领导心理学(第二版)第五章领导者有效性的行为理论

1、第5章领导者有效性的行为理论51 领导行为的基本结构52 领导风格理论53 核心领导行为54 我国领导者的行为特征 掌握领导行为四分图、PM领导类型的要点 认识领导者领导风格与工作作风的不同类型 掌握不同的领导作风类型及选择依据 明确任务导向型领导与关系导向型领导各自关键行为的内涵 探讨我国领导者行为特征有哪些特点51 领导行为的基本结构5.1.1开拓行为与关怀行为1945年，俄亥俄州立大学以亨普希尔（Hemphill）为代表的学者经过不断提炼概括，把领导者的行为特征最后归纳为“关心工作（结构行为initiating structure behavior）”和“关心人（关怀行为consider

2、ation behavior）”两个维度。他们认为，这两种行为在不同的领导者身上所表现出来的高低强弱并不一致，可归纳为四种组合，即高“抓工作”与高“关心人”，高“抓工作”但低“关心人”，低“抓工作”与高“关心人”，及低“抓工作”与低“关心人”，并设计出了著名的“领导行为四分图模式”（见图5-1）。图5-1领导行为四分图模式51 领导行为的基本结构5.1.1开拓行为与关怀行为领导行为四分图模式规范了领导者的行为内容抓两件事：关心工作与关心人，这是两个并不互相排斥的维度。关心人与关心工作领导行为的效果是很复杂的。总的说来，关心人的领导行为可以提高下属心理上的满意度，因而两者是正相关的。此外，增加关

3、心人的程度可以使下属的不满程度（牢骚率）降低，但两者不呈线性相关。关心人的领导行为可以取得较高的工作绩效，但是其前提条件是，领导者不仅要关心人，而且要设置目标，保证完成工作任务。对不同类型的下属采用同一种领导行为，或者在不同情境条件下对相同类型的下属采用同一种领导行为，都不一定能取得好的工作效果。关心工作的领导者对下属的满意度与工作效果之间的关系也是复杂的，带有不确定性，在各种不同的情境下，分别表现为正相关、负相关或不相关。面向生产的领导者注重生产与技术，把下属看成简单的“劳动工具”，这样可能使工作很有成效，但会使下属心理上的满意感降低，更不会产生亲切感与融洽感，那么，其最终的结果容易是负面的

4、。51 领导行为的基本结构5.1.2生产导向与关系导向同为密歇根大学学者的卡特赖特与赞德等人（Cartwright & Zander，1960）通过专门研究领导者在小群体中的行为表现，提出存在两种主要的领导行为：生产导向（production orientation）和员工导向（employee orientation）。生产导向的领导者更强调工作的技术或任务，而员工导向的领导者重视人际关系或组织氛围。比较起来，亨普希尔等人为首的研究小组当初得到的结论是，员工导向的领导者与高生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低生产率和低满意度存在关联。这显然与特定的时代背景和领导情境有关。员工导

5、向并不必然导致高效能和高满意度。随后，生产导向和员工导向分别被任务导向和关系导向所取代，成为在更大范围内或非生产型组织中都可以通用的领导行为模式。51 领导行为的基本结构5.1.3业绩导向与维系导向沿着上述“关心生产”与“关心人”的研究方向，日本心理学家三隅二不二教授在20世纪60年代初将领导行为分为两种类型：一种类型是以执行任务为主的领导方式，简称为P型（performance-directed，业绩导向）领导；另一种类型是以维持群体关系为主的领导方式，简称为M型（maintenance-directed，维系导向）领导。P型行为的特征是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟

6、定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。M型行为的特征是维持和谐的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相互了解与交流。51 领导行为的基本结构5.1.3业绩导向与维系导向由此，可将领导方式区分为目标达成型，即执行任务型（P型）、群体关系维持型（M型），或者两者兼备型（PM型）。对领导行为的这种分析方法就是PM分析。PM领导类型可细分为以下四种（详见图5-2）：图5-2PM领导类型图51 领导行为的基本结构5.1.3业绩导向与维系导向PM型领导行为。这种类型领导可带来最高的生产效率，下属对领导者的信赖度也最高，领导与下属的亲和力也最高

7、。Pm型领导行为。这种类型领导可带来中等的生产效率，下属对领导者的信赖度占第二位，领导对下属的亲和力占第三位。pM型领导行为。这种类型领导可导致中等的生产效率，下属对领导的信赖度占第三位，领导对下属的亲和力占第二位。pm型领导行为。这种类型领导可导致最低的生产效率，下属对领导的信赖度最低，领导对下属的亲和力同样也最低。四种领导行为的PM类型的管理效果详见表5-1。51 领导行为的基本结构5.1.3业绩导向与维系导向表5-1四种领导行为的PM类型的管理效果领导行为的PM类型生产效率对组织的信赖度亲和力PM最高最高最高Pm中间第二位第三位pM中间第三位第二位pm最低最低最低51 领导行为的基本结构

8、5.1.4领导行为学的三因素说中国的心理学家凌文辁（1983）在三隅二不二PM理论的基础上，提出了CPM理论，即领导者除了具备P职能和M职能外，还存在一个C（characters & moral）职能，即个人品德。凌文辁的CPM理论在领导心理学领域受到了广泛关注。C是针对领导者自己而言的。领导者要有高尚的品德，表现为诚实正直、公平公正、廉洁无私、以身作则等，能使下属对领导者的高尚品德产生认同并同化为自己的行为，从而起到榜样或表率作用，促进领导效能的提高和领导者的自我发展。C维度可称为品德导向。52 领导风格理论5.2.1勒温的权力定位理论勒温（K. Levin，德国心理学家）是领导作风理论的创

9、始人。早在20世纪40年代，勒温就在团体心理实验研究中提出了专制型、民主型和放任型三种领导作风，就此开始了研究者对领导作风的分类研究。此后，相继有利克特、坦南鲍姆、戈尔曼等的领导作风分类。但这些分类的角度通常比较单一，或者只着重研究某一种或几种领导作风，而缺乏综合性、多角度的分类研究。于是，又有研究者提出了更全面的四因素分类法，即根据领导者的感知判断方式、对需要满足的方式、处理冲突的方式以及对权力的理解和运用方式这四个因素对领导作风进行分类，这使得领导作风呈现出多样性和丰富性。勒温等采用儿童模拟方法，以权力定位为基本的变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分成三种类型：专制型（权力定

10、位于领导者个人手中）、民主型（权力定位于群体中）和放任型（权力定位于每个员工手中）。在实际工作情境中，这三种极端的工作作风并不常见，大多数的领导者的工作作风往往是处于几种极端类型之间的混合型（见图5-3）。图5-3勒温的领导作风示意图52 领导风格理论5.2.2利克特的领导系统理论密执安大学社会研究中心的利克特（R. Likert）长期研究领导行为。他曾对以生产为中心和以人为中心的领导方式进行比较研究，结果发现后者对生产有效，并得出以下几条结论：（1）高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。（2）部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高；经常施加压力的，生产效率则低。（3）部门领导者

11、与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低。（4）部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。52 领导风格理论5.2.2利克特的领导系统理论利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理，从内部调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感。1961年利克特出版了管理新模式一书，介绍了四种领导作风（见图5-4）。利克利认为：图5-4利克特的领导作风示意图52 领导风格理论5.2.2利克

12、特的领导系统理论极端专制的领导系统，效果最差。权力集中在最高一级，下级无任何发言与自由，领导与下层存在不信任气氛，因而组织目标难以实现。系统1仁慈式专制领导，权力控制在最高层，但领导者对下级较和气，授予中下层部分权力，下层自由非常少，奖惩并用，上下有点沟通，但是表面的、肤浅的、领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差，效率有限。系统2民主协商式领导，领导者对下级有一定信任，重要问题决定权仍在最高一级，中下级对次要问题有决定权，上下级联系较深，所在执行决策时，能获得一定的相互支持。系统3参与民主式领导，上下关系平等，有问题民主协商，参与讨论，领导最后决策，按分工授权，下级也有一定的决

13、策权；上下级有充分沟通，相互信任，感情融洽，上下都有积极性。系统452 领导风格理论5.2.2利克特的领导系统理论从利克特的管理系统（见表5-2）中可见，第四类领导方式效果最好。根据利克特的研究，具有高度成就的领导者，大部分的领导风格均接近于系统4，而成就低的则接近于系统1。表5-2利克特的管理系统表领导下级对领导人的信心与信任下级感到与领导人在一起的自由度解决工作问题方面领导人奖惩作风征求和采纳建议的程度措施第一系统极端专制毫无信心与信任根本没有自由很少采纳下属的意见和建议恐吓、威胁和偶然报酬第二系统仁慈专制有点信心与信任只有非常少一点的自由有时采纳下属的意见和建议报酬和有形无形的惩罚第三系

14、统民主协商有较大信心与信任有较大的自由一般能听取下属各种意见和建议并积极采纳报酬和偶然惩罚第四系统民主参与有充分的信心与信任有充分的自由经常听取下属意见和建议，总是积极采纳和运用这些意见和建议优厚报酬启发自觉52 领导风格理论5.2.2利克特的领导系统理论利克特提出的管理系统，有一定积极意义，为我们推行民主管理提供了心理学依据。在非常时期，紧急决策时采用第1、第2系统也是可行的；在常规阶段、有充分时间讨论，采用第3、第4系统的领导方式为好。利克特还采用组织特性调查表来测评企业领导者属哪种领导作风类型，这对领导作风的研究与评价也有重要的意义。52 领导风格理论5.2.3坦南鲍姆和施密特的连续统一

15、体理论1958年，美国的坦南鲍姆和施密特（Tannenbaum & Schmidt）提出了领导风格的连续统一体理论（leadership continuum，见图5-5）。图5-5坦南鲍姆和施密特的连续统一体模型52 领导风格理论5.2.3坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论他们认为，领导者运用权威的程度不同和下属在决策时享有的权限不同，在专制与民主这两种极端的领导作风之间，还存在许多不同的领导作风，这些领导作风构成一个连续体。他们在该连续体中划分出以下七种主要的领导模式：（1）领导者做出决策并宣布实施。（2）领导者说服下属执行决策。（3）领导者提出计划并征求下属的意见。（4）领导者提出可修改的计

16、划。（5）领导者提出问题，征求意见做出决策。（6）领导者界定问题范围，下属集体做出决策。（7）领导者允许下属在上级规定的范围内发挥作用。52 领导风格理论5.2.4布莱克和穆顿的管理坐标图最著名的管理行为模型就是管理坐标图，它在世界范围内被用来为组织的发展提供咨询。它是1964年由美国得克萨斯大学两位学者罗伯特布莱克（Robert R.Blake）和简莫顿（Jane S.Mouton）提出来的。管理坐标图是一种采用图示和量表方式来衡量一个企业领导者的管理方式是否高效的方法与手段。管理坐标图的理论依据是，最有效的领导者应该是一位既关心工作同时又关心人的管理者。一个管理者可能对生产高度关心而对人不

17、关心，或者相反，也可能是居中。如果把这两种维度用坐标图表示出来，就可以画出一种方格图，它不仅可以清晰地显示出领导者每天行为的类型组合，而且还可以揭示出他每天“关心”的愿望组合。布莱克和莫顿制定了如图5-6所示的管理坐标图，图中的横坐标为“对生产的关心”这一维度，纵坐标为“对人的关心”这一要素，又将两个坐标轴都划成9个刻度，这样，便组成了能表示81种领导方式的图像，其适用性更强，准确度也更高了。52 领导风格理论5.2.4布莱克和穆顿的管理坐标图布莱克和莫顿在图5-6研究的基础上，还提出了五种领导行为的类型：图5-6管理坐标图52 领导风格理论5.2.4布莱克和穆顿的管理坐标图9.1型领导行为类

18、型，又称为“任务型”或“权威顺从型”。这种领导行为在短期内可能取得较高的生产效率，但由于不关心人，不讲究提高员工的士气，因而长此以往会使生产效率下降。1.9型领导行为类型，又称为“乡村俱乐部型”。这一类型的管理者只强调关心人，而不激励人去生产，单纯地讨好员工，想以此来获得员工的支持与拥戴。无论从短期或长期来看，这种类型的领导者都不可能获得较高的绩效与领导效能。1.1型领导行为类型，又称为“贫乏型”。这种类型的管理者既不关心生产，也不关心人。这类管理者胸无大志，又逃避责任和义务。他们与世无争，所求不多，得过且过，因而所做出的贡献也甚微。其结果无论是对组织绩效还是领导效能而言，预期都是最低的。5.

19、5型领导行为类型，又称为“中庸型”。这种类型的管理者，推崇对问题的“折中”处理，寻求一种平衡的解决方式。在追求目标上，他们不是去寻找对生产和人都应有的高度，而是去寻求两者可以妥协的方向，如将生产目标降低到人们乐于接受的水平等。这种类型的领导者不是力争上游，而是甘居中庸，因而也只能取得平平的领导效能与组织绩效。9.9型领导行为类型，又称为“团队型”。这种类型的管理者既十分关心生产，又十分关心人的因素，把关心生产与关心人协调起来，使之一体化。52 领导风格理论5.2.4布莱克和穆顿的管理坐标图很显然，持9.9型管理方式的领导者既能形成和谐的组织内的人际环境，又能实现最高的工作目标，最终使组织绩效与

20、领导效能最大化。毋庸置疑，9.9型领导行为类型是最好的，也是最值得提倡的；9.1与1.9型领导行为具有极大的片面性也应该纠正；1.1型领导行为是最差的，对于这样的领导者不但要予以批评，还要杜绝这样的任用；5.5型领导需要不断鼓励他们进取。除了在领导方格中所描绘的五种主要领导风格外，布莱克和他的同事们又确定了另外两种领导者风格来体现领导风格的众多方面：52 领导风格理论5.2.4布莱克和穆顿的管理坐标图一是家长型/溺爱型家长型/溺爱型的领导者既用（1，9）型风格，又用（9，1）型风格，但并不将两者融合在一起。这是一个“仁慈的独裁者”，既表现出仁慈，但为了达成目标又表现出独裁。从根本上说，家长型/

21、溺爱型的领导风格把人与任务分开对待。苹果公司创始人乔布斯就被英国卫报评价为“仁慈的独裁者”。从公司的发展和领导的绩效来看，这种领导风格无疑是有效的，但也是很难复制的，对领导者本人的人格特质与价值观有很强的依赖性。二是机会主义型机会主义型的领导风格是指那些为了个人的进步把五种基本的领导风格任意结合起来的领导者。在机会主义型管理中，领导者为了获得最大的优势可以去适应或变换为任何一种所需的领导风格。其行为的发生往往是为了自私的获利，只有为了个人的利益才去花费精力。布莱克和莫顿（1985）指出，领导者通常有一种占主导地位的领导风格（在大多数情况下使用的风格）和一种辅助型的领导风格。辅助型的领导风格是指

22、当常用的方法不能完成任务时，领导者在压力下会使用另外的方法。52 领导风格理论5.2.5如何选择有效的领导风格关心人与关心工作的领导行为决定了领导者的领导风格。与这两种领导行为维度相联系，可以产生一系列典型的领导风格。有的领导者较多地关心人，是一种亲密型的风格；有的领导者偏重于关心工作，可称为创造结构型风格。一般地说，关心人的领导风格容易使下属满意，关心工作的领导风格会促成工作目标的实现。为此，领导者应该兼具关心人与关心工作两种领导风格。戈尔曼等（Golman，et al.，2014）认为，每种领导风格都依赖于不同的情感能力。最佳领导者可以在正确的时间运用恰当的领导方式，并且根据需要灵活转变。

23、那些缺乏相关能力的人，他们的领导风格也有限，因此往往只能局限地依赖一种领导风格，而这种领导风格可能恰恰与当时面临的挑战不匹配。作为一个优秀的领导者，不仅需要掌握不同的领导风格，还需要根据情境选择有效的领导风格，只有这样才能使自己的领导行为起到事半功倍的效果。领导风格本身无好坏之分，只有有效与无效之别，而领导风格的有效程度则完全取决于该领导风格与有关情境变量的匹配程度。52 领导风格理论5.2.5如何选择有效的领导风格具体来说，这些情境变量包括:组织的类型和性质下属的数量及其成熟度工作对结构化的需求程度与个人利益或组织利益相关性的联系工作专业化程度与领导者个人素质的联系核心领导行为是基于领导的基

24、本行为导向之上的具体且主要的领导活动。核心领导行为体现了领导过程，是领导者在带领追随者实现组织目标活动中所表现出的最普遍的行为或行动，其中包括指导、支持、计划等。53 核心领导行为5.3.1任务导向型领导行为任务导向型领导的行为，其主要目标涉及任务的实现，有效运用人力和资源，有秩序的管理，可信赖的操作。任务导向型领导的关键行为是计划、阐明、监督。计划是指决定目标和优先性，明确战略和资源分配，委派责任，安排活动并分配时间。阐明是指通过沟通说明委派的任务，解释工作责任，解释角色，确立特别的绩效目标和期限，指示如何去工作。监督是指获取所需信息去评价工作单位的操作和下属的个人绩效。53 核心领导行为5.3.2关系导向型领导行为关系导向型领导行为，其主要目的是改进关系和帮助他人，增进团队合作，增加下属的工作满意度，建立对组织的认同感。关系导向型领导的关键行为是支持、发展、认同。支持是指领导要深思熟虑、接受、关心他人的需要和感情以取得友谊和忠诚、合作与支持。发展是指增加工作相关技能的行为，以利于个人工作的调整和职业的提升。认同是指对他人的绩效、巨大成就及其对组织的贡献给予赞扬和表示欣赏。53 核心领导行为5.3.3关系人与关心工作领导行为的效果关心人的领导行为可以取得较高的工作绩效，但是其前提条件是，领导者不仅要关心人，而且要设置目标，保证完成工作任务。对不同类型的下