企业管理相关文章汇编

1、CEOO多元化化管理必必杀技-张一君、王珩 多元化化还是专专业化？这是很很多企业业的CEEO一直直在举棋棋不定的的难题。其实企企业选择择多元化化还是专专业化并并不重要要，重要要的是，“投钱是是容易的的，但管管理是困困难的”。 多元化化置业容容易守业业难。 轰轰烈烈烈的诸诸如巨人人、乐华华、德隆隆乃至施施乐、索索尼等案案例，都都因为多多元化或或消失或或陷入困困境，就就是佐证证。 “在多元元化业务务中，投投钱是最最容易的的，但管管理是最最难的。”博思爱爱伦（上上海）咨咨询有限限公司大大中华区区总裁谢谢祖墀表表示，“大多数数中国企企业多元元化业务务的失败败，都是是因为他他们没有有一套规规范的方方法来

2、管管理多元元化业务务。” 而在多多元化管管理过程程中，CCEO管管理多元元化业务务的方式式或者说说是途径径主要有有三种：战略规规划、战战略控制制和财务务控制。 摈弃机机会主义义多元化化 谢祖墀墀认为当当一个企企业打算算开始进进行多元元化时，有三个个方面CCEO是是必须考考虑到的的：首先先是公司司整体资资源方面面的配合合。这包包括两方方面，一一是在资资本方面面，企业业能否拿拿得出要要增加的的投资，或者通通过其它它途径能能否融到到足够的的资金？二是在在人力资资源方面面，企业业有适当当的人才才担当新新的任务务吗？ 其次是是要根据据企业的的核心竞竞争力来来决定多多元化的的业务方方向。企企业的核核心竞争

3、争力是指指植根在在企业里里综合性性的学习习能力，也就是是企业如如何能够够很快学学习竞争争，把人人、流程程、文化化等各个个方面的的潜力综综合性地地发挥出出来的能能力。企企业核心心竞争力力的获得得需要长长时间的的修炼，中国的的大多数数企业市市场化经经营只有有20多多年，内内功还没没修炼到到家，因因此在是是否需要要多元化化上应慎慎重考虑虑。 “如果你你的优势势是由于于环境，或者你你享受到到了某种种垄断优优势、某某种政策策性的保保护，这这些优势势其实是是短暂性性的。我我们说的的核心竞竞争力是是指一种种永久性性的学习习能力，一种不不断能够够自我发发展的能能力。”谢祖墀墀表示，“很多中中国的企企业一心心只

4、看到到机会，而没有有考虑团团队是否否能够胜胜任新疆疆域的开开拓，因因此它们们很多都都是机会会主义式式的多元元化。” 再次要要考虑外外部环境境状况：这包括括要进入入的新业业务的未未来市场场趋势，行业的的竞争激激烈程度度，有关关的法律律规定是是否对企企业进入入该行业业有过多多的限制制等等情情况。 北京大大学经济济社会学学博士、北京锡锡恩企业业管理顾顾问公司司总经理理姜汝祥祥在战略略层面上上，以多多元化标标杆GEE为例，也列出出多元化化成功必必备的三三个条件件： 第一，多元化化公司必必须拥有有一个超超越于具具体业务务的公司司战略。GE著著名的四四大战略略：全球球化、服服务转型型、六西西格玛和和电子商

5、商务，没没有一个个是与具具体的业业务有关关的；第第二，多多元化公公司必须须在公司司层面拥拥有一个个强调组组织学习习能力与与创造性性的核心心竞争力力；第三三，多元元化公司司必须拥拥有一个个竞争性性的公司司远景与与具备筛筛选功能能的业务务模型，从而使使公司业业务“多而不不乱”。 其实还还有一个个相对软软性的问问题不容容忽视，那就是是多元化化的公司司必须拥拥有有强强势凝聚聚力和控控制力的的企业文文化，以以使公司司能够通通过共同同的理念念减少管管理成本本。譬如如，GEE的企业业文化中中强烈要要求价值值观上的的认同，要求绝绝对遵守守GE的的企业道道德原则则和公司司规则。 选择进进入方式式 北京知知行健管

6、管理顾问问有限公公司首席席顾问、牛津大大学商业业校友会会北京分分会副会会长孙树树杰认为为，企业业进行多多元化发发展的道道路不外外乎两种种：自我我发展和和兼并。自我发发展就是是公司不不借助任任何外在在的条件件，依靠靠自己的的远见卓卓识成立立一个新新业务公公司，一一般情况况下，这这种新公公司成功功的机率率只有110%。 笼统地地说，收收购和合合资都属属于兼并并的范畴畴。一般般情况下下，兼并并企业的的成功率率能够达达到500%。 对于选选择收购购方式发发展多元元化业务务的企业业来说，如果收收购资本本力量、雄厚，但对要要收购的的产业不不熟悉，最好选选择高价价收购已已获成功功、实力力强、市市场地位位也强

7、的的公司；如果收收购者经经过综合合分析之之后，有有信心将将一个公公司由弱弱转强，不妨选选择低价价收购处处于困境境中但很很有潜能能的公司司，往往往这种选选择作为为长期投投资对象象可能更更好。 合资是是获得新新业务的的另一种种非常有有效的途途径。当当一个组组织单独独做某业业务，其其资金或或其他资资源不足足或风险险较大时时，应该该考虑一一下寻找找合作伙伙伴的问问题。每每一个合合作伙伴伴都能带带来其他他人不具具备的且且对成功功是至关关重要的的资源要要素，两两个或两两个以上上独立组组织的资资源联合合形成一一个更具具竞争力力的新组组织。 而不管管选择哪哪一种进进入方式式，多元元化企业业进入的的往往都都是全

8、新新的业务务，因此此，核心心团队的的人员往往往有很很多不是是从公司司内部选选拔的，信任问问题就成成为摆在在新业务务发展面面前的首首要问题题。 “韩信信”管理多多元业务务 针对CCEO管管理多元元化业务务的三种种方式战战略规划划、战略略控制和和财务控控制来说说，战略略规划或或者战略略控制就就是从方方向上把把握新业业务的发发展，而而财务控控制则是是为了掌掌握新业业务的运运营情况况而设置置的。 谢祖墀墀认为，总部对对多元化化业务部部门的控控制程度度和控制制方式因因企业而而异，但但最低限限度要掌掌握对财财务方面面的控制制。在这这方面，总部的的领导者者对于多多元化业业务部门门的每个个月、每每个季度度、每

9、一一年的情情况都要要透过会会计方面面的手段段搞得清清清楚楚楚。现在在很多大大企业都都有一套套自动化化的系统统来对财财务情况况进行记记录和管管理，它它可以让让总部对对多元化化业务部部门进行行很好的的监控。 第二，在发展展战略上上，在市市场策略略方面总总部也要要进行控控制；多多元化的的企业可可以每年年或每季季度进行行战略性性的研讨讨，总部部与分公公司共同同制定一一些中长长期的发发展计划划，并进进行严格格的预算算制度，只有这这些项目目和计划划通过总总部的审审批，分分公司才才能开展展相关的的业务。 第三，对多元元化业务务部门的的领导者者进行严严格的约约束和激激励，也也是降低低多元化化业务风风险的一一种

10、方法法。首先先要有一一个良好好的管理理架构，最好在在分公司司建立董董事会和和指导委委员会，总部的的相关管管理者和和分公司司的高层层管理者者都应参参加董事事会。董董事会和和指导委委员会要要至少每每季度一一次开会会检讨企企业的发发展情况况，企业业战略的的执行程程度，以以及了解解分公司司管理团团队的表表现如何何。 谢祖墀墀认为，对多元元化业务务的领军军人物的的激励和和监控不不光是收收入方面面的问题题，最重重要的是是，企业业还必须须有一套套很好的的价值观观让这些些领军人人物愿意意跟随。企业必必须要让让他们想想清楚，为什么么他们愿愿意成为为企业的的一份子子，企业业的长远远目标是是什么。 在孙树树杰看来来

11、，企业业的CEEO在管管理多元元化业务务时要牢牢记四个个字：“规划方方向，监监督过程程。”CEOO只要能能够控制制核心人人员的任任命、财财务和战战略就可可以了，过分的的参与过过程可能能会导致致外行人人管内行行人的危危险，甚甚至把新新行业带带入死胡胡同。“管理多多元化业业务的CCEO一一定要记记着自己己是刘邦邦，而不不是韩信信。” 海星的的成功很很大一部部分是来来自于这这种授权权的力量量。对于于新业务务的负责责人来说说，他就就是该业业务的最最高领导导人，能能够决定定该业务务部门内内发生的的所有事事情。他他完全可可以把这这个新业业务当作作是自己己的公司司经营，在日常常的决策策过程中中不用向向总部的

12、的任何部部门或任任何领导导人请示示。 及时止止损 但任何何人都不不能准确确无误地地预测未未来的发发展变化化情况。因此，进入一一项新业业务后，实际运运作的绩绩效若偏偏离理想想状况，就要适适时采取取措施解解决，避避免偏离离轨道愈愈来愈远远。 孙树杰杰认为，放弃与与清算是是采取的的措施之之一。放放弃一般般采用两两种形式式：抛出出部分股股权或彻彻底卖掉掉。清算算对多元元化公司司来说，在某一一种业务务确实没没有希望望的情况况下，较较早地清清算比破破产更有有利。否否则会损损害企业业组织的的经济实实力，也也可能挫挫伤职员员的土气气和毁坏坏公司声声誉。 当不得得不保留留有问题题的业务务时，可可采用转转变、紧紧

13、缩和结结构重组组战略。如果公公司亏损损业务的的产品仍仍有极大大的市场场需求，或处于于有吸引引力的产产业，放放弃该业业务极大大地影响响长期战战略，此此时最好好采用转转变战略略，扭转转公司的的境遇，恢复亏亏损业务务的盈利利性。如如果公司司经理人人经过长长时间的的努力并并没有特特定业务务盈利，资金又又不是很很充足，应该意意识到是是否是涉涉足业务务过多，而应该该把力量量集中在在一些核核心业务务上。 紧缩战战略通常常是放弃弃规模小小且贡献献小的业业务，放放弃与公公司核心心业务没没有协同同或很少少协同的的业务，宗旨是是支持核核心业务务的茁壮壮成长。 孙树杰杰认为，在多元元化战略略的实施施过程中中，要做做到

14、及时时止损，未雨绸绸缪是关关键。一一般情况况下当新新产品或或新技术术出现，需要调调整公司司财务组组合，建建立潜在在新产业业的竞争争地位；当公司司遇到难难得的收收购机会会，需要要卖掉几几项业务务换来资资金用于于收购等等情况时时，需要要公司进进行结构构重组。结构重重组包括括资产重重组和债债务重组组，一般般涉及到到的是放放弃和新新的购买买，通常常要谨慎慎评估公公司业务务的市场场价值，通过加加强管理理和内部部挖潜公公司公司多元元化战略略的出发发点-余来文多多元化战战略被业业界广泛泛采纳，但实施施的效果果却有明明显差异异。其实实多元化化战略对对于某些些公司并并不适用用，如果果忽视了了公司的的核心能能力与

15、市市场风险险，公司司的多元元化战略略将会以以失败告告终。因因此，企企业必须须注重协协同效应应，注重重做好主主业，通通过核心心能力的的延伸与与拓展使使多元化化战略取取得明显显成效。 一、多元化化战略的的含义 多元元化战略略又称多多角化战战略，是是指企业业同时经经营两种种以上基基本经济济用途下下同的产产品或服服务的一一种发展展战略。多元化化战略是是相对企企业专业业化经营营而言的的，其内内容包括括：产品品的多元元化、市市场的多多元化，投资区区域的多多元化和和资本的的多元化化。 所谓谓产品的的多元化化，是指指企业新新生产的的产品跨跨越了并并不一定定相关的的多种行行业，且且生产多多为系列列化的产产品；所

16、所谓市场场的多元元化，是是指企业业的产品品在多个个市场，包括国国内市场场和国际际区域市市场，甚甚至是全全球市场场；所谓谓投资区区域的多多元化，是指企企业的投投资不仅仅集中在在一个区区域，而而且分散散在多个个区域甚甚至世界界各国；所谓资资本的多多元化，是指企企业资本本来源及及构成的的多种形形式，包包括有形形资本和和无形资资本诸如如证券、股票、知识产产权、商商标和企企业声誉誉等。 一般般意义上上的多元元化经营营，多是是指产品品生产的的多元化化。多元元化与产产品差异异是不同同的概念念。所谓谓产品差差异是指指同一市市场的细细分化，但在本本质上是是同一产产品。而而多元化化经营则则是同一一企业的的产品进进

17、入了异异质市场场，是增增加新产产品的种种类和进进入新市市场两者者同时发发生的。所以多多元化经经营是属属于经营营战略中中的产品品市场场战略范范畴，而而产品差差异属于于同一产产品的细细分化。同时，对企业业的多元元化经营营战略的的界定，必须是是企业异异质的主主导产品品低于企企业产品品销售总总额的770%。 二、公司多多元化战战略成败败的关键键因素分分析 近年年来，企企业多元元化经营营一直是是理论界界和企业业界研究究的课题题。从目目前看，存在两两种截然然不同的的观点：一种观观点认为为利用现现有资源源，开展展多元化化经营，可以规规避风险险，实现现资源共共享，产产生1+12的的效果，是现代代企业发发展的必

18、必由之路路；另一一种观点点认为企企业开展展多元化化经营会会造成人人、财、物等资资源分散散，管理理难度增增加，效效率下降降。其实实，多元元化作为为经营战战略，其其本身无无优劣之之分。企企业运用用这种战战略，成成败的关关键在于于企业所所处的外外部环境境及所具具备的内内部条件件是否符符合多元元化经营营的要求求。两者者相符，就能成成功；否否则，必必然失败败。那么么，影响响多元化化经营成成败的因因素有哪哪些呢？ 1、供求矛矛盾及市市场竞争争的程度度 供求求矛盾与与市场竞竞争程度度是企业业外部环环境的重重要方面面，也是是企业制制定和实实施经营营战略的的基础。 改革革开放之之初，部部分具有有超前意意识的企企

19、业家推推行多元元化战略略，把经经营范围围逐步扩扩展到其其他领域域，并且且几乎无无一例外外地取得得了成功功。殊不不知，当当时企业业的多元元化经营营成功是是因为具具备了良良好的外外部环境境：首先先，当时时是短缺缺经济时时代市场场空间很很大；其其次，企企业的生生产经营营以扩大大规模，提高产产能为核核心，市市场竞争争体系尚尚未真正正建立起起来，绝绝大多数数行业竞竞争疲软软，行业业壁垒尚尚未形成成，这些些都为新新成员或或新产品品的进入入提供了了契机。因此，在这特特定的外外部环境境下企业业的多元元化经营营的成功功也就顺顺理成章章。 对于于今天的的企业而而言，外外部环境境已经发发生了巨巨大变化化。短缺缺经济

20、在在绝大多多数领域域基本结结束，部部分行业业生产相相对过剩剩。在此此情况下下，绝大大多数企企业处于于微利甚甚至无利利、亏损损经营。企业如如果无视视环境的的变化，一味追追求多元元化，不不但达不不到目的的，反而而会给企企业带来来更大风风险。近近些年，多元化化经营所所导致企企业失败败率的大大幅度提提高，就就证明了了这个道道理。早早期的上上市公司司在上市市之初，多元化化经营的的理念甚甚为流行行。但这这些企业业由于长长期处于于计划经经济体制制下，对对市场化化的资本本运作缺缺乏经验验。同时时，由于于治理结结构上的的缺陷，在投资资决策方方面往往往缺乏应应有的谨谨慎和制制约，造造成许多多企业盲盲目投资资扩张，

21、其结果果是战线线拉得过过长，主主业模糊糊，各项项业务间间的协调调不够，最终导导致企业业的失败败。著名名经济学学家斯蒂蒂格利茨茨（19999）说“某某种制度度在经济济发展的的某个阶阶段可能能运行的的非常有有效，但但在另一一阶段则则可能变变得有问问题了”。这对对于企业业多元化化经营的的失败无无疑是一一种注释释。 2、行业或或产品所所处生命命周期中中的位置置 按照照市场营营销学的的观点，任何产产品都要要经历投投入期、成长期期、成熟熟期和衰衰退期四四个阶段段。在行行业或产产品生命命周期的的不同阶阶段，企企业经营营的难易易程度是是不同的的，企业业所采取取策略也也要有所所区别。企业开开拓新领领域要力力争进

22、入入到处于于投入期期或成长长期的行行业或产产品中去去，避免免进入成成熟期或或衰退期期行业或或产品中中，这是是由于竞竞争能力力、发展展潜力和和行业壁壁垒所决决定的。因此，公司进进入新的的行业和和新产品品中，有有时不但但不能降降低风险险，反而而会带来来更大的的风险。 3、新进入入行业与与主业的的相关性性对多元元化经营营的成败败起关键键作用 相关关性可分分有形关关联和无无形关联联。有形形关联是是建立在在共同的的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等等方面，相关业业务之间间的价值值活动能能够共享享。无形形关联则则指建立立在管理理、品牌牌、商誉誉等方面面的共享享。当企企业将多多元化经经营建立立有形关

23、关联而不不是无形形关联时时，其多多元化的的成功机机会较大大些。有有形关联联之所以以成功，主要同同是企业业的竞争争优势可可以扩展展到新领领域，实实现资源源转移和和共享，在新行行业容易易站稳脚脚跟，发发展壮大大。因此此，企业业决策要要以自身身优势为为基础，多元化化经营也也应以新新的行业业或产品品能否使使自己充充分发挥挥并增强强优势为为标准，判断自自身现有有优势能能否延伸伸到目标标行业或或产品中中。近几几年，西西方国家家兼并浪浪潮又起起，一个个最显著著的特点点就是以以相关行行业为主主，尽可可能追求求业务的的相关性性。 有人人提出，多元化化经营相相关性强强不利于于分散经经营风险险，因为为同类行行业或产

24、产品往往往一荣俱俱荣，一一损俱损损。这种种看法有有一定道道理，但但要辩证证分析。商界有有一条很很重要的的法则，那就是是“不熟熟不做”，只有有最熟悉悉的事情情做起来来风险最最小。 近年年来，我我国多元元化经营营失败的的例证很很多，巨巨人集团团总裁史史玉柱反反省其失失败的四四大失误误之一，就是盲盲目追求求多元化化经营。巨人大大厦的建建设导致致财务危危机，几几乎拖垮垮了整个个公司。广州太太阳神公公司的战战略一直直是“以以纵向发发展为主主，以横横向发展展为辅”，即以以保健品品发展为为主，多多元化发发展为辅辅。但119933年开始始，太阳阳神改企企业原有有的战略略为“纵纵向发展展与横向向发展齐齐头并进进

25、”，一一年内上上当了包包括石油油、房地地产、化化妆品、电脑、酒店等等在内的的20个个项目，在新疆疆、云南南、广东东和山东东相继组组建了“经济发发展总公公司”，进行大大规模的的收购。据了解解，太阳阳神转移移到这220个项项目的资资金就达达3.44亿元。然而，这些项项目竞没没有一个个成为新新的“太太阳神”，3.4亿元元全部血血本无归归。在完完成早期期积累步步入持续续发展的的时候，认为什什么领域域利润高高就盲目目进入什什么领域域，最终终使太阳阳神落入入了陷阱阱。到119977年，太太阳神全全年亏损损1.559亿元元，最终终香港的的股价由由前一年年的每股股2.22元港币币惨跌到到9分港港币。 4、企业

26、多多元化经经营的根根本依托托核心竞竞争力 企业业的多元元化经营营，必须须涉及到到企业核核心竞争争力问题题。为什什么我们们有些企企业能够够保持业业绩稳定定增长的的发展势势头，而而有些企企业是昙昙花一现现呢？关关键就是是看企业业有没有有核心竞竞争力。 国外外成功的的企业，大多数数只投资资一个行行业，在在这行业业里逐步步培步培培养自身身的核心心竞争力力，再以以此为基基础逐步步考虑多多元化经经营。 不管管企业实实施何种种形式的的多元化化，培养养和壮大大核心竞竞争力都都至关重重要。稳稳定而具具有相当当竞争优优势的主主营业务务，是企企业利润润的主要要源泉和和生存基基础。企企业应该该通过保保持和扩扩大自己己

27、熟悉与与擅长的的主营业业务，尽尽力扩展展市场占占有率以以求规模模经济效效益，把把增强企企业的核核心竞争争力作为为第一目目标，在在此基础础上兼顾顾多元化化。成功功的企业业在经营营领域的的选择上上，都是是首先确确定自己己的主营营业务，积极培培养核心心竞争力力，再以以此为基基础，考考虑多元元化经营营。 海尔尔公司的的多元化化经营战战略的脉脉络是：首先坚坚持七年年的冰箱箱专业经经营，在在管理、品牌、销售服服务等方方面形成成自己的的核心竞竞争力，在行业业占据领领头羊位位置。119922年开始始，根据据相关程程度逐步步从高度度相关行行业开始始进入，然后向向中度相相关、无无关行业业展开。首先进进入核心心技术

28、（制冷技技术）同同一、市市场销售售渠道同同一、用用户类型型同一的的冰柜和和空调行行业，逐逐步向黑黑色家电电与知识识产业拓拓展。 现实实中，部部分企业业盲目追追求多元元化经营营，搞过过度的多多元化，这种做做法不妥妥。因为为，企业业的战线线拉得越越长，力力量就越越分散，控制力力就越弱弱。亚洲洲金融危危机中，韩国部部分大企企业破产产倒闭，过度多多元化经经营是重重要原因因。近几几年，西西方国家家兴起主主业集中中，回归归主业的的潮流，昭示着着企业对对过渡多多元化的的反省。企业开开展多元元化经营营，科学学的思路路是在突突出核心心竞争力力的基础础上，重重点发展展2-33个具有有一定规规模和相相当实力力的项目

29、目，形成成对主业业的强大大支持，主业与与多元化化经营协协调发展展才是正正确的发发展思路路。 三、多元化化经营应应注意的的问题 1、注意“共同效效应” 共同同效应即即协同效效应。除除了分散散经营的的集团多多元化以以外，以以一业为为主的集集团多元元化（即即有明确确的主营营业务）、同心心多元化化、水平平多元化化、纵向向多元化化都有一一个共同同的核心心问题，即经营营过程的的“整体体效应”，或称称“共同同效应”。所谓谓共同效效应是指指经营过过程的不不同环节节、不同同阶段、不同方方面共同同利用同同一资源源（原材材料、设设备、技技术、管管理、市市场、信信息、人人才）产产生整体体效应。包括：第一，生产技技术方

30、面面的共同同效应，即在原原材料、零部件件、设计计与开发发、机器器与设备备、工艺艺、工程程技术人人员的利利用上具具有整体体性，从从而能减减少投资资，节约约开发和和生产成成本，提提高技术术、生产产水平。第二，市场方方面的共共同效应应，即在在销售渠渠道、顾顾客、促促销、产产品销售售方面的的相互促促进作用用，老产产品能为为新产品品引路走走进市场场，新产产品又能能为老产产品开拓拓市场；老市场场能为新新市场提提供示范范，新产产品又能能为老产产品扩大大范围，从而能能减少营营销费用用，增加加销售额额和市场场占有率率，有利利于市场场的开拓拓。第三三，管理理方面的的共同效效应，即即在管理理的内涵涵、风格格、标准准

31、、方法法、手段段等方面面比较一一致，从从而节约约管理人人员熟悉悉新产品品、新业业务、新新市场、新技术术、新信信息的时时间和精精力，提提高管理理效率。 2、多元化化经营可可能给企企业带来来的风险险 多元元化经营营从总体体上讲能能帮助企企业抵御御风险、化解威威胁，但但同其他他任何事事物一样样，也有有利弊两两个方面面。采用用的合适适，它可可以提高高企业的的竞争优优势；而而采用的的不恰当当，则会会损害企企业资源源的合理理配置，从而影影响企业业的竞争争优势。多元化化战略可可能给企企业带来来的风险险包括以以下几个个方面： （11）系统统风险。企业进进行多元元化经营营时，不不可避免免地要面面对多种种多样的的

32、产品和和各种各各样的市市场，这这些产品品在生产产工艺、技术开开发、营营销手段段上可能能不尽相相同，这这些市场场在开发发、开拓拓、渗透透、进入入等方面面也都可可能有明明显的区区别。企企业的管管理、技技术、营营销、生生产人员员必须重重新熟悉悉新的工工作领域域和熟悉悉新的业业务知识识。另外外，由于于企业采采用多元元化经营营，规模模逐渐扩扩大，机机构逐渐渐增多，企业内内部原有有的分工工、协作作、职责责、利益益平衡机机制可能能会打破破，管理理、协调调的难度度大大增增加，在在资源重重新配置置和保证证企业竞竞争优势势方面会会遇到较较大的挑挑战。企企业若向向新领域域进军，有可能能决策失失误，并并且要早早到失败

33、败的风险险，造成成新的经经营项目目的失败败。 （22）资产产分散化化。企业业在一定定条件下下，一定定时期内内所有的的资源是是一定的的、有限限的，如如果企业业内生产产经营单单位过分分分散，就容易易失去原原有主导导产品、主营业业务的竞竞争优势势，最终终会导致致企业在在原有主主导产品品或主营营业务竞竞争中去去市场和和优势。 （33）成本本风险，即代价价风险。通过多多元化战战略来降降低经营营风险需需要付出出一定的的代价。对于互互不相关关的多元元化或跨跨行业经经营发展展方式，人们不不能夸大大“把鸡鸡蛋放在在不同篮篮子里最最安全”。因为为，从更更深层次次考虑，放鸡蛋蛋的篮子子也是用用钱买的的，是有有成本的

34、的。如果果把造篮篮子或买买篮子的的成本考考虑进去去，可能能许多企企业还是是选择把把鸡蛋放放在一个个篮子里里。因此此企业采采用多元元化战略略要进行行综合比比较。 3、客观辩辩证地看看待“专专业化”经营与与“多元元化”经经营的利利弊 “专专业化”经营尽尽管确实实有时会会面临风风险，但但它集中中在某一一特定领领域，特特长突出出，容易易达到较较高的技技术水平平，能更更好地满满足顾客客的要求求，并能能准确把把握顾客客需求的的变化。同时，不能把把“多元元化”经经营的优优点绝对对化。从从国内外外营销的的实践来来看，在在激烈的的市场竞竞争中不不符合规规律、盲盲目的“多元化化”经营营常常不不能抵御御市场风风险。

35、 4、多元化化增长的的前提是是将主业业做好 稳定定而具有有相当优优势的主主营业务务，是企企业利润润的主要要源泉和和企业生生存的基基础。企企业应该该通过保保持和扩扩大企业业自己所所熟悉和和擅长的的主营业业务，尽尽力扩大大市场占占有率以以求规模模经济效效益最大大化，要要把增强强企业的的核心竞竞争力作作为第一一目标。在此基基础上兼兼顾“一一元化”与“多多元化”。世界界上优秀秀的企业业，在经经营领域域的选择择上，都都首先确确立了自自己的核核心业务务（即主主营业务务），并并以此为为基础，考虑多多元化经经营。紧紧紧围绕绕自己的的核心业业务，以以与原核核心业务务有关的的一些特特殊的技技术、条条件、管管理或者

36、者资源为为基础，不断推推出新产产品，使使看好的的市场越越做越大大。因此此，可以以得出一一个结论论：即搞搞一些“多元化化”经营营（这是是实现适适应环境境变化的的一个基基础），又通过过核心竞竞争力经经营自己己精通的的主营业业务的企企业，对对环境变变化的适适应和引引导具有有更大的的力量，能够取取得很好好的发展展效果。国内外外的营销销实践也也表明，那些扩扩充了业业务范围围，但仍仍紧紧地地以自己己的原有有技术、管理特特长为中中心的企企业，所所取得经经营成绩绩比其他他形式的的企业好好。主业业和核心心竞争力力才是企企业的生生命。一一个企业业商标形形象和企企业形象象及在顾顾客心目目中的地地位是依依靠主业业确立

37、的的。如果果主业和和主导产产品的信信誉出了了问题，肯定会会影响企企业的其其他产品品。当然然，新开开发的业业务或产产品也会会进一步步巩固原原有的主主导产品品及主营营业务的的优势。总之，对于选选择多元元化战略略的企业业来说，意味着着企业进进入新的的领域，新领域域意味着着陌生，企业常常常缺乏乏新领域域充分知知识、人人才、经经验和相相应的专专长，因因而风险险较大。有时需需承担比比在原来来熟悉的的主业领领域更大大的风险险，而且且在进入入新领域域之初，企业还还不大可可能迅速速站稳脚脚跟，也也不大可可能迅速速取得高高额回报报以平衡衡新领域域的风险险。因此此，企业业在开始始采用多多元化发发展战略略时，需需要主

38、营营业务提提供雄厚厚实力和和稳定保保障来支支持，这这不仅仅仅是企业业多元化化发展的的前提，更是企企业避免免因多元元化的风风险而遭遭受灭顶顶之灾的的客观要要求。如如果主营营业务已已经陷入入困境，欲用多多元化使使企业摆摆脱困境境，企业业不仅缺缺乏足够够的资源源在新领领域内建建立新的的优势，甚至还还会使原原来的经经营领域域受到连连累而危危及到企企业的生生存。 5、进行有有效的商商标延伸伸及塑造造 企业业的采用用发展战战略时，要进入入新的市市场，而而临新的的顾客，已形成成的商标标形象有有一个被被顾客重重新认识识的过程程。因此此，企业业在对已已成功的的商标进进行有效效的延伸伸与塑造造时，要要加强商商标的

39、联联想，要要树立商商标的优优势，把把商标定定位于“一流的的设计、一流的的技术、一流的的产品、一流的的质量、一流的的服务”。反之之，如果果不能对对已成功功的商标标进行有有效的延延伸与塑塑造，不不能使顾顾客产生生整体的的有益联联想，只只是保留留在过去去的习惯惯的认识识上，对对企业的的多元化化发展是是很不利利的。另另外企业业进入新新的领域域、新的的市场必必须有利利于现有有市场的的现有产产品，要要有自己己的新特特色。只只有这样样，才能能使顾客客改变观观念。管理要先先从自己己身上找找原因-戴欣明 一日，一位中中型超市市的老板板问我，他们的的海产品品，经常常被客人人丢一些些已经宰宰杀好并并打好价价钱的鱼鱼

40、类在隐隐蔽的地地方，造造成了不不必要的的损失，问我如如何是好好。 我说：“你不不要去管管客人，或者去去抓这样样的客人人，因为为那基本本上不是是客人的的错，而而是卖海海鲜的人人的错。” 他说：“为什什么？” “客人人是在发发泄某种种不满。反正，他还没没有付钱钱那。”我说。“如果果他们不不想买，开始就就不会买买了。”我接着着说。“你加强强对卖海海产品的的人有目目的的培培训就是是了。” 果然，不久，那位老老板打电电话告诉诉我，他他那再也也没有发发现类似似的事情情了。 无独有有偶，一一次我在在深圳一一家外资资开的大大型超市市里买海海鲜。卖卖海鲜的的人不知知道有多多拽，就就是特别别不耐烦烦的那种种。我买

41、买了三条条带鱼。因为带带鱼比较较大，一一次一家家人只能能吃一条条，所以以我让他他分开装装。 “你怎怎么不早早说。”他说。 “我这这不是现现在告诉诉你吗。” 我我说。 我不是是第一次次在这里里买鱼，以前同同样的事事，没有有发现什什么情况况。服务务人员都都是客客客气气的的。这次次真不知知道那来来了这么么个服务务员。只只是他穿穿的同其其他人有有所不同同。别人人的工装装是套装装，他是是便装外外加一件件围裙。可能是是人手不不够，临临时调来来帮忙的的。但是是，我好好象没有有看出他他们有多多忙。他他到像是是一个小小头头，因为他他对其他他服务人人员也是是那样不不耐烦。 “我们们很忙，每包一一个袋子子要分开开打

42、价。有什么么要求一一次说完完。”他他不耐烦烦的讲着着。 换了是是其它人人可能会会同这位位服务人人员吵起起来，或或者莫不不做声的的把鱼放放在那个个隐蔽的的角落发发臭去吧吧。 我我想，不不同他一一般见识识。反正正我买的的是鱼，不是他他这个人人。他要要是卖，倒找我我钱我都都不要。 很少客客人来超超市找茬茬惹事的的。你忙忙，那是是你自己己内部的的事，跟跟客人没没有什么么关系。现在分分开包要要分别打打价，以以前为什什么不那那？这是是所谓的的内部规规范管理理在作怪怪。让客客人承担担他们的的错误。不知是是哪个培培训机构构给他们们做的好好事。 服务中中的最大大忌讳是是自己内内部的错错误，却却有客人人来承担担责

43、任。这样你你的服务务一定做做不好。 记住，服务管管理要先先从自己己身上找找原因。通常客客人是不不会错的的。公司多多元化战战略成败败的关键键因素-余来文企业业多元化化经营一一直是理理论界和和企业界界研究的的课题。从目前前看，存存在两种种截然不不同的观观点：一一种观点点认为利利用现有有资源，开展多多元化经经营，可可以规避避风险，实现资资源共享享，产生生1+112的效效果，是是现代企企业发展展的必由由之路；另一种种观点认认为企业业开展多多元化经经营会造造成人、财、物物等资源源分散，管理难难度增加加，效率率下降。其实，多元化化作为经经营战略略，其本本身无优优劣之分分。企业业运用这这种战略略，成败败的关

44、键键在于企企业所处处的外部部环境及及所具备备的内部部条件是是否符合合多元化化经营的的要求。两者相相符，就就能成功功；否则则，必然然失败。那么，影响多多元化经经营成败败的因素素有哪些些呢？ 1、供求矛矛盾及市市场竞争争的程度度 供求求矛盾与与市场竞竞争程度度是企业业外部环环境的重重要方面面，也是是企业制制定和实实施经营营战略的的基础。 改革革开放之之初，部部分具有有超前意意识的企企业家推推行多元元化战略略，把经经营范围围逐步扩扩展到其其他领域域，并且且几乎无无一例外外地取得得了成功功。殊不不知，当当时企业业的多元元化经营营成功是是因为具具备了良良好的外外部环境境：首先先，当时时是短缺缺经济时时代

45、市场场空间很很大；其其次，企企业的生生产经营营以扩大大规模，提高产产能为核核心，市市场竞争争体系尚尚未真正正建立起起来，绝绝大多数数行业竞竞争疲软软，行业业壁垒尚尚未形成成，这些些都为新新成员或或新产品品的进入入提供了了契机。因此，在这特特定的外外部环境境下企业业的多元元化经营营的成功功也就顺顺理成章章。 对于于今天的的企业而而言，外外部环境境已经发发生了巨巨大变化化。短缺缺经济在在绝大多多数领域域基本结结束，部部分行业业生产相相对过剩剩。在此此情况下下，绝大大多数企企业处于于微利甚甚至无利利、亏损损经营。企业如如果无视视环境的的变化，一味追追求多元元化，不不但达不不到目的的，反而而会给企企业

46、带来来更大风风险。近近些年，多元化化经营所所导致企企业失败败率的大大幅度提提高，就就证明了了这个道道理。早早期的上上市公司司在上市市之初，多元化化经营的的理念甚甚为流行行。但这这些企业业由于长长期处于于计划经经济体制制下，对对市场化化的资本本运作缺缺乏经验验。同时时，由于于治理结结构上的的缺陷，在投资资决策方方面往往往缺乏应应有的谨谨慎和制制约，造造成许多多企业盲盲目投资资扩张，其结果果是战线线拉得过过长，主主业模糊糊，各项项业务间间的协调调不够，最终导导致企业业的失败败。著名名经济学学家斯蒂蒂格利茨茨（19999）说“某某种制度度在经济济发展的的某个阶阶段可能能运行的的非常有有效，但但在另一

47、一阶段则则可能变变得有问问题了”。这对对于企业业多元化化经营的的失败无无疑是一一种注释释。 2、行业或或产品所所处生命命周期中中的位置置 按照照市场营营销学的的观点，任何产产品都要要经历投投入期、成长期期、成熟熟期和衰衰退期四四个阶段段。在行行业或产产品生命命周期的的不同阶阶段，企企业经营营的难易易程度是是不同的的，企业业所采取取策略也也要有所所区别。企业开开拓新领领域要力力争进入入到处于于投入期期或成长长期的行行业或产产品中去去，避免免进入成成熟期或或衰退期期行业或或产品中中，这是是由于竞竞争能力力、发展展潜力和和行业壁壁垒所决决定的。因此，公司进进入新的的行业和和新产品品中，有有时不但但不

48、能降降低风险险，反而而会带来来更大的的风险。 3、新进入入行业与与主业的的相关性性对多元元化经营营的成败败起关键键作用 相关关性可分分有形关关联和无无形关联联。有形形关联是是建立在在共同的的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等等方面，相关业业务之间间的价值值活动能能够共享享。无形形关联则则指建立立在管理理、品牌牌、商誉誉等方面面的共享享。当企企业将多多元化经经营建立立有形关关联而不不是无形形关联时时，其多多元化的的成功机机会较大大些。有有形关联联之所以以成功，主要同同是企业业的竞争争优势可可以扩展展到新领领域，实实现资源源转移和和共享，在新行行业容易易站稳脚脚跟，发发展壮大大。因此此，企

49、业业决策要要以自身身优势为为基础，多元化化经营也也应以新新的行业业或产品品能否使使自己充充分发挥挥并增强强优势为为标准，判断自自身现有有优势能能否延伸伸到目标标行业或或产品中中。近几几年，西西方国家家兼并浪浪潮又起起，一个个最显著著的特点点就是以以相关行行业为主主，尽可可能追求求业务的的相关性性。 有人人提出，多元化化经营相相关性强强不利于于分散经经营风险险，因为为同类行行业或产产品往往往一荣俱俱荣，一一损俱损损。这种种看法有有一定道道理，但但要辩证证分析。商界有有一条很很重要的的法则，那就是是“不熟熟不做”，只有有最熟悉悉的事情情做起来来风险最最小。 近年年来，我我国多元元化经营营失败的的例

50、证很很多，巨巨人集团团总裁史史玉柱反反省其失失败的四四大失误误之一，就是盲盲目追求求多元化化经营。巨人大大厦的建建设导致致财务危危机，几几乎拖垮垮了整个个公司。广州太太阳神公公司的战战略一直直是“以以纵向发发展为主主，以横横向发展展为辅”，即以以保健品品发展为为主，多多元化发发展为辅辅。但119933年开始始，太阳阳神改企企业原有有的战略略为“纵纵向发展展与横向向发展齐齐头并进进”，一一年内上上当了包包括石油油、房地地产、化化妆品、电脑、酒店等等在内的的20个个项目，在新疆疆、云南南、广东东和山东东相继组组建了“经济发发展总公公司”，进行大大规模的的收购。据了解解，太阳阳神转移移到这220个项

51、项目的资资金就达达3.44亿元。然而，这些项项目竞没没有一个个成为新新的“太太阳神”，3.4亿元元全部血血本无归归。在完完成早期期积累步步入持续续发展的的时候，认为什什么领域域利润高高就盲目目进入什什么领域域，最终终使太阳阳神落入入了陷阱阱。到119977年，太太阳神全全年亏损损1.559亿元元，最终终香港的的股价由由前一年年的每股股2.22元港币币惨跌到到9分港港币。 4、企业多多元化经经营的根根本依托托核心竞竞争力 企业业的多元元化经营营，必须须涉及到到企业核核心竞争争力问题题。为什什么我们们有些企企业能够够保持业业绩稳定定增长的的发展势势头，而而有些企企业是昙昙花一现现呢？关关键就是是看

52、企业业有没有有核心竞竞争力。 国外外成功的的企业，大多数数只投资资一个行行业，在在这行业业里逐步步培步培培养自身身的核心心竞争力力，再以以此为基基础逐步步考虑多多元化经经营。 不管管企业实实施何种种形式的的多元化化，培养养和壮大大核心竞竞争力都都至关重重要。稳稳定而具具有相当当竞争优优势的主主营业务务，是企企业利润润的主要要源泉和和生存基基础。企企业应该该通过保保持和扩扩大自己己熟悉与与擅长的的主营业业务，尽尽力扩展展市场占占有率以以求规模模经济效效益，把把增强企企业的核核心竞争争力作为为第一目目标，在在此基础础上兼顾顾多元化化。成功功的企业业在经营营领域的的选择上上，都是是首先确确定自己己的

53、主营营业务，积极培培养核心心竞争力力，再以以此为基基础，考考虑多元元化经营营。 海尔尔公司的的多元化化经营战战略的脉脉络是：首先坚坚持七年年的冰箱箱专业经经营，在在管理、品牌、销售服服务等方方面形成成自己的的核心竞竞争力，在行业业占据领领头羊位位置。119922年开始始，根据据相关程程度逐步步从高度度相关行行业开始始进入，然后向向中度相相关、无无关行业业展开。首先进进入核心心技术（制冷技技术）同同一、市市场销售售渠道同同一、用用户类型型同一的的冰柜和和空调行行业，逐逐步向黑黑色家电电与知识识产业拓拓展。 现实实中，部部分企业业盲目追追求多元元化经营营，搞过过度的多多元化，这种做做法不妥妥。因为

54、为，企业业的战线线拉得越越长，力力量就越越分散，控制力力就越弱弱。亚洲洲金融危危机中，韩国部部分大企企业破产产倒闭，过度多多元化经经营是重重要原因因。近几几年，西西方国家家兴起主主业集中中，回归归主业的的潮流，昭示着着企业对对过渡多多元化的的反省。企业开开展多元元化经营营，科学学的思路路是在突突出核心心竞争力力的基础础上，重重点发展展2-33个具有有一定规规模和相相当实力力的项目目，形成成对主业业的强大大支持，主业与与多元化化经营协协调发展展才是正正确的发发展思路路。 合资公公司的薪薪酬设计计案例分分析-博锐XXX公司是是一家合合资公司司，公司司成立于于19995年，目前是是中国目目前最重重要

55、的中中央空调调和机房房空调产产品生产产销售厂厂商之一一。目前前有员工工3000余人，在全国国有177个办事事处，随随着销售售额的不不断上升升和人员员规模的的不断扩扩大，企企业整体体管理水水平也需需要提升升。公司司在人力力资源管管理方面面起步较较晚，原原有的基基础比较较薄弱，尚未形形成科学学的体系系，尤其其是薪酬酬福利方方面的问问题比较较突出。在早期期，人员员较少，单凭领领导一双双眼、一一支笔倒倒还可以以分清楚楚给谁多多少工资资，但人人员的激激增，只只靠过去去的老办办法显然然不灵，这样做做带有很很大的个个人色彩彩，公平平性、公公正性、对外的的竞争性性就更谈谈不上。于是他他们聘请请普尔摩摩公司就就

56、其薪酬酬体系进进行系统统设计。普尔尔摩公司司管理顾顾问经过过系统的的分析诊诊断就公公司现在在的薪酬酬管理所所存在的的问题进进行整理理，认为为该公司司在这方方面存在在的主要要问题有有：一是是在薪酬酬分配原原则不明明晰，内内部不公公平。不不同职位位之间、不同个个人之间间的薪酬酬差别，基本上上是凭感感觉来确确定。二二是不能能准确了了解外部部特别是是同行业业的薪酬酬水平，无法准准确定位位薪酬整整体水平平。给谁谁加薪、加多少少，老板板和员工工心里都都没底。三是薪薪酬结构构和福利利项目有有待进一一步合理理化。固固定工资资、浮动动工资、奖金的的比例到到底如何何？如何何有效地地设立保保险和福福利项目目？这需需

57、要细化化。四是是需要建建立统一一的薪酬酬政策。普尔尔摩公司司管理顾顾问认为为：解决决薪酬分分配问题题，需要要一系列列步骤，首先需需要有职职位说明明书以作作为公司司人力资资源管理理的基础础；其次次，在职职位说明明的基础础上，对对职位所所具有的的特性进进行重要要性评价价，我们们依据国国际上被被广泛使使用，是是最权威威的评估估方法之之一对该该公司的的职位等等级进行行评定，最终形形成公司司职级图图。再次次，公司司委托专专门的薪薪酬调查查公司就就同行业业、同类类别、同同性质公公司的薪薪酬水平平进行调调查，获获得薪酬酬市场数数据。另另外，依依据公司司职级图图、薪资资调查的的数据，公司的的业务状状况以及及实

58、际支支付能力力，我们们对公司司的薪酬酬体系进进行设计计，此项项工作内内容包括括制订薪薪酬结构构、制订订不同人人员的薪薪酬分配配办法和和薪酬调调整办法法、测算算人力成成本等。最后形形成公司司可执行行、公布布的薪酬酬政策。经过双双方的紧紧密配合合以及我我们积极极务实的的工作方方法，该该公司领领导对最最终形成成的方案案十分满满意，因因为他们们再也不不用为每每月发工工资的这这件事头头疼了，薪酬分分配政策策的公平平性，也也消除了了员工之之间的猜猜疑，增增强了其其工作热热情。分析析：正如如普尔摩摩公司经经过诊断断分析后后得出的的结论，XX公公司薪酬酬方面存存在不少少问题，上面已已有论述述，那么么该怎么么解

59、决呢呢？案例例写到这这儿就没没了下文文，普尔尔摩公司司为XXX公司设设计的薪薪酬方案案具体怎怎样，我我们不得得而知。抛开普普尔摩公公司的设设计思路路不谈。我从书书本、网网络资料料的查阅阅中对该该案例有有一些浅浅显的看看法。我我认为我我们可以以先从理理论上来来了解一一下薪酬酬设计的的具体步步骤。一般般来说，薪酬系系统的设设定可以以划分为为6个基基本步骤骤 ：一、 制定定薪酬策策略（明明确企业业的总体体战略） 这这是企业业文化的的部分内内容，是是以后诸诸环节的的前提，对后者者起着重重要的指指导作用用。它包包括对职职工本性性的认识识（人性性观），对职工工总体价价值的评评价，对对管理骨骨干及高高级专业

60、业人才所所起作用用的估计计等这类类核心价价值观；以及由由此衍生生的有关关薪资分分配的政政策和策策略，如如薪资等等级间差差异的大大小。薪薪资。奖奖励、与与福利费费用的分分配比例例等。二、 职务务分析与与工作评评价（职职务分析析又称工工作分析析，任务务是进行行组织结结构设计计编写职职务说明明书；工工作评价价则是确确定薪酬酬因素，选择评评价方法法，大多多数观点点把这两两块分开开表述。）这是是薪资制制度建立立的依据据，这一一活动将将产生企企业的组组织机构构系统图图及其中中所有工工作说明明与规格格等文件件。这是是上述过过程中保保证内在在公平的的关键一一步，要要以必要要的精确确性，以以具体的的金额来来表示