管理信息系统第2章课件

1、管理信息系统第2章管理信息系统第2章第2章 IT与商业动力教学目的：掌握企业信息流及作用，掌握如何通过IT使企业的生产模式、商业模式及组织模式发生变革，获得新的商业动力。 第2章 IT与商业动力教学目的：2.1 主要的商业动力提供工作效率客户机/服务器网络、因特网、内部网和外部网、备份/恢复、故障恢复加速决策制定信息整合、应用系统集成、应用集成的中间件提高团队合作文档管理系统、企业信息门户、工作流系统建立虚拟企业或企业战略联盟客户关系管理、电子目录、供应链管理实现全球可及因特网服务供应商、应用软件服务供应商、主机托管服务、服务器机群推动组织变革ERP,数据仓库, 结构框架文档2.1 主要的商业

2、动力提供工作效率信息时代企业管理模式的发展趋势创新性管理模式、组织、产品、服务、知识创新。敏捷化管理专业化分工、突出核心竞争力、提高企业的快速应变能力，降低市场风险。全球化协作网络化协同管理、资源整合、产业链优化。扁平化管理流程优化、降低管理费用、提高管理效率。人性化管理团队工作模式、没有管理人员的管理。跨文化管理多文化环境下的企业高效运作。基于市场链的管理全面提高用户满意度。战略一致性管理信息技术战略与企业战略的一致性。信息时代企业管理模式的发展趋势创新性管理模式、组织、产品、1厂零部分销商敏捷制造使企业“大而全” “小而全”的组织模式走向分工协作、突出核心竞争力的模式。（Down Sizi

3、ng、Outsourcing、ServiceOriented Enterprise Networks）“小而全”“大而全”企业突出核心竞争力企业群以服务为核心的价值网络零部件车间 设计零部件 零部件车间 车间企业组织模式零部件车间组装车间零部件2厂零部件设计供应零部件厂件厂市场集成核心零件制造后勤保障供应商 制造商采产品/服务销售商物流客户服务商市场后勤供应企业核心技术购保障外部企业协作生产库存/配送 分销 销售单个企业的竞争供应链间的协作价值网络间的协同1厂零部分销商敏捷制造使企业“大而全” “小而全”的组织模服装零售店服装零售店我国企业敏捷制造模式的实践以制造业为主的ASP成员企业原材料供

4、应与物流管理制造企业制造企业制造企业制造企业原材料供应 原材料供应银行公司总部服装设计公司金融管理销售与生产计划管理战略伙伴管理仓库与物流信息管理物流仓库服装设设计信息管理数据采集与分析计公司数据中心信息化平台服装零售店服装零售店以制造业为主的ASP成员企业原材料供应企业管理模式与信息化美特斯邦威10年来，休闲服装公司美特斯邦威没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OME（代加工）；公司本身也不卖衣服，而是由分散全国的1200多家加盟店销售。正是靠了这种“虚拟经营”模式，美特斯邦威已经做到了20亿元的销售额，一年销售要近2000多万件套。服装行业最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设

5、计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。企业管理模式与信息化美特斯邦威10年来，休闲服装公司美特斯邦企业管理模式与信息化美特斯邦威该集团投资1亿元打造的信息系统已正式运行，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”。这套集管理、生产和销售于一体的信息平台正式投入使用。该系统由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。信息系统还提高了企业的快速反应能力。一张订单的处理周期原来要10天，现在只要23天。企业管理模式与信息化美特斯邦威该集团投资1亿元打造的信息系统企业

6、管理模式与信息化JSF第一个基于PLM、全球虚拟企业协同研制的飞机项目JSF 采用信息技术，建立了全球30个国家50家公司参与研发的数字化协同环境，形成了无缝连接、紧密配合的全球虚拟企业，快速地实现了以数字化技术为研制基础的三种变型、四个军种、客户化程度高的飞机设计。总合同价值约2，000亿美元目前订货3，002 架飞机每架飞机成本控制在3，000万美元；首批交货在2008年；寿命在40至50年。企业管理模式与信息化JSF第一个基于PLM、全球虚拟企业协精益生产方式 、市场导向的拉动模式 经销商 供应商销售计划制造交付制造销售计划存货供应供应 传统生产方式、生产导向的推动模式2.2 企业流程精

7、益生产方式 、市场导向的拉动模式 经销商 供应商销2.2 企业流程1）企业流程的定义企业完成其业务获得利润的过程。在价值流的思想下，将一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动称之为企业流程。它包括了企业的运作流程和管理流程。2.2 企业流程1）企业流程的定义信息化的实质 在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的有时，达到最佳的人机结合。不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。信息化的实质 在新的工作方式中，根据2.2 企业流程流程：为了实现某一共同目标，将一系列

8、单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。活动活动之间的连接方式活动的承担者活动的完成方式2.2 企业流程流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活2.2企业流程企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。（一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）BP=(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time)2.2企业流程企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。运作流程企业业务活动按照一定的业务规则运行形成的流程，这就是通常所说的业务流程。在企业的业务规则中，受企业外部环境影响的业务规

9、则是企业所不能随意左右的，而企业内部的业务规则可以由企业自主地进行规定（定义）并执行。 运作流程管理流程企业运作过程中管理人员进行管理工作时所从事活动的时间序列。根据管理学原理，企业管理基本上是由计划、组织、指挥、协调和控制这五种粗粒度的管理活动组成，但是不同层次的管理工作其管理活动的侧重点有所不同，各层次执行管理活动的时间也不同。例：一般的计划流程管理流程2）按流程跨越组织的范围分类岗位间流程、部门间流程、组织间流程岗位间流程：指由不同岗位的人共同完成某活动的流程。 2）按流程跨越组织的范围分类部门间流程：指在一个企业内跨越两个或两个以上职能部门的流程，流程的系列活动是由不同职能部门的人来共

10、同完成的。 部门间流程：指在一个企业内跨越两个或两个以上职能部门的流程，组织间流程：指企业内部和其他相关组织中的活动共同组成的流程，其包括跨越企业和企业之间、企业和政府之间、企业和其他事业性单位之间的流程等，通常发生在企业的价值链上。 例如对于装修公司中大型项目 “竣工验收”流程：通常不只涉及用户方和承包方，还会涉及到专门的质量检测单位和验收单位，因此这样的流程就是组织间的流程。例如供应链间的流程：是指某一条供应链内部从供应商直至用户的一系列活动的流程，跨越了供应商、制造商、分销商、经销商、第三方物流和用户。 组织间流程：指企业内部和其他相关组织中的活动共同组成的流程，3）按流程处理的对象对企

11、业流程分类 实物流程、商流流程、信息流程实物流程:流程的输入和输出均是以有形实物的形态存在，输入状态的有形实物成份作为流程的输入经过一系列的活动后，形态或成份可能发生变化，最终成为流程的输出。如企业运作中的物流、人才流和资金流。3）按流程处理的对象对企业流程分类 商流流程：与产品所有权转移相关的有着先后顺序的多个活动的组合，它包括了从商流产生直到商流消亡这一全过程的所有活动。它是一类较特殊的流程，其中既包括实物成份也有信息成份，只要它最终输出的结果和商品所有权变更有关，就可以将其认定为商流。信息流程：指流程的输入输出成份中均只有信息类成份，即只有无形成份。在流动的过程中，信息可能被加工综合、细

12、化从而产生新信息，或者引起新信息的产生，或者信息不变化。 管理信息系统第2章 企业信息流水平方向的信息流纵向信息流向下的信息流向上的信息流 企业信息流水平方向的信息流纵向信息流向下的信息流向上的信息财务部门：纵向信息流出纳发票会计顾客现金日记账总账明细账现金收讫凭证月末校核现金（填制）应收账款财务部门：纵向信息流出纳发票会计顾客现金日记账总账明细信息流在企业中的作用向下的信息流控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向向上的信息流反映商流、物流、资金流的速度水平信息流协调商流、物流、资金流的速度纵向信息流加速商流、物流、资金流的速度信息流在企业中的作用向下的信息流控制着商流、物流、资

13、金流产案例 信息流在丰田公司的作用战略层：在接受到CRX汽车产品滞销的向上流动的信息后，决定停止CRX汽车的生产，同时决定开发一种新型的Del Sol汽车；战术层：接到信息，做出了摆脱CRX汽车库存的决定，这些指令传送给汽车经销商，他们又做出了如何通过广告、哪些促销手段来抛售CRX汽车的方案，最终这些信息传递给负责营销的销售人员那里；操作层：在销售人员销售CRX汽车过程中，需要将CRX汽车销售信息传送给负责物流的部门。案例 信息流在丰田公司的作用停止CRX汽车的生产开发一种新型的Del Sol汽车摆脱CRX汽车库存广告、哪些促销手段来抛售CRX汽车的方案CRX汽车销售信息CRX汽车产品滞销信息

14、流战略层战术层操作 层物流部门销售部门停止CRX汽车的生产开发一种新型的Del Sol汽车摆脱CR2.3 企业业务流程重组1） 业务流程重组的概念3）业务流程重组的手段4） 业务流程重组的技术5) 业务流程重组的实施2） 活动的耦合流程重组2.3 企业业务流程重组1） 业务流程重组的概念3）业务流程1)业务流程重组的概念 业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Mic

15、hael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。1)业务流程重组的概念 业务流程重组（Busin 业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的改善。1)业务流程重组的概念 业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考 根本性指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误

16、的。 根本性指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现 彻底性是指企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。 彻底性是指企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的 “巨大”是指业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。 “巨大”是指业务流程重组追求的是企业效益的显著的 业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。 业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创2)活动

17、的耦合与流程重组模式不同行业、不同性质的企业、不同战略的企业，企业的重组模式是不同的。可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和采用的信息技术的水平选择实施不同类型的重组。2)活动的耦合与流程重组模式不同行业、不同性质的企业、不同战ABPABP信息耦合度低高物理耦合高低ABPABP信息隔离信息高度交流串行并行ABPABP信息耦合度低高物理耦合高低ABPABP信息隔离信3)企业流程重组的手段信息技术（IT）充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。组织结构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。3)企业流程重组的手段信息技术（IT）组织结构的变革1、信息技术（IT） 充分发

18、挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。（1）信息技术（IT）1、信息技术（IT）（1）信息技术（IT）市场研究制订价格签定销售合同提发货处理资金处理产品目录市场行情产品成本用户需求产品价格合同汇款信息客户资金情况案例：某化纤公司营销部门流程重组方案市场研究签定销售提发货资金处理产品目录市场行情产品成本用户需1、效率低下2、无人对整个流程负责3、顾客的满意度？存在的问题1、效率低下2、无人对整个流程负责3、顾客的满意度？存在的问T1市场研究制订产品价格T2签定销售合同T3提货处理T4用户资金管理数据库重组后的流程T1T2T3T4数据库重组后的流程2、组织结构的变革 变革组织结构，达到

19、组织精简，效率提高的目的。（2）组织结构的变革2、组织结构的变革（2）组织结构的变革 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。 组织模型 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以金字塔形管理模型总经理副总经理部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管金字塔形管理模型总经理副总经理部门经理业务员业务员业务主管部扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员

20、业务员流程主 在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。 在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用4)企业流程重组的主要技术企业过程重组的主要技术在于简化和优化过程。BPR过程简化的主要思想：战略上精简分散的过程职能上纠正错位的过程 执行上删除冗余的过程 4)企业流程重组的主要技术企业过程重组的主要技术在于简化和优案例 大众的BPR案例 大众的BPR业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着

21、巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。业务流程重组的注意事项 业务流程重组并时机选择企业到了生死存亡的时刻；营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。时机选择流程选择 不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素：该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？该流程重组后能否解决企业面临的危机？该流程重组成功的概率有多大？该流程重组失败的后果有多严重？流程选择案例分析 市场链管理管理信息系统第2章思考题什么是BPR？有哪四个核心内容？BPR的实施流程应该怎样？企业实施BPR应该注意什么？您怎样看待扁平化管理？思考题什么是BPR？有哪四个核心内容？ 多层递阶的 扁平化 小型化、网络化

22、、虚拟化金字塔式要求： MIS的建立与企业组织结构相适应2.4 IT推动组织模式创新 多层递阶的 扁平化 1）信息系统对企业组织内部结构的影响 企业组织结构向菱形结构发展； 信息与决策支持功能的开发与利用，使企业组织结构向扁平化方向发展； 1）信息系统对企业组织内部结构的影响 企业组织结构向菱形结案例 网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变 互联网出现后，企业的组织结构正在发生着变化，网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变。刘持金讲了一个笑话，通用汽车的金字塔型企业结构中原来有12个级别。如果一个学生MBA毕业后加入通用汽车公司，从最底层干起，每个岗位努力工作3年，好好表现

23、，逐级晋升，当他终于登上CEO的职位时，刚好到了退休年龄。案例 网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变案例 网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变 微软的比尔盖茨在创业时曾说过，“我要建立世界上最透明的公司，从第一线员工到CEO这个级别不能超过6层。”在网络时代，一线员工发一封电子邮件就可以绕过层层把关，到达最高管理者。而这在以前是不可想象的，无论是电话，还是传真都会被其他管理层或秘书“截流”。刘持金分析，问题的核心是权力来自于信息，信息在过去是一种奢侈品，掌握了信息，就控制了权力。在金字塔形结构中只有位于顶尖部分的管理者集中占有信息，而互联网使信息的占有分散化，意味着“顶

24、尖”的权利正在缩小。如何在网络型的组织结构中管理企业、实施战略是对老总们提出的新挑战。案例 网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变 基于信息网络的信息交流与共享，提高了企业组织结构的灵活性与有效性；1）信息系统对企业组织内部结构的影响 基于信息网络的信息交流与共享，提高了企业组织结构的灵活案例 虚拟企业的组织结构 虚拟企业的实质就是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，以期达到降低成本、提高竞争力的目的。 美国戴尔计算机公司创立时，根本无力支付生产配件所需的费用。其创始人戴尔认为，可以将别人的投资为自己所用，而把注意力放在客户的供货方式和市场开拓上，为此，他以“戴尔”品牌计算机

25、为核心，以能在1小时内供货为条件，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分。案例 虚拟企业的组织结构 虚拟企业的实质 在客户投诉某一零部件时，由供应商的技术人员到现场处理，回来后到戴尔处研究改进质量的方法。 戴尔和供应伙伴共享设计数据库、技术、信息等资源，大大加快了新技术推向市场的速度，当客户提出订单后，戴尔公司能在36小时内按客户需求装配好电脑，5天内把货送到客户手中。新型的企业组织形式使戴尔公司迅速成长为一家知名的计算机公司，供应商也在和戴尔公司的合作中融为一体，分享了企业高速成长的优厚回报。 在客户投诉某一零部件时，由供应商的技术人员到 信息系统对企业变革的使能器作

26、用，增加了企业过程重组及组织结构优化的成功率 1）信息系统对企业组织内部结构的影响 信息系统对企业变革的使能器作用，增加了企业过程重组及组织案例讨论 信息系统对组织的影响 2.4 IT推动组织模式创新案例讨论 信息系统对组织的影响 2.4 IT推动组织模企业管理模式与信息化创新性管理模式、组织、产品、服务、知识创新。敏捷化管理专业化分工、突出核心竞争力、提高企业的快速应变能力，降低市场风险。全球化协作网络化协同管理、资源整合、产业链优化。扁平化管理流程优化、降低管理费用、提高管理效率。人性化管理团队工作模式、没有管理人员的管理。跨文化管理多文化环境下的企业高效运作。基于市场链的管理全面提高用户

27、满意度。战略一致性管理信息技术战略与企业战略的一致性。企业管理模式与信息化创新性管理模式、组织、产品、服务、知识五种组织边界垂直边界是指企业在进行组织结构设计时定义的内部管理层次和职位等级；水平边界是不同职能部门之间的界线；外部边界是企业与顾客、供应商、金融、政府管理机构等外部环境之间的边界；地理边界是区分不同的文化、国家和市场的界线；心理边界则反映了组织内部成员和外部相关利益者在价值观、信念、认知、感受和评价等心理上的差别。五种组织边界垂直边界是指企业在进行组织结构设计时定义的内部管无边界组织的概念彻底消除企业的边界是不可能的。无边界组织并不意味着企业原先各界限的完全消失，而是将传统企业中的

28、五种边界模糊化，形成像“隔膜” (借用生物学中概念) 一样的新边界。在尽可能缩减管理层次的情况下，对现有企业的功能划分进行调整。对小粒度的细分功能进行聚焦，形成大粒度的多功能性组织单元。借助信息技术支持跨越组织边界的高效沟通和协调，提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、知识与技能的传播和共享，达到激励创新和提高工作效率的目的。无边界组织的概念彻底消除企业的边界是不可能的。无边界组织并不GE无边界行动的效果管理层次从过去的26层减少到6层，60多个部门组合为12个业务部，管理人员从2000多人减少到不足1000人。如GE航空发动机厂原来有3万人，现在只有8000人。在这个8000人的工厂，GE实现“零管理层”，即只有一个厂长和职工两个阶层，中间没有管理层。在一般工厂的车间、工段、班组、人事、会计、计划