某地产项目管理制度

1、苏州公司司工程管管理控制制文件（第一版版）目录1. HYPERLINK l 工程管理部工作职责 工工程管理部工作职责12. HYPERLINK l 项目经理部的架构与建制 项项目经理部的架构与建制83 HYPERLINK l 项目目经理现现场管理理制度 项目经理部工程管理程序134. HYPERLINK l 工程招投标工作管理制度 工工程招投标工作管理制度175. HYPERLINK l 工工程管理理部工地地检查制制度 工程管理部工地检查制度216. HYPERLINK l 总包、监理单位考核制度 总总包、监监理单位位考评考核制制度 2447. HYPERLINK l 项目经理部合同管理制度

2、项项目经理部合同管理制度258. HYPERLINK l 工程施工组织设计审查制度 工工程施工组织设计审查制度2779. HYPERLINK l 施工图纸会审管理制度 施施工图纸会审管理制度3010. HYPERLINK l 工程质质量控制制及管理理办法 工程程质量控制及管理办法33411 HYPERLINK l 进度管理规范 工工程进度度控制及管理办法33712. HYPERLINK l 甲供材料管理办法 甲供供材料管理办法3813. HYPERLINK l 材料设备采购管理制度 材料设备采购管理制度4214 HYPERLINK l 文档管理制度 项项目经理理部文档管理制度129915. H

3、YPERLINK l 住宅交付使用标准规定 住宅交付使用标准规定 113216. HYPERLINK l 文明工地标识标准 文明工工地标识标准145517. HYPERLINK l 工程技术咨询管理制度 工程技术咨询管理制度149918. HYPERLINK l 合格材料设备供应商评审表 项目管理控制表单115119 HYPERLINK l 工程签证管理制度 设设计变更和工程签证管理程序序157720. HYPERLINK l 工程例会管理制度 例会管管理制度度工程管理理部工作作职责部门目标标建立完善善工程管管理的规规范性文文件及相相关制度度，为各各项目经经理部提提供技术术、信息息支持，使公司

4、司在规定定时间内内，以具具竞争力力的成本本，提供供高品质质及不断断改进的的住宅产产品，在在客户中中建立优优质及物物有所值值的良好好声誉。基本职责责项目管理理：工程程管理制制度、工工作流程程检查，工程计计划、质质量等监监控，项项目风险险预控。材料设备备采购：选择合合格供应应商，样样板示范范，招投投标工作作，合同同履约检检查，供供应商评评估。技术管理理：建筑筑技术信信息收集集，专业业培训，优化设设计，信信息交流流。部门经理理岗位职职责确定部门门的组织织构架，明确下下属的工工作范围围、工作作要求及及工作目目标；选择下属属，进行行技能培培训，以以便保证证人才和和物力的的使用效效率最高高；组织部门门工作

5、周周例会，检查指指定业务务工作完完成情况况， 贯贯彻实施施公司及及本部门门的规章章制度；对本部门门的工作作承担责责任；协助下属属处理重重要的和和困难的的工程管管理或技技术性问问题；在建筑新新材料、新技术术、新工工艺方面面与外界界进行交交流，建建立专业业顾问人人才信息息库；检查监控控各项目目管理部部工程进进度，及及时将信信息反馈馈公司管管理层，以确保保公司的的经营计计划的实实施，项目管理理工程师师岗位职职责（土土建）组织公司司相关部部门进行行施工总总承包、施工监监理招投投标工作作并对所所有过程程中资料料进行汇汇总归档档。根据工工地检查查规范及及考核标标准，定期或或不定期期考核各各项目部部土建工工

6、程质量量、进度度、成本本控制和和现场安安全文明明施工管管理业绩绩，并提提供书面面报告；收集和整整理土建建工程管管理的新新思路、新方法法、新技技术和新新工艺，为项目目部提供供技术服服务支持持；审查重大大施工方方案，对对项目关关键工序序质量持持续关注注，参与与项目工工程样板板验收；跟踪熟悉悉有关设设计、施施工规范范，确保保各项目目部执行行的是最最有效的的工程规规范；材料管理理工程师师岗位职职责负责编制制和更新新工程材材料招投投标、甲甲供材料料、供应应商履约约评估、信息管管理等管管理程序序文件；建立和完完善建材材供应商商和产品品质量标标准、建建材行情情信息库库。力求求材料性性能特征征应用用技术精精湛

7、。保保证材料料采购有有可操作作性、实实用性、可追溯溯性；扩大信息息渠道，公平、公正选选择供应应商，降降低工程程和管理理成本，提高工工作效率率和管理理技能。建立和完完善采购购信息，建立合格供供应商名名册，保证工工程质量量，规避避风险。编制招招标文件件标准文文本评评标标准准相关关表单；组织并负负责实施施甲供材材料采购购招投标标和合同同签约工工作；确确保按计计划实施施；定期检查查合同履履约及现现场执行行情况，协助项项目部对对供应商商进行协协调；积极推广广应用新新材料、新技术术，定期期组织各各项目部部交流、研讨、培训等等活动，力求直直接体现现在设计计方案或或设计施施工图中中；公正、公公平考核核供应商商

8、合同履履行情况况，收集集各方面面信息，填写合格供供应商评评审表，作为为今后项项目材料料采购供供货商选选择的依依据。项目管理理工程师师岗位职职责（配配套）配合采购购工程师师按计划划实施相相关配套套材料的的采购；根据工工地检查查规范及及考核标标准，定期或或不定期期考核各各项目部部配套工工程质量量、进度度、成本本控制和和现场安安全文明明施工管管理，并并提供书书面报告告；在设计前前期，组组织项目目配套工工程师、项目发发展部、设计部部确定并并优化管管线方案案；参与项目目部的配配套实施施计划编编制，并并实施监监控并及及时将信信息反馈馈至相关关部门；为项目部部提供配配套专业业的培训训和技术术支持，协助项项目

9、部解解决配套套问题；监控项目目部配套套工作的的计划执执行情况况，关注注关键工工作的计计划和质质量实施施情况，及时信信息反馈馈；配合、跟跟踪项目目发展部部的前期期配套工工作，提提供技术术支持，参与项项目部的的配套验验收；1项目目管理A. 招招标管理理汇总投标单位情况安排考察事宜报主管总经理审批明确拟邀竟标单位汇总考察情况实施考察报主管经理审批制定考察细则收集各类招标文件汇总各部门意见请各相关部门提意见优化招标文件修改报主管总经理审批与考察排名靠前的施工单位进一步联系，阐明我公司具体要求。明确其最终合作意向。进行招投标明确工程指导性造价明确让利范围、工期、保修期、一标几投，中标安排等招标具体内容明

10、确标段划分及分配原则招标阶段明确招标小组组长听取各项目部对原招标文件的意见明确评标原则项目经理资料项目部成员资料在建项目已建项目确定考察小组成员考察日程安排B. 工工程管理理 进度管管理要求各项项目部每每月初提提供当月月的施工工进度计计划。要求各项项目部提提供每周周例会会会议纪要要。每月至现现场检查查实际进进度情况况，对可可能出现现的工期期拖延提提出预警警。针对出现现进度延延期的工工作，要要求各项项目部提提供补救救措施及及下一步步相应的的赶工方方法。以以便工程程部跟踪踪检查。 质量管管理做好与技技术管理理小组的的对接工工作，及及时了解解新技术术、新材材料的情情况。参加各项项目部施施工图纸纸会审

11、会会议。对施工中中遇到的的难题提提供技术术支持。不断收集集最新的的施工规规范，并并及时提提供给各各项目部部作为参参考。对项目部部提交的的施工组组织设计计进行审审查备案案。每月至施施工现场场检查施施工质量量（主要要为主体体结构质质量及四四大渗漏漏施工质质量）。及时至现现场检查查重要节节点（如如基坑开开挖、浇浇筑砼、屋面面及卫生生间防水水、门窗窗安装、外墙粉粉刷等）的施工工质量做做为月考考评报告告的依据据。在公司内内部组织织各项目目部相互互学习。不定期组组织项目目部及施施工单位位参观其其他施工工项目（以市优优质结构构及白玉玉兰工程程为主）。 安全文文明施工工管理定期收集集各类最最新的安安全文明明施

12、工规规范及规规定（上上网或通通过社会会关系），并及及时提供供给各项项目部。不定期组组织项目目部及施施工单位位参观其其他安全全文明工工地（以以市文明明标化工工地为主主）。组织公司司内部的的双向交交流。每月不定定期对各各项目部部进行现现场抽查查、提出出相应的的整改通通知并对对提出整整改项目目及时进进行复查查。2技术术管理工工作流程程A、扩初初、施工工图阶段段 B、施施工阶段段设计变变更扩初方案施工阶段设计变更（3万以上）变更原因分析、成立报公司批准实施调研报告提出扩初审图意见公司批准实施完成施工图设计提出施工图审图意见制定项目采用新技术、新材料目标施工图审图（710天）组织扩初审图（710天）意见

13、反馈、交换（23天）施工图设计C、新技术、新材料实施流程意见反馈、交换（23天）跟踪实施过程（成本、操作）评估总结设计、项目部参与设计（含设计监理）、项目部参与设计部、设计院参与设计部、设计院参与组织施工图交底（57天）设计、项目部、设计院、监理、施工方参与设计、项目、成本部参与3材料料管理工工作流程程审算部、项目经理部与供应商达成合作协议NY半数以上认可淘汰纳入合格供应商信息库公司领导审批供应商参加产品投标供应商承诺及其它服务供应商及产品评估工程、设计、审算、项目部认定意见内部审批符合要求NY供应商及产品资料建筑认定市场及应用情况认定性能认定工程管理部设计部与分配定单的供应商签定合同对供应商

14、进行资格修正工程管理部汇总合同执行定单分配电子商务设计总监产品认定文件接材料设备认定流程工程管理部物业公司对供应商及其产品反馈意见项目经理部对供应商及其产品反馈意见说明：材料招投投标的前前提条件件是必须须要有经经分管总总经理签签字确认认得设计计图纸、技术要要求等条条件。材料采购购具体管管理措施施详见工程物物资采购购管理制制度（SHVVK-EEMD-PM-0077）。项目经理理部的架架构与建建制项目经理理部的定定位项目经理理部是在在公司的的领导下下代表企企业履行行施工承承包合同同，按合合同要求求完成项项目建设设任务的的项目管管理机构构。项目目经理部部是一个个组织体体，协调调部门之之间、管管理人员

15、员之间的的关系，发挥每每个人的的岗位作作用；沟沟通协调调项目经经理部与与公司各各部门，政府主主管部门门、供应应商、指指定分包包单位等等关系。项目经理理部的岗岗位划分分及人员员配备项目经理理部下设设八个岗岗位，即即项目经经理、项项目经理理助理、工程主主管、配配套主管管、土建建工程师师、配套套工程师师、园林林工程师师、项目目秘书。项目总总经理人人选的确确定采用用公司直直接任命命或竞争争上岗的的办法。人员配备备：1、133万平米米以内；项目经经理、工工程主管管1人、土建工工程师22人、配配套工程程师1人人；项目目秘书（可考虑虑临聘），5人人；2、155万至220万：项目经经理、工工程主管管1人、土建

16、工工程师33至4人人、配套套工程师师2人；项目秘秘书（可可考虑临临聘），7人3、222万至330万：项目经经理、经经理助理理1人，工程主主管（配配套）22人、土土建工程程师4至至6人、配套工工程师22人；项项目秘书书（可考考虑临聘聘），110至112人；考虑到公公司的可可持续发发展，各各专业工工程师必必须要求求本科以以上学历历，可塑塑性好，责任心心强，以以便在最最短时间间内可培培养成复复合型项项目管理理者。项项目经理理部在人人员配备备时，实实行一职职多岗，全面管管理。全全部岗位位职责必必须覆盖盖项目建建设的全全过程，不留死死角，同同时要避避免职责责交叉重重叠。每每个标段段设一名名地盘主主任，由

17、由专业工工程师担担任，全全面负责责各专业业施工的的管理协协调工作作。项目经理理部工作作内容项目经理理部负责责工程实实施过程程的控制制、管理理、协调调，负责责供应商商实施过过程的合合同履约约管理和和监控，协调工工程实施施过程中中的内外外部的关关系。按按公司经经营计划划和合同同要求确确保工程程的工期期、质量量，按目目标成本本要求控控制项目目成本。项目经经理部总总经理承承担直接接领导责责任；公公司工程程管理部部承担指指导、评评估和监监控职责责。项目经理理部是项项目建造造成本的的控制中中心，项项目经理理部经理理对项目目建造成成本的控控制承担担直接领领导责任任；公司司成本管管理部承承担指导导、评估估和监

18、控控职责。项目控制制要素的的具体工工作分工工如下表表工作内容容责任部门门开工准备备包括现现场确定定红线点点；场场地拆迁迁清理；地形形图测量量；申申请施工工用水用用电；申请施施工用水水排放许许可；临时施施工路口口报批；临建建施工报报批；围墙、道路及及临时设设施施工工；市市政配套套管线到到位情况况的进一一步落实实；等等等项目经理理部负责责施工及监监理合同同施工队伍伍考察、招标及及签约工程管理理部负责责，项目目经理部部参与，成本管管理部监监控监理单位位选择及及签约零星工程程零星工程程施工队队伍的招招标及签签约项目经理理部负责责，按工程招招投标工工作管理理制度执行，由工程程管理部部、成本本管理部部监控

19、图纸及方方案评审审初步设计计、各专专业施工工图纸专专家评审审设计部负负责，工工程管理理部、成成本管理理部及项项目经理理部参与与基础及主主体工程程施工图图纸会审审及其施施工组织织设计审审定项目经理理部组织织，工程程管理部部、设计计部、成成本管理理部参与与材料设备备选样、定定型设计部负负责制订材材料设备备供货计计划项目经理理部负责责 甲供材料料设备询询价及订订货工程管理理部负责责，设计计部、成成本管理理部参与与及监控控甲供材料料设备的的到货验验收项目经理理部负责责工程验收收基础验收收项目经理理部负责责，工程程管理部部协助主体结构构验收工程竣工工核验各专业工工程验收收（规划划、消防防、配套套、电梯梯

20、等）项目经理理部是项项目建造造成本的的控制中中心，项项目经理理部总经经理对项项目建造造成本的的控制承承担直接接领导责责任；公公司成本本管理部部承担指指导、评评估和监监控职责责。项目经理理部工作作职责实行项目目经理负负责制，在小区区建设过过程中认认真贯彻彻国家有有关基本本建设的的方针、政策和和法令，特别是是关于质质量的方方针、政政策和法法令,确确保小区区建设规规划部署署的各项项施工任任务全面面完成。组织设计计、施工工、公共共事业、园林绿绿化建设设等各参参建部门门有关人人员，为为创建优优秀小区区密切配配合，团团结协作作。有较强管管理、服服务意识识，本着着对用户户负责的的精神，正确处处理经济济效益、

21、社会效效益、环环境效益益三者的的关系。坚持管理理标准，以质量量管理为为核心，对创建建优质工工程、提提高工程程质量、降低工工程成本本、缩短短工期，提高企企业经济济效益起起到积极极作用。对工程质质量、进进度及合合同管理理负直接接责任；严格执执行工程程签证、设计变变更、工工程洽商商管理制制度，协协助成本本管理部部做好工工程成本本控制工工作；与项目发发展部、设计部部接口，全面负负责进行行项目前前期报批批报建工工作；负责组织织竣工验验收、规规划验收收、业主主入住验验收等工工作。配配合物业业房屋维维修。项目总经经理工作作职责项目总经经理作为为公司代代表，对对施工过过程中的的所有问问题向公公司负最最终责任任

22、；根据公司司项目组组织机构构编制要要求，确确定项目目组织机机构和人人员安排排，落实实各管理理人员职职责，组组织项目目经理部部开展工工作。负责建立立项目的的合同管管理体系系，严格格履行合合同管理理任务，处理好好与乙方方的合同同争议和和纠纷；主持选择择施工总总包单位位、施工工监理单单位的招招投标工工作；全面控制制施工质质量、进进度、成成本，完完成公司司下达的的建设任任务；严格执行行公司制制定的动动态成本本管理制制度，并并负有领领导和实实施职责责；执行公司司发布的的各项指指令，接接受公司司各业务务部门的的指导、检查、监督；负责组织织工程实实施中政政府有关关部门、市政部部门、公公用事业业、设计计单位、

23、施工单单位、监监理单位位等各方方面之间间的综合合协调工工作；定期向公公司领导导和有关关部门提提交项目目实施的的情况报报告。项目总经经理工作作权限有对总价价在100万元以以下零星星工程合合同的签签署或否否定权；在与人力力资源部部协商的的基础上上，有选选择专业业工程师师聘用权权、员工工辞退权权；有奖金分分配权，以及按按部门管管理制度度对员工工的奖惩惩权；有员工升升职、加加薪建议议权。项目经理理部主管管工程师师职责全面协调调各专业业施工的的管理协协调工作作。开工前负负责向施施工单位位移交场场地，并并组织办办理有关关手续。审核各阶阶段进度度计划并并监控其其实施。对工程质质量进行行监督，对重点点部位及及

24、易出现现通病部部位组织织各专业业工程师师和监理理进行专专项验收收，并对对各分项项组织抽抽验。组织专业业工程师师和监理理对已完完单位工工程进行行验评。对施工中中的不合合格品或或材料、设备提提出处理理意见。定期或不不定期组组织各专专业工程程师对施施工单位位进行进进度、质质量、安安全、文文明施工工、场容容场貌等等方面的的考核。竣工后组组织有关关人员对对工程的的实施和和管理进进行总结结，为后后施项目目提供借借鉴。专业工程程师岗位位职责土建工程程师：掌握图纸纸内容工工艺要求求、材料料的选用用要求，负责本本专业范范围工程程图纸的的全面审审核；掌握建筑筑结构专专业工程程与相关关水、电电气、暖暖工程之之间的关

25、关系。能能够合理理运用专专业知识识技巧，使建筑筑工程的的施工达达到设计计要求、装饰美美观、使使用方便便；能够掌握握建筑结结构相关关的专业业知识，并熟悉悉相关工工程的专专业知识识，能够够指导设设计工作作、工程程安装工工作、工工程材料料的选用用，达到到建筑结结构系统统的功能能和品质质要求；掌握建筑筑工程的的规范要要求，并并能够合合理的运运用；能够在现现场指导导监理公公司、工工程队的的工作，确保工工程进度度，工程程质量达达到整体体工程的的进度要要求；协调组织织工程建建设中的的基础、主体、竣工等等验收，从工程程方面负负责与物物业公司司的交接接工作；严格控制制工程投投资成本本在预算算范围内内，对成成本控

26、制制结果负负责；负责范围围：土建建的全部部工程。给排水工工程师：掌握本专专业的工工程图纸纸内容工工艺要求求，材料料的选用用要求，负责本本专业范范围工程程图纸的的全部审审核；掌握水、暖专业业工程与与相关土土建、电电气、建建筑工程程之间的的关系，能够合合理的运运用水、暖专业业知识技技巧，使使水系统统及采暖暖系统的的安装合合理美观观、使用用方便；能够掌握握水系统统及采暖暖系统相相关的专专业知识识，并熟熟悉相关关工程知知识，能能够指导导设计工工作、工工程安装装工作、工程材材料的选选用，达达到水、暖系统统的功能能品质要要求；掌握水、暖系统统相关的的配套知知识，熟熟悉政府府相关部部门对水水、煤、消防系系统

27、的管管理办法法及相关关的法规规规定；负责完成成水、煤煤、消防防等专业业确定方方案，负负责组织织施工单单位进场场，实施施过程协协调管理理。掌握水、煤、消消防系统统工程的的规范并并熟悉相相关电气气法规，并能够够合理的的运用；具有组织织本专业业施工的的能力，能够在在现场指指导监理理公司、工程队队的安装装，确保保工程进进度工程程质量达达到整体体工程进进度要求求；协调工程程建设后后期的竣竣工验收收，从专专业工程程方面负负责与物物业公司司的交接接工作；严格控制制专业工工程投资资成本在在预算范范围内，对成本本控制结结果负责责；负责范围围：上水水工程、排水工工程、消消防工程程、煤气气工程、暖通工工程，配配合作

28、好好室外配配套工程程。电气工程程师：掌握本专专业的工工程图纸纸内容工工艺要求求，材料料的选用用要求，负责本本专业范范围工程程图纸的的全面审审核；掌握电气气工程（供电、通讯、有线电电视、安安保系统统、网络络技术）与相关关土建、水、采采暖工程程之间的的关系，能够合合理的运运用电气气专业知知识及技技巧，使使电气系系统的安安装合理理、美观观、使用用方便；能够掌握握电气系系统的专专业知识识，熟悉悉相关工工程的专专业知识识，能够够指导设设计工作作、工程程安装工工作、工工程材料料的选用用，达到到电气系系统的功功能、品品质要求求；掌握电气气系统工工程相关关的配套套知识，熟悉政政府相关关部门对对电气系系统的管管

29、理办法法，掌握握相关的的法规规规定；负责完成成水、煤煤、消防防等专业业确定方方案，负负责组织织施工单单位进场场，实施施过程协协调管理理。掌握电气气系统工工程的规规范要求求，并能能够合理理的运用用；具有组织织、选择择本专业业的施工工单位的的能力，能够在在现场指指导监理理公司、施工单单位的安安装，确确保工程程进度工工程质量量达到整整体工程程进度要要求；协调工程程建设后后期的竣竣工验收收，从专专业工程程方面负负责与物物业公司司的交接接工作；严格控制制专业工工程投资资成本在在预算范范围内，对成本本控制结结果负责责；负责范围围：供电电工程、通讯工工程、有有线电视视工程、对讲、可视对对讲工程程并配合合作好

30、室室外配套套工程。环境工程程师：掌握负责责项目所所有环境境配套相相关任务务，包括括道路、路灯、园林绿绿化、围围栏、施施工现场场整体形形象等；负责完成成各专业业从确定定方案、委托设设计、办办理各种种施工审审批手续续，到组组织施工工单位进进场前后后的管理理等一切切事宜；协助施工工单位开开展工作作，监督督进度和和质量，并确保保工期；协调工程程建设后后期的竣竣工验收收，并完完成与物物业公司司的交接接工作；严格控制制专业工工程投资资成本，对分管管部分成成本控制制结果负负责；从专业工工程方面面负责与与物业公公司的交交接工作作；由项目经经理部总总经理统统一安排排，分担担其他专专业工作作和管理理工作。项目经理

31、理部工程程管理程程序目的规范范项目经经理部的的管理，确保项项目的施施工过程程处于受受控状态态，保证证各个项项目经理理部管理理的协调调一致性性，每个个项目经经理部自自身工程程管理的的连贯性性。范围本程程序适用用于本公公司开发发的所有有项目在在施工准准备及施施工阶段段的质量量、进度度、成本本、安全全及现场场协调等等的管理理和控制制。 职责项目目经理部部负责监监督和协协调监理理、施工工单位等等各供应应商履行行合同，协调与与项目有有关的外外部周边边关系及及公司各各职能部部门关于于本项目目的工作作，完成成公司关关于项目目的质量量目标和和进度目目标，协协助成本本管理部部完成目目标成本本控制。主要内容容施工

32、准备备管理相关手续续的办理理项目经经理部负负责现场场的“三三通一平平”（水水通、电电通、路路通、场场地平整整），办办理施工工临水、临电、场地临临时排水水及施工工路口手手续的工工作。根根据项目目发展计计划并按按照政府府有关的的规定及及程序负负责办理理工程报报建工作作。施工组织织设计审审查 在在施工单单位中标标后，项项目经理理部应要要求总包包单位在在进一步步熟悉施施工图及及现场实实际情况况的基础础上，有有针对性性地编制制施工组组织设计计，报监监理单位位、项目目经理部部成本管管理部、工程管管理部审审查。施施工组织织设计审审查要点点详见管管理文件件：SHHVK-EMDD-PMM-B-0077监理规划划

33、和监理理实施细细则的审审核项目目部督促促监理单单位及时时提交监监理规划划和监理理实施细细则，并并认真审审核。施工图纸纸交底与与会审项项目经理理部必须须在工程程开工前前组织施施工图纸纸交底和和会审的的工作，设计部部、成本本管理部部、工程程管理部部参加，必要时时由工程程管理部部外请专专家咨询询。对于于“三边边”工程程，应分分期、分分批及时时进行。开工报告告的审批批主体工工程开工工前，项项目经理理部应要要求施工工单位向向监理单单位提出出开工申申请报告告，具备备下列条条件方可可批准开开工：AA 施工工图已交交底、会会审；BB 施工工组织设设计已审审批；CC 施工工现场已已具备施施工条件件D 施施工单位

34、位的各项项准备工工作已就就绪E 监理规规划和监监理实施施细则已已审核合同管理理施工监理理合同管管理项目部专专业工程程师必须须全面掌掌握监理理合同基基本内容容，对监监理人员员的资质质要求、监理单单位的工工作任务务、监理理的工作作内容、开展工工作的方方式方法法、对监监理单位位的奖惩惩措施、甲方应应配合的的工作都都应该非非常熟悉悉，并严严格按此此操作。对进场开开展工作作的监理理人员进进行资质质审查，及时调调换不称称职的监监理人员员。审核监理理单位提提交的各各种文件件报告，并签署署意见；监督检检查监理理单位对对施工单单位提交交的各种种文件报报告的审审核情况况。经常深入入施工现现场了解解工程实实体质量量

35、，检查查监理单单位的旁旁站、巡巡视、检检测、隐隐蔽验收收等工作作是否满满足合同同及规范范的要求求。定期检查查监理单单位的各各种内业业资料，是否满满足合同同和有关关规范的的要求，是否及及时、完完整、正正确。协助监理理单位解解决施工工中出现现的问题题，树立立监理单单位的威威信，为为监理单单位开展展工作创创造外部部环境，按合同同规定及及时支付付监理费费。督促监理理单位定定期进行行工作总总结，分分析产生生问题的的原因，提出解解决问题题的办法法和采取取预防的的措施，为以后后的项目目总结经经验教训训。 施工合同同管理项目经理理部的每每份施工工合同必必须落实实责任人人，合同同责任人人必须熟熟悉合同同相关条条

36、款，严严格要求求监理单单位按合合同的规规定对施施工单位位进行质质量、进进度、成成本、安安全文明明等的控控制。项目部定定期对施施工合同同履约情情况进行行检查，每年度度和合同同履行完完成后进进行对供供应商进进行履约约评估。每份合同同应收集集相关的的管理资资料，由由合同责责任人负负责，文文件原件件交项目目秘书归归档。当当合同责责任人改改变时，应办理理好交接接手续，并且经经其直接接上司确确认。合同管理理其它规规定详见见项目目经理部部合同管管理制度度文件件号：SSHVKK-EMMD-PPM-BB-0006质量控制制项目经理理部作为为公司派派驻施工工现场的的专门机机构，应应重视质质量控制制工作。在施工工过

37、程中中按照合合同规定定和规范范的要求求督促监监理单位位和施工工单位认认真履行行合同，实现质质量目标标。施工预控控：项目经经理部各各分部分分项开工工前主要要是督促促监理单单位检查查施工单单位的各各项准备备工作，检查监监理单位位的准备备工作检查监理理单位对对施工方方案、施施工技术术交底等等审核情情况督促检查查监理单单位认真真执行样样板引路路制的实实施。审查监理理单位编编制的监监理实施施细则。过程控制制加强对测测量及定定位放线线的监控控工作，监督监监理单位位按合同同要求的的仪器对对测量定定位进行行复核。项目部每每周定期期召开协协调会，及时协协调现场场出现的的问题。对重要材材料设备备要检查查、监督督监

38、理单单位是否否按合同同和有关关规范的的要求进进行进场场验收、抽样、取样复复试。不不定期地地抽查材材料的准准用证、质保书书、合格格证、检检验报告告等质保保材料。项目经理理部应坚坚持经常常性的质质量检查查制度，对隐蔽蔽工程及及重要和和关键工工序（如如桩基工工程、防防水工程程、装修修工程等等）要会会同监理理单位到到施工现现场进行行检查。 督促监理理单位负负责进行行中间验验收，项项目经理理部组织织进行竣竣工验收收。事后控制制对于重要要分部分分项工程程，如防防渗漏的的有关工工序，在在工序交交接工前前要督促促监理单单位1000检检查验收收，并落落实整改改。对于出现现的质量量问题要要进行归归纳总结结，分析析

39、产生问问题的原原因，提提出采取取预防的的办法，并报工工程管理理部归档档。督促监理理单位加加强成品品保护的的管理工工作。质量管理理的其它它规定详详见工工程质量量控制及及管理办办法文文件号：SHVVK-EEMD-PM-B-0009进度管理理总施工进进度计划划的编制制项目经经理部根根据项目目发展计计划及施施工图纸纸，充分分考虑施施工工艺艺、周边边环境、季节影影响等因因素，编编制项目目总施工工进度计计划。并并将项目目总进度度计划分分解为月月度施工工进度计计划，关关键线路路上的关关键节点点可另行行编制详详细计划划以便更更好地组组织和监监控施工工。项目总进进度计划划的评审审项目总总进度计计划编制制完成后后

40、，项目目经理部部应组织织部门对对计划进进行讨论论和评审审，以保保证计划划的可行行性和严严肃性。 总施工进进度控制制计划的的调整除除非项目目发展计计划或销销售计划划发生重重大变化化，否则则一般不不对项目目总施工工进度控控制计划划给予调调整。若若调整，进度计计划必须须经工程程总监批批准，并并将调整整后的计计划报工工程管理理部备案案。施工进度度计划执执行针对对影响进进度的因因素前瞻瞻性地采采取措施施，及时时办理报报批报建建等手续续，及时时解决图图纸供应应、甲方方分包、甲供（包括甲甲控）材材料等甲甲方要协协助的问问题。监监督监理理单位检检查施工工单位的的月进度度计划及及完成情情况，检检查现场场劳动力力

41、安排、机械设设备、材材料的到到位情况况，对周周、月及及总进度度控制计计划与实实际进度度进行对对比，分分析进度度滞后的的原因，提出追追赶进度度的方法法，督促促监理单单位落实实各项工工作。 项目总施施工进度度计划审审定后，项目经经理部根根据项目目总施工工进度计计划制订订承建商商进场计计划、施施工图纸纸交付计计划以及及甲供材材料进场场计划，并分别别抄送设设计部、成本管管理部、工程管管理部等等，以便便各职能能部门根根据项目目时间要要求和工工作本身身周期安安排部门门工作计计划。在在每月的的工程月月报中对对下月需需要职能能部门的的成的工工作列出出时间清清单，前前瞻性地地敦促和和协助职职能部门门完成相相关的

42、工工作。进度管理理详见工程进进度控制制及管理理办法文件号号：SHHVK-EMDD-PMM-B-0100设计变更更和工程程签证管管理现场主办办工程师师必须熟熟悉合同同中关于于工程签签证管理理的具体体办法，特别注注意分清清是否在在合同规规定的乙乙方责任任的范围围内。工程签证证必须及及时办理理，每月月进行汇汇总。监督检查查监理单单位对工工程签证证的审核核情况，主办工工程师必必须认真真进行复复查。工程签证证管理详详见设设计变更更与工程程签证管管理程序序，文文件号：SHVVK-EEMD-PM-B-0017安全文明明施工管管理督促监理理单位做做好安全全文明施施工的监监控管理理，定期期对各标标段进行行安全检

43、检查，并并追踪了了解整改改情况，给予监监理单位位必要的的支持。严格要求求施工单单位按照照合同和和有关的的规范规规定作好好标化工工地的工工作，督督促监理理单位落落实相关关合同条条款。对于政府府及公司司工程管管理部检检查过程程中发现现的安全全隐患和和文明施施工问题题，要监监理跟踪踪落实。具体规定定详见文明工工地标示示标准，文件件号：SSHVKK-EMMD-PPM-BB-工程物资资采购管管理设计部负负责确定定材料设设备设计计标准工程管理理部健全全采购材材料设备备及合格格供应商商信息库库工程管理理部建设设材料设设备样品品间工程管理理部负责责采购材材料设备备分类成本管理理部负责责材料设设备采购购目标成成

44、本控制制工程管理理部制定定材料设设备采购购目标管管理总体体计划工程管理理部负责责材料设设备上网网招标采采购及合合同签约约项目经理理部负责责材料设设备进场场检验与与试验其他详见见材料料设备管管理制度度，文文件号：SHVVK-EEMD-PM-0111文档管理理项目文档档收集整整理由项项目秘书书负责，各主办办工程师师协助。项目发文文采用统统一格式式、统一一编号的的原则，文件进进出按规规定的流流程进行行阅处。项目文档档由三部部分组成成，项目目部管理理文档、监理单单位资料料、施工工单位竣竣工资料料。文档管理理详见项目经经理部文文档管理理制度 HYPERLINK ./././桌面/项目工程管理流程.doc

45、 项目管理理流程工程招投投标工作作管理制制度第一条 目的公司为使使各项工工程顺利利进行，并提高高工程招招投标工工作管理理水准，特订立立本制度度。第二条 适用范范围本制度适适用于公公司所有有项目甲甲方分包包工程、工程监监理及工工程材料料采购、设备采采购。以以下情况况除外：工程造价价在100万元以以下的零零星工程程，经项项目经理理批准；采购金额额在100万元以以下的材材料设备备采购；四大公司司指定项项目及特特急项目目。第三条 工作原原则3.1招招投标工工作做到到公开、公平、公正、科学、严谨，以适度度的成本本，挑选选最可靠靠的施工工单位和和监理单单位及材材料和设设备供货货商，确确保工期期、质量量、成

46、本本控制达达到公司司要求，切实维维护公司司利益。3.2网网上招标标原则：除涉及及政府垄垄断项目目，如：供电、供水、供气、有线电电视等，以及110万元元以下的的合同外外，所有有招标在在网上进进行，所所有合同同必须在在A-HHOUSSINGG.COOM网站站上传备备份。对于特殊殊原因不不能上网网招标的的，如：土石方方工程、护壁（坡）工工程，需需向集团团工程及及采购管管理部提提前申报报不能上上网招标标的具体体项目及及原因。批准后后须在合合同上传传时将所所有招、投标文文件上传传至网站站。第四条 职责4.1工工程管理理部负责责建立由由公司认认可合作作单位（包括承承建商、供货商商、监理理公司）名册和和资料

47、库库。4.2每每次招标标必须确确定一名名经办人人，与投投标方的的任何联联系均需需通过当当次招标标经办人人。经办办人负责责跟进招招标全过过程并完完成资料料归档。4.3成成本管理理部主要要职能：编制招招标文件件的经济济部分，参与接接标、开开标，主主持评审审经济标标，主持持经济部部分的谈谈判。4.4设设计管理理部主要要职能：在装修修类、园园林类等等工程招招标前进进行设计计交底，介绍设设计理念念、重点点和难点点；提供供图纸、方案，产品定定样，并并对投标标产品的的外观效效果进行行评价。第五条 工作内内容5.1公公司认可可合作单单位，必必须是与与万科有有过良好好合作经经历的，或者是是社会声声誉卓著著并且经

48、经考察证证实具备备实力可可以合作作的单位位。公司司内所有有职员均均可以推推荐队伍伍，由工工程管理理部组织织招标相相关部门门考察，考察人人员不得得少于两两人(且分属属不同部部门)，考察察结束后后填写供方考考察记录录表，经公司司招标领领导小组组审查合合格后列列入“合合格供方方名录”。为规规避推荐荐风险，推荐人人回避与与推荐单单位的相相关业务务决策。合作过过程中推推荐单位位出现问问题，推推荐人无无须承担担责任。5.2工工程管理理部牵头头，组织织成本管管理部和和项目经经理部在在项目结结束后对对认可合合作单位位进行评评估，评评估不合合格的单单位应予予以淘汰汰。5.3投投标单位位必须是是公司认认可名册册中

49、的单单位（或或考察合合格的单单位）。投标单单位一般般不得少少于三家家，投标标单位不不够三家家时，需需报成本本管理部部同意，经公司司分管总总经理批批准后备备5.4投投标单位位的选择择：原则则上由项项目经理理部推荐荐1/22竞标单单位，工工程管理理部推荐荐1/22竞标单单位，竞竞标单位位必须通通过资格格预审。竞标单单位考察察工作由由工程管管理部负负责组织织安排。参加施施工招投投标、施施工监理理招投标标的竞标标单位考考察工作作由工程程管理部部派一名（含）以上专专业工程程师，成成本管理理部派一一名（含含）以上上专业工工程师，项目经经理部派派经理（或经理理助理）、工程程师组成成考察小小组；参参加材料料设

50、备招招投标的的竞标单单位考察察工作由由工程管管理部、成本管管理部、项目经经理部各各派一名名（含）以上专专业工程程师组成成考察小小组。当当天考察察，当天天上交考考察评分分表（具具体作法法见 HYPERLINK l 附表1 附件）。5.5工工程招标标文件、工程合合同须征征求成本本管理部部和各项项目管理理部意见见，由工工程管理理部经理理最后定定稿，报报公司分分管副总总经理审审批后备备案。成成本管理理部对招招标文件件的可控控性负最最终责任任。5.6工工程招标标文件应应采用工工程管理理部统一一制定的的标准文文本，其其内容主主要包含含：工期期要求、工程造造价或取取费标准准要求、质量要要求、付付款方式式、招

51、标标范围、结算方方式、验验收标准准、及其其他要求求等。招招标文件件中的与与项目内内容相关关的空白白部分和和补充内内容，均均由经办办部门负负责填写写。5.7工工程施工工、建设设监理、甲供材材料、电电梯和建建筑智能能化设计计施工、市政配配套材料料设备、园林绿绿化、道道路桥梁梁、建筑筑装潢等等工程的的招投标标工作，由工程程管理部部主持，成本管管理部、设计部部和项目目经理部部参加。项目经经理部对对所签定定合同的的具体实实施负责责。5.8各各公司编编制“项项目开发发计划”时，应应给工程程量清单单招标安安排合理理的时间间，主体体工程一一般以445天为宜宜。5.9首首期开盘盘示范区区总包招招标可采采用非总总

52、价包干干招标，但必须须经各分分公司第第一负责责人签字字，由采采购负责责部门报报送集团团工程及及采购管管理部与与成本审审算中心心备案。5.100除首期期开盘示示范区外外，主体体工程必必须采用用工程量量清单总总价包干干招标；特殊情情况下无无法采用用工程量量清单总总价包干干招标时时，须经经各分公公司第一一负责人人签字，由采购购负责部部门报送送集团工工程及采采购管理理部与成本审审算中心心，经集团团主管领领导审批批后方可可执行。5.111主体工工程经批批准不采采用工程程量清单单招标的的项目，须在招招标文件件和合同同中明确确计费依依据，并并规定在在施工单单位收到到完备施施工图后后60个日历天天内，甲甲乙双

53、方方完成施施工图预预算的编编制及核核对工作作，并就就确定后后的总价价签署补补充协议议。5.122总包工工程招标标必须保保证每年年有至少少两个新新入围的的投标单单位，或每次次有至少少一个新新入围的的投标单单位参与与。5.133经济标标由成本本管理部部负责评评比分析析，技术术标由采采购负责责部门组组织项目目管理部部、设计计管理部部等相关关部门评评比分析析。5.144采购负负责部门门应组织织成本管管理部等等相关部部门召开开评标会会议，综综合分析析经济标标和技术术表评比比结果，最终形形成综合合分析报报告，对对意向中中标单位位达成一一致意见见或形成成建设性性意见。5.155招标实实施过程程中应维维护招标

54、标的严肃肃性和招招标人的的威信，谨慎选选择谈判判。宜通通过招标标前培训训交底，做到事前前引导投投标单位位合理报报价，逐逐步减少少谈判次次数。5.166在施工工组织设设计及技技术方案案合理可可行的情情况下，总价合合理且子子项单价价合理方方可视为为合理价价。所有有定标价价均为合合理价。5.177定标按按如下方方法执行行，在确确认的合合理价范范围内：A、最低低价投标标单位中中标；BB、总包包工程由由技术实实力与配配合情况况良好的的投标单单位按不不超过最最低价33%的范范围内中中标，或或非总包包工程由由技术实实力与配配合情况况良好的的投标单单位按不不超过最最低价55%的范范围内中中标。5.188B类适

55、用用范围：技术术要求较较高；投标方方的技术术实力和和配合情情况相差差较大；在满足足以上两两个条件件的同时时，谨慎慎选择谈谈判，谈谈判至不不超过最最低价33%（总总包工程程）或55%（非总包包工程）的范围围中标。此类定定标方法法不得超超过招标标金额总总量的550%(按总包包工程及及非总包包工程分分别计)。5.199所有工工程招投投标工作作的定标标结果报报公司总总经理批批准后生生效。5.200签约按按网上审审批程序序执行。5.211按照国国家和苏苏州市有关规规定应进进行公开开招标的的工程和和项目，由成本本部负责责按政府府有关规规定执行行和办理理相关手手续。5.222全部招招投标资资料需按按公司档档

56、案管理理规范进进行归档档保管。第六条 特急项项目特急项目目包括：水、电、煤、电电话等市市政配套套工程，提前介介入土建建施工遇遇到的工工地障碍碍和堆场场清理； 配配套工程程由于技技术要求求改变管管位和加加快施工工进度需需要配合合的人工工。四大管线线爆裂和和损坏（物业公公司无法法检修）的应急急项目；配套工工程进场场施工需需要的临临时简易易砖瓦用用房搭建建。因工地施施工临时时拆除围围墙影响响物业公公司的草草皮翻挖挖和临时时人行道道增设，围墙和和绿化翻翻土及请请物业公公司恢复复草皮的的费用。由于各施施工队与与四大公公司共同同交叉施施工，而而工地要要求达不不到万科科销售标标准增加加的清扫扫人工。两个工程

57、程项目之之间的盲盲地处理理，和因因项目需需要而引引起的临临时用水水、电杆杆移位等等。配合公司司各类促促销宣传传活动需需要对周周围环境境作部分分调整的的零星项项目增加加工程量量。特急项目目处理程程序：项目经理理部接总总经理层层或兄弟弟部门书书面要求求后，经经判断可可列入特特急项目目的，项项目经理理应及时时向分管管副总经经理请示示并着手手准备工工作，同同时拟书书面报告告及临时时协议报报成本管管理部和和工程管管理部，并同时时办理正正式合同同申报手手续。报报告须含含下述内内容：项目缘由由及主办办人。施工单位位选择方方法并说说明原因因。工作计划划。其他须说说明事项项。临时协议议（由项项目经理理与施工工方

58、签字字），内内容应包包括：暂暂估造价价、结算算办法、完成时时间等。工程造价价在100万元以以下的零零星工程程，施工工单位必必须提交交详细的的施工预预算书。项目经经理必须须对设计计变更认认真对待待，涉及及到工程程量增加加超过施施工预算算总价110的的，必须须经公司司总经理理层批准准才能实实施。若若工程结结算价超超过施工工预算110以以上，项项目经理理部须上上报专题题报告说说明情况况。如因因管理不不善所致致，扣项项目总经经理当月月津贴550并并通报批批评。第七条本管理制制度解释释权归工工程管理理部。工程管理理部工地地检查制制度第一条 目的为使工地地检查工工作规范范化、制制度化，便于公公司及时时了解

59、各各工程的的质量、进度等等情况，促进工工程管理理制度在在工地现现场的有有效执行行，特订订立本制制度。第二条 检查方方法2.1检检查工地地，是工工程管理理部的日日常工作作内容之之一，主主要指工工程管理理部代表表公司对对各项目目部的工工程质量量、进度度、安全全文明环环保、现现场签证证、设计计变更、合同履履约等情情况进行行定期检检查及不不定期抽抽查，并并将检查查结果总总结发布布。2.2工工程管理理部应不不定期参参加各工工地的工工程例会会，对施施工现场场进行抽抽查，以以了解工工地的进进度、质质量现状状及存在在的问题题，根据据问题的的重要程程度出专专题报告告，知会会项目经经理部并并抄报公公司分管管总经理

60、理。2.3 工程管管理部应应于每月月下旬（必要时时会同成成本管理理部有关关人员）对各工工地进行行一次大大检查，各项目目经理部部在检查查中应给给予积极极支持与与配合，并指派派一名专专业工程程师配合合检查工工作，具具体检查查考核表表详见项目经经理部项项目管理理工作考考核汇总总表。考核表将将在月底底前完成成，并发发送公司司总经理理层，抄抄送（成成本部、）各项项目经理理部。考虑区域域中心的的双月检检查，为为避免重重复，双双月时工工程部将将结合区区域检查查一起进进行。2.4工工地检查查的内容容包括，各专业业的质量量情况（特别是是各阶段段重点分分部分项项的施工工质量）、工程程总体进进度完成成情况、现场文文