某材料科技研发项目管理制度

1、天津绿清管道科技股份发展有限公司研发项目管理制度 PAGE 36天津绿清清管道科科技股份份有限公公司研发项目目管理制制度20144/2/18目目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc380652510 第一章总总则 PAGEREF _Toc380652510 h 3 HYPERLINK l _Toc380652511 第二章研研发规划划及可行行性 PAGEREF _Toc380652511 h 4 HYPERLINK l _Toc380652512 一、立项项的背景景与意义义 PAGEREF _Toc380652512 h 5 HYPERLINK l _Toc38

2、0652513 二、国内内外研究究现状与与发展趋趋势 PAGEREF _Toc380652513 h 5 HYPERLINK l _Toc380652514 三、项目目实施主主要内容容、技术术关键与与创新点点、预期期目标 PAGEREF _Toc380652514 h 55 HYPERLINK l _Toc380652515 四、现有有工作基基础、条条件和优优势 PAGEREF _Toc380652515 h 5 HYPERLINK l _Toc380652516 五、项目目实施方方案、组组织方式式与课题题分解 PAGEREF _Toc380652516 h 55 HYPERLINK l _T

3、oc380652517 六、进度度安排与与年度计计划内容容 PAGEREF _Toc380652517 h 5 HYPERLINK l _Toc380652518 七、承担担单位和和主要研研究人员员简况 PAGEREF _Toc380652518 h 55 HYPERLINK l _Toc380652519 八、经费费预算来来源、使使用计划划及还款款能力分分析 PAGEREF _Toc380652519 h 5 HYPERLINK l _Toc380652520 九、应用用或产业业化前景景与市场场需求分分析 PAGEREF _Toc380652520 h 5 HYPERLINK l _Toc3

4、80652521 十、经济济、社会会效益分分析 PAGEREF _Toc380652521 h 5 HYPERLINK l _Toc380652522 十一、项项目的风风险分析析与对策策 PAGEREF _Toc380652522 h 5 HYPERLINK l _Toc380652523 第三章研研发项目目管理内内容 PAGEREF _Toc380652523 h 6 HYPERLINK l _Toc380652524 第四章研研发项目目评级及及主管的的选任 PAGEREF _Toc380652524 h 77 HYPERLINK l _Toc380652525 附表1：研发项项目系数数因素

5、定定义与专专家评分分表 PAGEREF _Toc380652525 h 8 HYPERLINK l _Toc380652526 附表2：研发项项目评级级汇总表表 PAGEREF _Toc380652526 h 9 HYPERLINK l _Toc380652527 第五章项项目主管管负责制制和项目目组的组组建及解解体 PAGEREF _Toc380652527 h 9 HYPERLINK l _Toc380652528 第六章研研发项目目进度控控制 PAGEREF _Toc380652528 h 122 HYPERLINK l _Toc380652529 第七章研研发项目目质量控控制 PAGE

6、REF _Toc380652529 h 144 HYPERLINK l _Toc380652530 第八章研研发项目目技术管管理 PAGEREF _Toc380652530 h 144 HYPERLINK l _Toc380652531 第九章研研发项目目成本管管理 PAGEREF _Toc380652531 h 166 HYPERLINK l _Toc380652532 第一节总总则 PAGEREF _Toc380652532 h 166 HYPERLINK l _Toc380652533 第二节成成本核算算管理体体系 PAGEREF _Toc380652533 h 166 HYPERLIN

7、K l _Toc380652534 第三节研研发项目目成本节节余和超超额管理理 PAGEREF _Toc380652534 h 18 HYPERLINK l _Toc380652535 第十章研研发项目目人员管管理 PAGEREF _Toc380652535 h 200 HYPERLINK l _Toc380652536 第十一章章研发项项目变更更 PAGEREF _Toc380652536 h 24 HYPERLINK l _Toc380652537 第十二章章研发项项目考核核管理 PAGEREF _Toc380652537 h 226 HYPERLINK l _Toc380652540 第

8、十三章章研发项项目文档档管理 PAGEREF _Toc380652540 h 332 HYPERLINK l _Toc380652541 第十四章章研发信信息管理理 PAGEREF _Toc380652541 h 34 HYPERLINK l _Toc380652542 第十五章章研发知知识产权权管理 PAGEREF _Toc380652542 h 334 HYPERLINK l _Toc380652543 第一节总总则 PAGEREF _Toc380652543 h 344 HYPERLINK l _Toc380652544 第二节知知识产权权的取得得和管理理 PAGEREF _Toc380

9、652544 h 35 HYPERLINK l _Toc380652545 附表一：产品核核心小组组人员计计划 PAGEREF _Toc380652545 h 377 HYPERLINK l _Toc380652546 附表二：产品研研发小组组人员计计划 PAGEREF _Toc380652546 h 388 HYPERLINK l _Toc380652547 附件三：产品研研发项目目考核评评价表 PAGEREF _Toc380652547 h 339 HYPERLINK l _Toc380652548 附件四：产品研研发小组组成员考考核评价价表 PAGEREF _Toc380652548 h

10、 400 HYPERLINK l _Toc380652549 附件五：产品研研发小组组成员阶阶段考核核评价汇汇总表 PAGEREF _Toc380652549 h 441 HYPERLINK l _Toc380652550 附件六：产品研研发小组组成员绩绩效考核核评价汇汇总统计计表 PAGEREF _Toc380652550 h 422 HYPERLINK l _Toc380652551 附件七：项目主主管绩效效考核评评价汇总总表 PAGEREF _Toc380652551 h 433第一章 总则为了提高高天津绿绿清管道道股份发发展有限限公司研研发项目目管理水水平，缩缩短产品品研发周周期，提提

11、高产品品设计质质量，降降低产品品研发成成本，促促进公司司产品研研发管理理的规范范化、科科学化和和法制化化，提高高公司的的核心竞竞争力，特制定定本管理理制度。适用范围围：公司司所有研研发项目目管理（从项目目可行性性研究阶阶段开始始到产品品上市发发布为止止的期间间），重重点论述述对产品品研发阶阶段和相相关人员员的管理理工作。本制度中中技术研研发部门门是指研研发中心心各技术术平台。研发项项目的管管理，除除应遵循循本规范范外，还还应符合合国家法法律、行行政法规规及有关关规定。第二章 研发规规划及可可行性研发规划划小组公司的研研发规划划须以公公司整体体战略为为基准。由总经理理指示，研发副副总负责责组织来

12、来自研发发中心的的人员、市场营营销部、财务部部等相关关部门人人员组成成规划小小组，开开展研发发规划具具体拟定定工作，具体的的撰写工工作由研研发中心心管理副副总负责责组织。研发规划划的可行行性报告告撰写研发规划划可行性性报告由由研发中中心管理理副总组组织技术术部及相相关人员员撰写。撰写的过过程中，研发规规划小组组须定期期召开例例会，对对规划的的内容进进行讨论论确定。研发规划划可行性性报告编编制结束束后，报报公司审审议。研发项目目可行性性报告内内容一、立项项的背景景与意义义、经济济效益分分析二、国内内外研究究现状与与发展趋趋势三、项目目实施主主要内容容、技术术关键与与创新点点、预期期目标Ok四、现

13、有有工作基基础、条条件和优优势五、项目目实施方方案、组组织方式式与课题题分解Ok六、进度度安排与与年度计计划内容容Ok七、承担担项目的的主要研研究人员员Ok八、经费费预算、公司负负担能力力九、应用用或产业业化前景景与市场场需求分分析十、项目目的风险险分析与与对策第三章 研发项项目管理理内容研发项目目管理的的内容应应体现公公司层面面、部门门层面及及项目组参与的的完整的的项目管管理活动动。 研发项目目管理的的内容应应包括：研发项目目评级及及主管的的选任；研发项目目经理负负责制和和研发项项目组组组建及解解体；研发项目目进度控控制；研发项目目质量控控制；研发项目目技术管管理；研发项目目成本控控制；研发

14、项目目人员管管理；研发项目目变更管管理；研发项目目薪酬管管理；研发项目目考核管理理；研发项目目文档管管理；研发项目目信息管管理；研发知识识产权管管理。第四章研研发项目目评级及及主管的选选任研发项目目评级的的组织研发项目目评级小小组：研研发项目目可行性性研究评评审之后后，由技技术委员员会组织织相关专专业的335位位专家组组成项目目评级小小组，对对项目情情况进行行全面的的评价预预测，确确定项目目级别。项目评级级专家应应具有以以下资格格：公司高管管、总经经理、副副总经理理、或资资深工程程师；通晓本专专业技术术知识，或具有有丰富的的研发项项目开发发和项目目管理经经验，担担任过研研发项目目主管；公正、客

15、客观，在在员工中中具有较较强的专专家影响响力。项目评级级项目评级级小组在在产品研研发项目目可行性性研究评评审之后后，在立立项阶段段对项目目进行综综合评级级，作为为选任项项目主管管、技术术经理以以及项目目考核的的依据。项目评级级：项目目评级小小组根据据项目重重要性、项目周周期、项项目的目目标成本本金额大大小、技技术与质质量要求求、实施施进度的的弹性等等指标，按照项目评评级因素素定义与与专家评评分表进行评评分；结果整理理：技术术部负责责按照项目评评级汇总总表的的要求，汇总各各项目评评级专家家评分结结果计算算项目系系数，确确定项目目等级；项目评级级表项目平均均分a120a1500100a120085

16、aa100070aa8560aa70项目等级级ABCDE项目系数数a/1000项目评级级结果在在技术部部备案，同时抄抄送企划划部、人人力资源源部备案案。项目系数数作为调调整未来来该项目目参加人人员的项项目奖金金基数的的一项依依据，直直接影响响个人项项目奖金金的多少少。项目主管管的确定定根据据不同等等级具体体项目的的要求不不同，对对项目主主管的要要求也有有所不同同，项目目主管人人选由研研发副总总根据项项目需求求进行推推荐，技技术委员员会审核核批准。附表1：研发项项目系数数因素定定义与专专家评分分表研发项目目名称：评审因素素参考分数数专家评分分说明1.项目目重要性性（30分分）项目非常常重要，直接

17、公公司的战战略选择择和品牌牌形象 20330项目比较较重要，对公司司的决策策和品牌牌形象产产生比较较大的影影响10220项目对公公司的决决策和品品牌形象象产生一一定的影影响 102.技术术难度和和创新性性（20分分）技术难度度较大，有重大大难题或或较多技技术难题题需攻关关，创新新点比较较多20330技术难度度中等，有一般般难度或或多个技技术难题题需攻关关，有一一定的创创新15220技术难度度较小，仅有较较容易突突破或少少数技术术难题需需攻关，创新成成分不大大10115利用原有有成形技技术103.质量量要求（20分分）质量要求求较高，或者有有特别质质量要求求15220质量要求求一般10115质量

18、要求求较低104.目标标成本金金额（220分）3000万152201003000万10115501100万万510050万万55.项目目紧迫性性（20分分）时间非常常紧张，需经常常加班方方能完成成20330时间比较较紧张，偶尔需需要加班班10220正常工作作时间可可完成106.项目目周期（20分分）6个月以以上152203-6个个月 101151-3个个月5100一个月之之内57.项目目潜在效效益（20分分）20000万元以以上2033020000万-110000万1022010000万以下下10合计备注：评评审因素素与参考考分数每每年由公公司组织织调整修修订一次次。附表2：研发项项目评级级汇

19、总表表项目评分结果果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均均分项目评定定级别项目系数数平均均分/1100第五章项项目主管管负责制和项目目组的组组建及解解体公司在进进行研发发项目管管理时，实行项项目主管管负责制。项目主管管是指定定开发项项目管理理的临时时性职务务；同时时对产品品研发工工作负责责，来自自于研发发中心，项目期期间直接接接受副副总经理理的领导导，是产产品研发发过程中中的临时时性职务务。项目主管管在产品品研发计计划阶段段（下达正正式的产品技技术任务务书）开始至至产品上上市发布布期间，对产品品研发工工作以及及产品研研发小组组人员实实施全过过程、全全面的管管理。项目主管管的工作作接受公公司技

20、术术委员会会、公司司经营管管理层、以及公公司各相相关职能能部门的的检查与与监督；项目从从开始到结束，一般情情况下不不得随意意撤换项项目主管管。项目实施施过程中中发生重重大事故故或项目目经理有有违法、违纪等等行为，以及项项目主管管确不能能胜任工工作时，研发副副总可撤撤换项目目主管，其中公公司重大大研发项项目的项项目主管管的撤换换由公司司技术委委员会决决定。项目主管管应具备备下列基基本条件件：具有完成成具体的的研发项项目所需需要的应应有的专专业技术术知识；具有相应应的项目目管理能能力，以以及一定定的协调调和沟通通能力；具有相应应的研发发项目管管理经验验和业绩绩；具有基本本的管理理、经济济和法律律等

21、相关关知识；具有良好好的道德德品质和和很强的的责任心心；项目主管管应履行行下列职职责：组建产品品核心小小组，确确定产品品核心小小组的角角色人员员，确定定成员的的职责，并对核核心小组组成员的的业绩和和表现进进行考核核、评价价；主持产品品开发管管理工作作，对项项目进展展情况进进行监督督检查；在公司统统筹安排排下，在在公司财财务制度度规定和和计划划任务书书、产品业业务计划划书的的范围内内，根据据研发项项目管理理的实际际需要，决定项项目预算算资金的的使用；根据产品品研发项项目的实实际需要要，审批批授权范范围内本本项目的的元器件件、工具具工装设设备的领领用申请请；组织提出出相关的的采购和和生产制制造的需

22、需求计划划，并进进行相关关部门之之间的协协调工作作；根据需要要，协调调和处理理与研发发项目管管理有关关的其他他事项。项目主管管应享有有以下利利益：获得基本本工资、岗位固固定工资资、岗位位绩效工工资、项项目主管管岗位津津贴；经考核，在完成成确定目目标的前前提下，可获得得的规定定的岗位位绩效奖奖金，并可获得得表彰、优秀项项目主管管等荣誉誉称号和和物质奖奖励；经考核，未完成成确定的的目标的的情况下下，承担担责任并并接受相相应处罚罚。项目主管管确定后后，根据据项目的的实际需需要，开开始选择择核心小小组成员员，组建建产品核核心小组组。产品品核心小小组成员员一般来来源研发发中心等等相关部部门。产品核心心小

23、组成成员的选选择应按按下列步步骤进行行：项目主管管根据计划任任务书的有关关信息，估算项项目任务务量、项项目紧迫迫性和项项目难度度，初步步确定产产品核心心小组成成员类别别和具体体人数；在项目组组成员类类别和具具体人数数确定的的基础上上，征求求各相关关部门的的意见，协商确确定核心心小组成成员；项目主管管和拟选选择产品品核心小小组成员员进行充充分沟通通，确定定核心小小组成员员的具体体人选；产品核心心小组成成员确定定后，项项目主管管编制 HYPERLINK l _附附表一：产品核核心小组组人员计计划 产品品核心小小组人员员计划，报请请研发副副总审核核，技术术委员会会审批。技术委员员会下达达正式的的计划

24、划任务书书的同同时，正正式确认认产品核核心小组组的成员员以及产产品核心心小组的的成立。产品核心心小组的的解散，有两种种情况：产品核心心小组完完成任务务，正常常解体：已经经技技术委员员会或其其授权的的其他人人员验收收合格，完完成了产产品上市市公布工工作；项目主管管负责组组织产品品核心小小组成员员按照公公司的要要求整理理相关的的项目资资料，提提交资料料工程师师和相关关部门存存档；产品核心心小组考考核全部部结束。由于公司司计划调调整或者者发生重重大问题题，中途途停止：公司内部部计划调调整，项项目终止止；外部市场场发生重重大变化化，继续续工作已已经没有有意义，公司决决定项目目终止；研发、上上市过程程中

25、出现现重大问问题，评评审没有有通过，项目终终止。核心小组组成员应应享有以以下利益益：获得基本本工资、岗位固固定工资资、项目目奖金、岗位津津贴；经项目考考核，在在完成产品技技术任务务书中中确定的的目标的的前提下下，可获获得的规规定的项项目奖金金，并可获得得表彰、优秀技技术经理理等荣誉誉称号和和物质奖奖励；经考核，未完成成产品品技术任任务书确定的的阶段和和目标的的情况下下，承担担责任并并接受相相应处罚罚。第六章 研发项项目进度度控制技术委员员会作为为公司研研发项目目管理的的最高决决策机构构，监督督项目进进展情况况，对项项目进展展情况进进行质询询和监督督检查；科研中心心作为公公司研发发项目进进度控制

26、制的归口口管理部部门，指指导组织织编制各各项目的的项目阶阶段工作作计划，并对全全体项目目进度情情况进行行跟踪、统计和和监督检检查；在正常情情况下，项目进进度总目目标、分分目标的的时间进进度要求求和任务务目标要要求均应应为项目主主管的可可控目标标，并在在计划划任务书书中明明确。项目主主管对项项目总体体进度和和阶段分分目标实实际完成成情况负负责。项目主管管应按下下列程序序进行产产品开发发工作的的进度控控制：项目主管管按照经经批准的的产品品技术任任务书中的各各阶段工工作计划划对产品品开发具具体工作作进行总总体控制制；组织产品品研发小小组执行行产品开开发进度度计划；按产品品技术任任务书所指定定的时间间

27、，项目目主管向向科研中中心指定定领导提提交相应应的设计计输出文文件和其其他必要要的工作作成果，由资料料工程师师接收；项目主管管应按产品技技术任务务书指指定的时时间，询询问与项项目相关关的采购购、制造造、调试试等工作作的进度度，如发发现存在在异常的的现象，须及时时向主管管副总汇汇报，必必要时可可以越级级汇报；公司应定定期组织织项目进进度检查查，检查查的依据据是产产品技术术任务书书；产产品研发发小组的的进度检检查由技技术部组组织执行行；在项目研研发工作作结束后后，项目目主管应应组织进行行研发工工作进度度控制总总结。在产品研研发过程程中，元元器件等等物资的的供应及及时与否否直接影影响到产品技技术任务

28、务书工工作目标标的实现现。当出出现下列列情况时时，应及时采取取措施处处理：当发现研研发中心心库房元元器件等等设计开开发过程程中所需需物资不不足，及及时向主主管副总总反馈；由于设计计变更引引起元器器件或设设计内容容等变化化时，及及时反馈馈给主管管副总及及相关部部门。在产品研研发进度度计划完完成后，技术经理理应及时时组织进行行产品研研发项目目进度控控制总结结。总结结时应依依据下列列资料：产品技技术任务务书；产品技技术任务务书执执行的实实际记录录；产品技技术任务务书检检查结果果；产品技技术任务务书的的调整资资料。产品研发发项目进进度控制制总结应应包括下下列内容容：产品技技术任务务书目目标完成成情况；

29、产品研发发项目进进度控制制经验，以及科科学的产产品开发发项目进进度计划划方法的的应用情情况；产品研发发项目进进度控制制中存在的的问题及及分析；产品研发发项目进进度控制制的改进进意见。项目主管管应掌握整整个项目目的进度度情况，定期编编制项项目阶段段进度报报告，报主管管副总。每周不不少于一一次，项目阶阶段进度度报告应包括括下列内内容：进度执行行情况的的综合描描述；市场需求求变化、研发变变更、技技术难点点、供应应商变化化等情况况；计划任任务书中规定定工作产产生偏差差的状况况和导致致偏差的的原因分分析；解决问题题的措施施和所需需的资源源支持；整个产品品开发计计划的调整意意见。第七章 研发项项目质量量控

30、制公司的研研发项目目质量控控制管理理应严格按照公司司质量管管理体系系和相关关管理制制度的要要求进行行。公司质量量部负责责对公司司研发项项目在实实施过程程中质量量管理体体系相关关规定的的运行情情况进行行监督和和检查。公司质量量部视情情况参与与研发项项目的评评审工作作，从质质量管理理体系运运行的角角度和公公司产品品质量管管理的角角度提出出相关意意见和建建议；公司质量量部根据据需要参参加质量量检验工工作，确确保满足足公司的的质量目目标要求求；研发项目目质量的的持续改改进由研研发副总总牵头组组织执行行。第八章 研发项项目技术术管理研发项目目技术管管理的目目的是提提高研发发项目的的技术研研发和应应用水平

31、平，并在在具体研研发项目目中实施施有效的的技术管管理。具具体研发发项目的的技术管管理，包包括：在项目不不同阶段段进行的的阶段方方案设计计管理；方案总体体设计和和详细设设计的内内部审查查；阶段输出出文件管管理；制造和测测试技术术支持和和协作管管理；项目技术术资料的的归档管管理；必要时，首席设设计师和和相关技技术专家家提供的的项目技技术支持持的管理理。公司应建建立和完完善研发发项目的的技术管管理体系系。技术委员员会负责责对公司司研发技技术的发发展方向向的把握握；研发副总总负责组组织开展展公司研研发项目目总体技技术管理理工作；项目主管管负责对对具体研研发项目目的开发发结果的的管理工工作。研发副总总应

32、组织织定期跟跟踪管道道设备自自动化领领域的技技术发展展，把握握公司未未来研发发技术研研究和应应用方向向，根据据需要提提出技术术研发方方案，报报请公司司经理办办公会审审核、技技术委员员会审批批后，负负责组织织具体落落实。技术标准准化的目目标是为为了提高高技术人人员的工工作效率率和减少少研发项项目的总总体成本本，是一一项需要要不断完完善、持持续改进进的工作作。在公公司研发发副总的的统一协协调下，根据需需要组织织科研中中心进行行研发项项目技术术标准化化建设的的工作。研发技技术标准准化的建建立可以以采用如如下方式式：集中研发发中心技技术优势势树立标标杆项目目，形成成比较完完整的技技术资料料；成立临时时

33、性的专专项研发发技术标标准化小小组，进进行短期期的集中中开发。项目技术术评审根据公司司技术发发展的实实际情况况和具体体项目进进展情况况，技术术部按阶阶段督促促各项目目开展项项目阶段段技术评评审工作作，每个个阶段评评审的重重点不同同。第九章 研发项项目成本本管理第一节 总则为了加强强绿清管管道研发发项目成成本管理理，提高高成本核核算的准准确性和和及时性性，通过过实行项项目成本本核算制制，有效效控制项项目成本本，改进进经营管管理，提提高经济济效益。本办法的的目的是是规范研研发项目目的成本本核算管管理工作作，明确确公司各各成本主主体之间间的关系系。成本核算算的管理理，除应应遵循本本办法外外，还应应当

34、符合合国家有有关财务务会计法法律制度度、公司司其他成成本核算算的规定定。第二节 成本核核算管理理体系研发项目目成本核核算管理理是应体体现公司司、各相相关职能能部门及及项目组组共同参参与的一一种事中中控制的的成本管管理活动动。研发项目目成本管管理内容容：研发项目目成本管管理是对对研发项项目成本本运行的的全过程程管理，包括成成本预测测与计划划、成本本实施、成本控控制、成成本核算算、成本本分析、成本考考核以及及成本管管理数据据库的建建设（整整理成本本资料与与编制成成本报告告）等，是研发发项目管管理的重重要组成成部分，是提高高公司经经济效益益的重要要途径。根据成本本的预测测和决策策，制定定研发项项目的

35、目目标成本本，编制制成本计计划，作作为降低低项目成成本费用用的努力力方向，作为成成本控制制、分析析和考核核的依据据；根据成本本计划、相应的的消耗定定额和有有关制度度，控制制各项成成本费用用，防止止浪费和和损失，促使各各项目组组执行成成本计划划、节约约费用、降低成成本和消消耗；正确及时时地进行行成本核核算，反反映各项项目组成成本计划划的执行行情况，为公司司经营决决策提供供成本信信息，并并按规定定为管理理提供必必要的成成本数据据；针对各研研发项目目成本的的形成进进行监督督并纠正正发生的的偏差，使研发发成本控控制在计计划范围围内，以以实现降降低成本本的目标标；分析和考考核各项项消耗定定额、成成本计划

36、划的执行行过程和和结果，促使研研发项目目组改进进项目管管理，挖挖掘降低低费用的的潜力，提高管管理效率率。项目成本本管理采采取“三级管管理”的方式式研发项目目成本管管理需要要由科研研、项目目组与财财务部密密切配合合，对各各研发项项目组的的研发工工作进行行成本控控制与管管理，分分别承担担相应责责任，及及时处理理所负责责的工作作。财务部职职责与权权限制定各项项生产要要素的内内部结算算价格，建立内内部模拟拟市场；组织建立立健全研研发项目目核算体体系；拟定研发发项目成成本核算算管理制制度，并并组织执执行；参与研发发项目成成本预测测工作；审核研发发项目资资金使用用计划及及资金调调整计划划；按审批后后的资金

37、金使用计计划及资资金调整整计划调调拨资金金，开展展研发项项目成本本的事中中控制工工作；管理、合合并、汇汇总、核核算研发发项目全全部成本本；结合研发发中心意意见，设设计项目目资金使使用情况况月报（阶段报报表）及及成本月月报（阶阶段报表表）；编制研发发项目资资金使用用情况月月报（阶阶段报表表）及成成本月报报（阶段段报表），开展展研发项项目成本本核算及及成本分分析；监督指导导项目组组的成本本管理工工作；向技术部部反馈项项目成本本分析建建议，提提出成本本控制建建议；进行项目目结束后后的项目目结算工工作，并并将结果果提供给给技术部部、企划划部、研研发中心心及项目目组；组织成本本分析，负责研研发项目目成本

38、核核算数据据库的建建设；科研中心心职责与与权限组织开展展研发项项目材料料定额和和工时定定额的核核定和管管理工作作；协助财务务部制定定各项生生产要素素的内部部结算价价格，建建立内部部模拟市市场；规范、检检查和指指导各研研发项目目成本管管理各项项工作；组织编制制研发项项目立项项后的成成本费用用预算，测定、调整研研发项目目目标成成本；监督研发发项目资资金使用用情况；指导和组组织项目目组编制制项目预预算，组组织进行行工作分分解和预预算分解解；指导项目目组制订订资金使使用计划划及资金金调整计计划；掌握资金金使用计计划及资资金调整整计划；配合财务务部合理理设计成成本月报报（阶段段报表）；结合财务务部提供供

39、的项目目组资金金使用情情况、成成本信息息，分析析成本报报表，向向项目组组发出异异常成本本预警，指导项项目组控控制成本本；掌握项目目结算结结果；审核项目目奖金发发放标准准；组织开展展项目组组的成本本控制考考核评价价工作。项目主管管职责与与权限根据目标标成本的的范围，组织制制定研发发项目的的计划成成本和成成本控制制措施；组织制订订研发项项目成本本计划、资金使使用计划划及资金金调整计计划；参加资金金使用计计划会议议，对制制订的资资金使用用计划进进行说明明；按审批后后的资金金使用计计划及资资金调整整计划使使用资金金；根据财务务部提供供的成本本月报开开展成本本分析工工作，改改进成本本控制管管理工作作。及

40、时将产产品研发发小组的的成本发发生情况况反馈给给项目主主管。公司应建建立研发发项目成成本核算算制，包包括元器器件的采采购领用用制度、人工费费管理及及结算制制度、限限额领料料制度、物资盘盘点和实实物计量量制度、费用开开支办法法、成本本考核与与奖罚制制度等。第三节 研发项项目成本本节余和和超额管管理为了加强强项目主主管责任任制，进进一步调调动员工工的积极极性，确确保项目目成本控控制，鼓鼓励项目目管理人人员提高高管理水水平，降降低项目目成本。项目成本本节余和和超额管管理的原原则是“目标控控制、节节余奖励励、超支支受罚”。项目成本本费用预预算超支支成本费用用的支出出应严格格控制在在预算内内，超出出预算

41、部部分，按按一定比比例从开开发小组组奖金额额度中扣扣除。项目成本本费用结结余成本费用用的支出出应严格格控制在在预算内内，对于于结余部部分，按按一定比比例对开开发小组组进行奖奖励。第十章 研发项项目人员员管理研发人员员主要包包括：项项目主管管、项目核核心成员员、项目目成员。公司对研研发人员员采取在在公司控控制下的的“双向选选择”的选择择；项目主管管：针对对具体项项目，公公司可以以选择项项目主管管、研发人人员可选选择项目目，在不不能达成成一致情情况下，由公司司指定项项目主管管；项目核心心成员：针对具具体项目目，项目目主管可可以选择择项目核核心成员员，在不不能达成成一致情情况下，由公司司指定；项目成

42、员员：项目目主管可可以选择择项目成成员，项项目成员员可以选选择项目目主管，双方在在自愿的的基础上上组成项项目组，在公司司人力资资源比较较紧缺的的情况下下，由公公司统一一进行人人员调配配。不同类型型的项目目相对应应的对项项目主管管的要求求也有所所不同，一方面面为了确确保公司司产品研研发项目目的顺利利展开，另一方方面为了了合理利利用公司司的人力力资源，提高人人力资源源使用效效率。与与公司的的项目分分级相对对应，不不同类型型项目对对项目主主管的要要求分别别如下：A类项目目的技术术经理任任职资格格：本科及以以上学历历或工作作经验相相当丰富富者；7年以上上产品研研发经验验，最好好具备管管道设备备行业系系

43、统开发发经验，通晓本本专业技技术知识识，在专专业领域域具有权权威，行行业内公公认的专专家；3年以上上项目技技术经理理工作经经验，至至少成功功担任过过3个以以上大项项目的技技术经理理或者55个以上上中小项项目的技技术经理理，具备备丰富的的项目管管理经验验；B类项目目的技术术经理任任职资格格本科及以以上学历历或工作作经验相相当丰富富者；5年以上上产品开开发经验验，最好好是管道道设备行行业系统统开发经经验，通通晓本专专业技术术知识，行业内内比较知知名的专专家；2年以上上项目技技术经理理工作经经验，至至少成功功担任过过2个以以上大项项目的技技术经理理或者33个以上上中小项项目的技技术经理理，具备备丰富

44、的的项目管管理经验验；C类项目目的技术术经理任任职资格格本科及以以上学历历；3年以上上产品研研发经验验，最好好是管道道设备行行业系统统开发经经验，掌掌握本专专业技术术知识，公司内内公认的的研发骨骨干；1年以上上项目技技术管理理经验，至少成成功担任任2个以以上中小小项目经经理，具具备较丰丰富的项项目管理理经验；D类项目目的技术术经理任任职资格格本科及以以上学历历；3年以上上产品研研发经验验，最好好是管道道设备行行业系统统开发经经验，掌掌握本专专业技术术知识，公司内内比较出出色的研研发骨干干；最好成功功担任过过中小项项目经理理，具备备优秀项项目管理理的潜质质；E类项目目的技术术经理任任职资格格大学

45、本科科及以上上学历；2年以上上产品研研发经验验，最好好是管道道设备行行业系统统开发经经验，掌掌握本专专业技术术知识，公司内内比较出出色的研研发骨干干；日常工作作中表现现出优秀秀的管理理潜能；具备国家家初级以以上技术术职称；项目主管管的薪酬酬基本与与项目成成员薪酬酬一样，只是额额外有一一项项目目津贴。项目主管管只是临临时职务务，不在在项目上上时，项项目津贴贴被取消消。项目主管管的薪酬酬晋级与与项目成成员一样样。研发人员员的岗位位晋级调调整条件件（远期期）研发人员员的工资资晋级与与公司其其他人员员不同，有自己己的晋级级方式：同时达到到下列条条件工资资等级即即可晋升升一档：项目结束束，考核核评价完完

46、成，累累计项目目工作日日达到990天（如果项项目没能能如期结结束，拖拖期天数数要从项项目工作作日中扣扣除）；个人项目目考核评评价结果果为A等等；项目主管管的推荐荐（技术术经理每每次最多多允许推推荐3个个人）；具备下列列条件之之一，工工资等级级下调一一档：半年内上上项目天天数（核核算确认认后的工工作日）不足1120天天；在过去半半年中个个人项目目考核评评价结果果为D等等；中期考虑虑到公司司的实际际情况，按以下下方法晋晋级：同时达到到下列条条件工资资等级即即可晋升升一档：项目考核核为均AA等；项目奖金金累计达达到2000000元；（如果考考核结果果出现BB等及BB等以下下的员工工，项目目奖金需需要

47、重新新开始累累进计算算）达到下列列条件工工资等级级下调一一档：连续3次次考核结结果为DD等；技术人员员岗位晋晋级调整整的管理理由技术部部项目工工程师负负责统计计技术人人员岗位位晋级所所需资料料，并进进行初步步审核；技术部项项目工程程师每月月负责整整理达到到晋级标标准的人人员名单单，经管管理副总总工审核核后报研研发副总总审批；项目工程程师将相相关资料料传递给给报送人人力资源源部；人力资源源部对技技术人员员晋级相相关资料料进行审审核，并并负责工工资等级级的具体体调整工工作。第十一章章研发项项目变更更研发项目目变更类类型：研发项目目变更包包括项目目的顺延延、暂停停、调整整及终止止等。项目变更更的原因

48、因：市场发生生变化，需求发发生改变变；公司内部部经营研研发重点点发生改改变，项项目已经经不符合合公司发发展需要要；公司资源源紧张，进行资资源调配配的需求求；项目研发发过程中中，出现现不可预预期的困困难或事事故，使使得项目目难以按按照预期期目标进进行开展展；关键项目目组成员员由于特特殊原因因退出项项目组；项目组本本身的原原因，不不能按期期完成；项目变更更的要求求的提出出：项目变更更要求的的提出主主要来自自三方面面：研发发项目组组、公司司经营层层、技术术委员会会。项目目变更提提出的主主体不同同处理方方式也有有所不同同：项目组提提出项目组应应该严格格按照各各阶段任任务书和和产品品业务计计划书的约定定

49、，组织织项目组组开展研研发工作作，一般般情况下下，不可可轻易进进行项目目变更。当项目确确实需要要变更时时，由项项目主管管提出申申请，详详细陈述述变更原原因和处处理建议议，报管管理副总总工和研研发副总总审核；审核通过过后，报报公司经经理办公公会审核核；公司经理理办公会会审核通通过后，报技术术委员会会审核批批准；项目变更更批准后后，项目目主管将将相关工工作、文文件、资资料交由由技术部部，并报报企划部部、人力力资源部部备案。公司经营营层提出出由于市场场的变化化、公司司资源配配置、公公司经营营重点的的变化，由公司司经营层层提出项项目变更更的：公司经营营层提出出项目变变更需求求，组织织拟订详详细的变变更

50、原因因陈述和和处理建建议；公司经营营层将项项目变更更需求，报技术术委员会会审核批批准；项目变更更批准后后，项目目主管将将相关工工作、文文件、资资料交由由技术部部，并报报企划部部、人力力资源部部备案。技术委员员会提出出的项目目变更，技术部部和研发发项目组组直接遵遵照执行行即可。项目变更更的后续续处理项目变更更经过技技术委员员会确认认批准后后，由技技术部和和企划部部共同组组织对由由于项目目变更的的原因以以及对后后续工作作产生的的一系列列影响进进行一系系列评估估：比如：研研发进度度变更：首先，对对研发进进度变更更的原因因进行分分析，是是由于研研发项目目组的原原因还是是采购、生产等等部门的的原因，明确

51、责责任部门门和责任任人；其次，对对后续影影响进行行评估，由于进进度的原原因对后后续上市市发布时时间的影影响、因因此对公公司造成成的损失失、公司司其他相相关配合合部门的的工作安安排影响响等；再次，在在明确责责任部门门和责任任人的基基础上，结合由由此造成成的影响响的大小小，提出出对责任任部门和和责任人人的处理理意见，上报技技术委员员会批准准；最后，如如果项目目变更涉涉及到多多个部门门的工作作安排，技术部部和企划划部一起起协调后后续各部部门的工工作安排排；同时时，执行行对责任任部门和和责任人人的处理理工作或或监督处处理工作作的执行行情况。第十二章章 研发发项目考考核管理理研发项目目考核的的组织公司研

52、发发项目考考核的组组织包括括：技术委员员会；科研中心心；人力资源源部；研发项目目考核职职责划分分：技术委员员会：进行项目目立项决决策，确确定项目目任务书书； 确定产品品经理；组织根据据项目任任务书，确定项项目绩效效目标；负责项目目评审工工作；负责开展展研发项项目考核核评价，（主要要针对产产品研发发小组的的工作）。科研中心心：参与拟定定项目考考核制度度；对各项目目的项目目任务书书、项目目绩效目目标进行行收集、归档；监督跟踪踪项目进进展情况况，组织织向有关关部门收收集项目目评审和和项目考考核所需需资料；协助技术术委员会会开展项项目考核核工作；负责项目目考核评评价的结结果进行行汇总、统计工工作，并并

53、根据项项目考核核结果核核算项目目奖金；负责项目目考核申申诉的日日常处理理工作；负责项目目考核档档案的建建立，并并及时将将有关资资料报送送人力资资源部。人力资源源部：负责组织织拟定项项目考核核管理制制度；监督项目目考核工工作的具具体开展展情况，并对结结果进行行审核和和汇总；负责对项项目及项项目成员员的考核核结果进进行审核核，并负负责奖金金的具体体发放工工作；对考核过过程中的的不规范范行为进进行纠正正、指导导与处罚罚；负责授权权范围内内考核申申诉的处处理工作作和相关关记录工工作；项目成员员考核档档案的建建立。考核周期期项目周期期小于33个月的的，项目目考核周周期即为为整个项项目期间间。项目周期期超

54、过33个月，项目考考核周期期为每个个项目阶阶段。如如果项目目考核周周期分阶阶段，不不同阶段段的项目目奖金额额将以时时间（工工作量）和技术术难度为为基础对对项目奖奖金总额额进行分分配（项项目奖金金总额由由技术委委员会确确定）。产品研发发小组成成员的考考核，与与所在项项目的考考核周期期保持一一致。项目阶阶段考核核（含个个人、项项目）：在每个个项目阶段结结束后的的10日日内完成成。产品研发发小组的的个人考考核程序序项目主管管的考核核评价程程序：项目阶阶段完成成时，技技术委员员会对研研发小组组的整体体工作进进行评价价打分，科研中中心部负负责汇总总统计；项目整体体考核评评价结果果即作为为项目主主管的任任

55、务绩效效维度的的考核评评价得分分。产品研发发小组成成员的考考核评价价程序项目/阶阶段开始始之前，项目主主管根据据项目研研发的总总体要求求，对产产品研发发目标进进行分解解，在充充分和项项目组成成员沟通通的基础础上，确确定项目目组成员员的绩效效考核目目标；项目阶阶段完成成时，项项目主管管负责收收集和整整理相关关资料和和信息；项目主管管对照产产品研发发小组成成员的绩绩效目标标和实际际完成情情况，进进行考核核评价打打分；项目主管管负责将将产品研研发小组组成员的的考核评评价结果果进行汇汇总、统统计，得得出每个个成员的的最终考考核评价价得分；项目主管管将产品品研发小小组成员员的考核核评价打打分上报报副总，

56、副总审核核后将相相关资料料报送人人力资源源部；人力资源源部审核核后，随随最近月月工资发发放核发发个人项项目奖金金；全部资料料报人力力资源部部存档、备案。1、可行行性研究究阶段：序号任务/绩绩效指标标权重目标目标完成成情况考核评价价得分综合得分分1可行性研研究工作作质量（可行性性研究报报告）2进度控制制3成本控制制见财务数数据4567合计2、计划划阶段：序号任务/绩绩效指标标权重目标目标完成成情况考核评价价得分综合得分分1工作任务务完成情情况（业务计计划书）2进度控制制3文档交付付及时性性4成本控制制567合计3、开发发验证阶阶段：序号任务/绩绩效指标标权重目标目标完成成情况考核评价价得分综合得

57、分分1测试结果果（测试报报告）2进度控制制3文档质量量及交付付及时性性4成本控制制567合计4、产品品化阶段段：序号任务/绩绩效指标标权重目标目标完成成情况考核评价价得分综合得分分1试制成功功率试制记录录2进度控制制3文档质量量4文档的齐齐全性和和交付及及时性5成本控制制67合计5、产品品发布阶阶段：序号任务/绩绩效指标标权重目标目标完成成情况考核评价价得分综合得分分1产品发布布准备工工作2进度控制制3文档质量量4文档的齐齐全性和和交付及及时性5成本控制制67合计第十三章章 研发发项目文文档管理理项目文档档管理的的意义通过对项项目文档档进行很很好的管管理，规规范公司司研发项项目，统统一公司司文

58、档格格式、要要求，有有利于项项目技术术知识的的传承和和保存，以及对对项目进进行很好好的评价价。项目文档档内容研发项目目各阶段段的技术术输入、输出文文档，是是项目文文档的重重要组成成部分，如：项项目任务务书、总总体方案案设计文文档，设设计说明明、设计计与计算算文档、设设计图纸纸、原理理图、接接线图、软件代代码及说说明文档档等。项目管理理过程中中的各种种文档，如任务务书、阶阶段计划划、项目目过程中中的记录录文档；项目考核核相关资资料文档档；售后服务务文档项目文档档管理公司通过过各种加加密方式式建立文文档共享享管理系系统，设设计部、科研中中心在设设计和研研发时严严格执行行，详见见实施施共享文文档管理

59、理系统的的实行规规定。项目文档档质量控控制项目文档档质量控控制采取取分级管管理控制制的方法法：项目主管管按照公公司规定定编写项项目文档档，进行行自检；，并签签字确认认；技术委员员会对项项目文档档编写的的质量进进行考核核。第十四章章 研发发信息管管理信息分类类外部信息息：包括括宏观环环境信息息、行业业信息、技术信信息、市市场信息息、竞争争对手信信息等，主要来来源是高高等院校校、行业业协会、专业杂杂志、专专业信息息服务中中心、客客户、市市场信息息调查机机构等；内部信息息：在研研发、生生产过程程中全部部技术资资料，主主要来源源是研发发项目组组。研发中心心职责与外部科科研相关关机构联联系，收收集信息息

60、；定期组织织本部门门技术人人员对技技术/研研发信息息进行整整理、分分析。项目组职职责研发项目目组负责责收集、记录、整理研研发过程程中的各各项数据据、信息息，在设设计、中中试、测测试中的的各项数数据等。项目结束束后，需需要将全全部资料料提交至至科研中中心，由由科研中中心进行行装订、存档，办理借借阅。第十五章章 研发发知识产产权管理理第一节 总则适用范围围为了提高高公司知识识产权的的管理水水平，鼓鼓励科技技创新、发明创创造，加加强知识识产权的的管理，保障公公司和相相关各方方的合法法权益，推动科科学研究究、技术术开发和和科技成成果商品品化、产产业化。根据专专利法、著著作权法法、合同法法、商标法法、反