国门店店总数和和单店销销售额分分别被竞竞争对手手沃尔玛玛和大润润发赶超超。持续续14年年的领先先地位首首次遭遇遇挑战，你怎么么看待这这些竞争争?罗国伟：中国很很大，我我们很难难成为这这个国家家排名第第一的企企业。这这也是家家乐福越越来越意意识到的的一个问问题。中中国本身身发展非非常快，零售市市场同样样发展非非常快，能伴随随这个高高速发展展的节奏奏，已经经很不容容易了。对家乐福福来讲，我们并并不希望望成为最最大的零零售商，事实上上如果从从零售行行业排名名来讲，现在不不少中国国内资的的零售商商都

8、比家家乐福大大，比如如百联、国美。但是家家乐福最最关注的的是自己己的品质质，家乐乐福更看看重的是是20年年后，如如果我们们关注品品质、不不断创新新，那么么家乐福福依然是是一个百百姓喜欢欢的品牌牌。但是我们们希望在在不同地地区，家家乐福可可以成为为该地区区的一个个零售业业领军品品牌。比比如在沈沈阳我们们有8家家店，在在那里我我们有领领导地位位;在上上海我们们有199家门店店，同样样居于领领导地位位。我希希望以这这样的方方式在中中国不同同的地区区进行发发展。中国经经营报：家乐乐福的开开店和扩扩张计划划都受哪哪些因素素影响呢呢?罗国伟：现在家家乐福在在中国有有1500多家门门店，在在未来445年年内

9、这一一数目将将扩大到到3000多家，也就是是每年我我们会新新开255300家店面面。而过过去，这这个数字字一直维维持在每每年200255家。我把家乐乐福在中中国的发发展分为为三个阶阶段：从从19995年进进入中国国到20006年年是第一一阶段，我们在在这111年间开开了大约约80家家店;从从20006年20110年是是第二阶阶段，这这一时期期我们平平均每年年开222家门店店;接下下来从现现在开始始到未来来三五年年，我称称它为第第三阶段段，我们们的目标标是每年年开255300家。你可以看看到，我我们的发发展节奏奏是持续续、稳定定的，因因为这牵牵涉到一一个很重重要因素素，就是是人才储储备。人人才可

10、以以确保门门店的质质量，而而对家乐乐福来讲讲，门店店质量是是非常重重要的。我可以以举个例例子，如如果一年年开222家门店店，我们们需要培培养15500名名管理层层，去确确保222家门店店的正常常运营。我们现现在将这这个速度度增加到到每年225家门门店，我我们的人人才储备备也相应应要跟上上。从这方面面讲，家家乐福在在中国的的发展是是跑马拉拉松而不不是百米米冲刺。因为如如果是百百米冲刺刺，就很很难预测测公司的的人才储储备。一一旦储备备不够，或者培培养的人人才水平平不够，就很难难保证发发展。中国经经营报：家乐乐福预备备做哪些些与众不不同的事事情，以以提高市市场份额额?罗国伟：我还是是愿意用用刚才的的

11、三个阶阶段来回回答这个个问题。19995年20006年的的第一阶阶段，家家乐福是是一个“先锋”，它是是第一个个在中国国发展大大卖场业业态的零零售商;20006年20110年第第二阶段段则充满满了竞争争，这时时候很多多外资企企业、内内资大卖卖场都发发展起来来，大量量的门店店和品牌牌在发展展，我用用两个词词来形容容它：“发展”和“竞竞争”;现在我我们进入入了第三三个阶段段，一方方面我们们继续保保持着发发展的持持续性，另一方方面我们们开始把把发展重重心转移移到“品品质”和和“创新新”两点点上来。怎么提升升品质、怎么做做好创新新是我现现在最重重要的工工作，事事实上，我差不不多从每每天早上上一起床床就开

12、始始想这事事。中国经经营报：我们们能否谈谈得更具具体些。你预备备如何提提高家乐乐福的单单店效益益?罗国伟：第一，我们尝尝试进一一步优化化价格，来应对对目前的的通胀局局面，尤尤其在生生鲜食品品上加大大了力度度;其次次我们的的门店也也做了很很多活动动，你每每次去门门店会发发现很多多新的商商品、新新的促销销活动。我还是坚坚信，在在现在这这个充分分竞争的的商业环环境中，对家乐乐福来说说，最重重要的是是加强创创新。家家乐福现现在内部部开展了了一个“创新日日”的活活动，活活动的内内容是在在两天内内，把家家乐福所所有的地地区经理理、总经经理召集集在一起起，让他他们对如如何加强强创新献献计献策策。各种各样样的

13、意见见和点子子会不断断涌现，比如有有人会提提出如何何在店里里节能，有人会会提出怎怎样减少少结账排排队等待待时间，还有人人提出怎怎样改善善生鲜区区产品的的陈列、从而让让它们显显得更加加鲜活等等等。这这些想法法实际上上都来自自于我们们的员工工和门店店。我自己经经常会去去门店，向店员员们打听听，问门门店有没没有新的的活动、新的促促销、新新的产品品组合、新的服服务工作作方式等等等，因因为我觉觉得对家家乐福来来讲，永永远需要要一种创创新才能能在竞争争中立于于不败之之地。用专业的的方式解解决零供供争议“我到任任之后提提出了一一个内部部人员的的道德职职业规范范要求，并且专专设了道道德热线线。”中国经经营报：

14、在相相当长的的一段时时间内，家乐福福门店的的权力都都比较分分散，你你上任后后则做了了很多集集权工作作。你觉觉得这些些工作效效果如何何?罗国伟：事实上上，我正正在尝试试做分权权的协调调和平衡衡。对于于分权来来讲，把把权力下下放到门门店，这这意味着着门店对对市场的的敏感度度会很高高，能够够很快适适应市场场的需求求，这是是好事。但是当当你的公公司变大大、团队队也越来来越大后后，如果果1000多家门门店还都都各行其其是、没没有一个个通用的的标准，那显然然很不妙妙。这时时候，一一定程度度的集权权可以确确保公司司所有人人按照一一定的规规章制度度来办事事，同时时也有利利于保证证我们对对品质的的统一要要求。中

15、国经经营报：你在在尝试做做集权这这件事情情的时候候，是不不是也遇遇到了很很多来自自内部的的阻力?罗国伟：确实如如此。刚刚开始我我遇到了了一些阻阻力，毕毕竟它是是一个新新生的事事物。不不过，绝绝大部分分人是很很欣赏很很拥护这这样一个个政策的的，因为为大家明明白，如如果一些些人有这这样那样样的错误误行为，不光是是伤害了了公司，也伤害害了绝大大多数人人的利益益。中国经经营报：相比比其他零零售公司司，在零零售关系系上家乐乐福似乎乎总是受受到更多多诟病。你觉得得这是为为什么?罗国伟：我也听听说过之之前在零零供关系系有这样样那样的的争议，比如有有供应商商反映和和我们交交流让他他不是很很愉快。这是因因为家乐

16、乐福是第第一个进进入中国国市场的的外资零零售企业业，它最最早建立立了中国国的零售售供应链链，在和和供应商商合作中中出现一一些摩擦擦也是不不可避免免的。在在去年，家乐福福启动了了家乐福福合作伙伙伴日，合作伙伙伴日的的核心思思想就是是和供应应商建立立一个共共赢的商商业模式式，我们们在南京京启动了了该项目目，在南南京和武武汉已经经搞了两两场这样样的活动动，每场场活动我我们都邀邀请到上上百个供供应商，通过交交流、对对话以及及业务上上的沟通通培训，我们希希望建立立起一个个良好的的商业模模式。中国经经营报：你觉觉得改善善零供关关系的关关键点在在哪里?罗国伟：有一点点非常重重要，就就是在我我们和供供应商之之

17、间要建建立一个个长期的的、透明明的沟通通体制。我到任任之后提提出了一一个内部部人员的的道德职职业规范范要求，并且专专设了道道德热线线。现在在，我们们所有的的供应商商都知道道这个热热线，一一旦家乐乐福的采采购人员员在采购购当中有有违反职职业操守守的行为为，他们们就可以以通过热热线向家家乐福反反映相关关问题。道德热线线的开放放也是为为了向供供应商表表明我们们的坦诚诚，为了了让沟通通更加直直接，避避免一些些不应该该出现的的问题。以后，家乐福福肯定还还会和供供应商有有这样那那样的争争议，但但我觉得得有争议议是很正正常的，关键是是我们要要用专业业的方式式去解决决它。记者观察察 曾经透支支的家乐乐福和罗国

18、伟伟将家乐乐福发展展分成三三个阶段段不同，一位在在家乐福福工作长长达111年的资资深家乐乐福员工工，在梳梳理家乐乐福商业业模式时时，做了了四个阶阶段的划划分：19955年119999年，开开拓市场场的生存存阶段，主要方方式店长长责任制制;19999年年20002年年，营销销和采购购分离的的中央采采购集权权阶段;20002年20006年，营采分分离的中中央和区区域集权权阶段;20006年20009年，区长责责任制的的中央集集权阶段段。在这位资资深家乐乐福人长长达3万万多字的的描述和和剖析中中，家乐乐福中国国15年年的发展展脉络豁豁然清晰晰：店长责任任制(中中央分权权)让家家乐福在在最短的的时间里

19、里成为国国内零售售行业的的翘楚，但是也也带来了了系统和和制度上上的缺陷陷，比如如人治大大于法治治，比如如过度放放权却缺缺乏相应应监督机机制对其其管控。从20000年初初起，家家乐福开开始了“温水煮煮青蛙”式的渐渐进集权权调整。但是，过程并并不顺利利，许多多新的问问题更是是因此萌萌生。比比如对利利润的过过分强调调，比如如对部分分员工利利益的不不恰当挤挤压等。20099年，堪堪称家乐乐福在中中国发展展过程中中的一个个关键节节点。这这一年家家乐福不不仅负面面新闻不不断，而而且在当当年年底底，其持持续144年的门门店总数数和单店店销售额额“冠军军”位置置分别被被沃尔玛玛和大润润发赶超超。有人人据此评评价：家家乐福疲疲态初现现。和中国国经营报报记者者交谈时时，谈及及家乐福福的业绩绩下滑，罗国伟伟尽量轻轻描淡写写。他试图向向记者强强调的是是另一个个观点：家乐福福或许不不能成为为最大的的零售公公司，但但是家乐乐福正致致力于做做最受消消费者喜喜爱的零零售品牌牌。然而，怎怎么做到到这个“最喜爱爱”，相相信罗自自己必然然也深谙谙这不是是一件容容易的事事情。企业的社社会资本本包括