企业流程管理的实现方式

1、企业要做好流程，就要因地制宜，采用多种流程管理推进方法，体现流程管理价值，落实战略。战略执行，流程落地流程管理价值的实现 李彤 流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系（如图1所示），第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。图1 AAMT战战略执行行保障体体系框架架图 流程手段段，落实实战略执执行的关关键大部分企企业都制制定了宏宏伟的战战略和目目标，但但只有将将这些战战略和目目标真正正落实在在流程上上面，才才是真正正开始执执行

2、战略略。企业业通常做做了总的的战略部部署之后后还要做做分领域域的业务务战略，细分到到市场、研发、生产，一直分分解到具具体的活活动。所所以，战战略只有有落实到到具体运运转的活活动中才才是进入入了执行行的阶段段。也只只有在执执行的阶阶段，你你才会发发现，整整个企业业的战略略举措及及目标的的价值，其实就就是在一一层层流流程运转转过程中中创造的的。在某一个个领域做做采购想想要节约约成本，可能会会有一个个跨部门门的流程程，比如如新产品品上市；可能还还有一些些跨岗位位的，比比如供应应商的管管理。在在这里面面我们很很清楚地地看到，不管目目标有多多么宏伟伟，多么么远大，都是靠靠流程一一点一滴滴运转起起来的。而

3、且不不仅靠流流程，还还要靠结结构，只只有这样样才能保保证目标标价值的的最大化化。GEE的前CCEO杰杰克威尔奇奇做流程程再造，把企业业24层层变成了了7层；ABBB创造的的矩阵式式管理，打造了了真正国国际化的的企业，因为当当时很多多的国际际公司跟跟中国公公司一样样有国际际部，当当时做了了一个面面向全球球的矩阵阵式的企企业。他他们两个个流程再再造就打打造了一一个流程程再造的的时代，现在我我们很少少听到他他们说流流程再造造了，因因为这已已经变成成了日常常工作。而中国国企业做做流程再再造还是是值得宣宣传的东东西，比比如海尔尔花了五五年打造造市场价价值链，海尔创创业十九九年中最最核心的的就是BBPR与

4、与市场链链这五年年，他们们重点切切入，逐逐步建立立了客户户需求核核心体系系。很多多企业都都希望是是客户导导向企业业，但其其实并没没那么容容易。破解流程程优化几几大迷团团流程有这这么大的的价值，对执行行有着这这么重要要的作用用，因此此大家都都争相做做这件事事情。但但在900年代早早期进行行的一系系列调查查显示，超过一一半的业业务流程程重组项项目走向向失败或或是达不不到最初初设定的的目标。基于这这种情况况，我们们要找一一找流程程有哪些些地方做做的不对对，成功功的要点点有哪些些。首先要明明确对流流程的理理解。说说流程很很重要，但只是是表述企企业业务务和管理理的一种种语言。流程的的好处是是可以用用一个

5、流流程模型型表述整整个企业业的业务务模式，表述某某一业务务领域的的业务模模式（如如图2所所示），然后下下面形成成一级流流程、二二级流程程，这些些流程表表述的是是业务的的运转，最底层层的流程程，一定定要形成成手册和和表单。手册和和表单表表示业务务的标准准化、知知识化。倒过来来我们会会看到做做流程优优化的时时候有三三个层次次的优化化，第一一个是对对整个企企业业务务模式的的优化，就是流流程框架架体系的的优化；第二个个，业务务的优化化，就是是流程的的优化；第三个个手册、表单的的优化。当然不不能忘掉掉贯穿一一个公司司所有流流程始终终的就是是IT系系统的支支撑，什什么样的的企业是是最成功功的，就就是能够够

6、把企业业战略放放在ITT里面的的企业。图2 流流程模型型图流程的几几个方面面落实到到企业的的实际层层面会有有几大谜谜团。如如BPRR失败之之迷、关关键流程程优化失失败之迷迷、流程程持续改改进之迷迷、流程程复制之之迷、流流程与IIT融合合之迷等等等。也也就是说说我们发发现有很很多关键键流程的的优化，实际的的效果并并不是太太明显；还有很很多的企企业把流流程都梳梳理了，最后这这些流程程都变成成了手册册，变成成了文件件柜里面面很重要要的文件件，过了了一年发发现这些些文件已已经没用用了，无无法持续续改进；再有就就是中国国的企业业已经发发展到海海外，有有些控制制不住了了。什么么叫控制制不住？就是突突然发现

7、现我们在在国内的的流程不不可以复复制到国国外，不不能很好好地管理理企业。BPR失失败之迷迷讲到BPPR业务流流程重组组，一般般对业务务流程重重组有哪哪些初始始希望呢呢？建立立一个客客户导向向的组织织；实现现横向部部门之间间、岗位位之间的的顺畅沟沟通；实实现对业业务的管管控落地地，而又又不影响响对市场场的快速速响应；实现业业务运转转过程中中关键点点的控制制，解决决流程烦烦琐的问问题、流流转成本本高的问问题，这么么多希望望都要规规范化、标准化化，这样样一来企企业就痛痛苦了，就会影影响业务务，影响响生存。 首先先要回归归对业务务流程重重组的核核心定位位。业务务流程真真正的作作用是帮帮助企业业搭建一一

8、个运营营的平台台，而且且是可落落地的可可运营的的平台，使企业业的整体体架构是是一个完完美的架架构，一一个良好好的架构构。也就就是杰克克威尔奇奇说过的的持续可可积累的的架构，ABBB也有这这个口号号，这个个是我们们首先要要想清楚楚的。 要走走出传统统做法的的误区。实际上上定位企企业架构构的时候候，我们们常常采采用传统统的做法法，一般般经历前前期管理理诊断、建立集集团管理理框架、组织设设计、关关键流程程优化及及关键制制度完善善、绩效效考核体体系设计计的过程程。流程程讲究放放权，强强调组织织机构设设计，信信奉流程程决定组组织，组组织决定定完了才才做流程程，认为为增值的的流程才才是关键键流程，所有管管

9、理流程程都是不不增值的的，它存存在的理理由就是是保证整整体和某某一个领领域的价价值最大大化，最最后搞绩绩效。这这些传统统的做法法有两大大误区：首先，没有关关注业务务流程的的本质，产生的的根源是是因为竞竞争的时时代，我我们要以以客户为为导向。其次，简单的的管控模模式不能能解决业业务问题题，不同同业务运运转背后后的模式式是不一一样的，而且它它没有真真正解决决流程衔衔接的问问题。 既要要关注客客户导向向价值传传递，还还得关注注不同业业务本身身,借鉴鉴最佳实实践的优优化。我我们发现现前端有有很多的的东西要要做，对对市场细细分，细细分出哪哪些客户户群，不不一样的的客户群群我们要要配什么么样的产产品，比比

10、如要生生产大批批电脑，因为客客户群不不一样，生产的的策略也也就不一一样。不不同的策策略对应应的关键键活动是是不一样样的，流流程是不不一样的的，然后后你会发发现不同同的关键键控制点点不一样样。这些些控制点点，假如如说你放放在某一一个领域域，对某某一个管管控品进进行管控控，这就就上升到到集团管管控层面面，要注注意这个个管控是是不是可可以落地地、可操操作的、可以执执行的。举例来说说，第一一个流程程要以客客户导向向传递；第二个个就要研研究不同同业务领领域的特特点。要要看到业业务不同同的特点点，发现现不同的的业务领领域其实实有很多多的最佳佳实践，关键的的是怎样样让这些些最佳实实践落到到企业上上，变成成企

11、业真真正可操操作的业业务模式式。在分分析的基基础上，我们会会发现企企业采购购模式一一些是集集中采购购，还有有一些是是分散采采购，甚甚至这些些采购还还会影响响到生产产成本。这时我我们要搭搭建经营营平台，除了以以客户为为导向，还要对对各个指指标进行行分析。这样才才能让企企业的运运作成本本更低，效率更更高。这这就是既既管控又又要落地地，又不不影响对对市场快快速响应应。 不能能“一步实实现，全全面开花花”，这样样会影响响业务运运营与发发展，最最终使BBPR项项目流产产。一个个供应商商采购，可能后后面还有有很多的的最佳实实践，还还有成本本模型的的问题，合作伙伙伴协作作的问题题，真要要分析起起来是很很复杂

12、的的。你要要搭建一一个很好好的体系系，不是是想一步步到位就就能一步步到位的的，一步步到位的的结果最最后都是是失败的的。所以以我们一一定要找找到企业业所能承承受目标标和范围围，对整整个过程程进行变变革管理理。关键流程程优化失失败之迷迷关键流程程的选择择其实很很不容易易。比如如一个采采购流程程，几乎乎涉及到到企业的的所有部部门，所所有业务务关系。会发现现关键流流程分解解下来还还会有很很多层，关键流流程背后后会有很很多表单单要优化化，可能能还会发发现不做做考核，流程是是没法推推行的，所以考考核和绩绩效指标标都是配配套的。最后发发现要让让公司的的每个人人都按照照这个来来做，还还要做很很多工作作。这里里

13、有很多多工作要要做，如如果我们们简单选选择关键键流程，那么企企业会有有很多流流程选出出来是劳劳而无功功的。回归到关关键流程程的本质质，整个个结果可可能是业业务模式式产生变变动，所所以关键键流程优优化，问问题导向向是关键键。要能能够识别别关键问问题，进进行关键键问题流流程分析析，发现现并总结结问题根根源，最最终提出出解决的的思路。流程复制制之迷为什么企企业建立立了流程程体系，但是新新建立子子公司，又要重重新梳理理？为什什么国际际性的大大公司能能够迅速速复制工工作方式式到新的的子公司司？ 流程程的复制制，最关关键就是是IT固固化。也也就是让让流程标标准化，规范化化，用统统一的术术语说清清事情，规范

14、运运作。让让大家统统一去做做，肯定定是聪明明人不愿愿意，笨笨的人不不会做，我们要要找一个个比聪明明人还要要好的流流程，形形成最佳佳实践，这个最最佳实践践要变成成知识，只要把把这些东东西变成成知识，就把过过程的能能力变成成整个企企业的能能力。 流程程的复制制，除了了IT固固化以外外，还要要做好科科学、标标准的流流程手册册。流程程手册不不仅仅记记录流程程是如何何操作的的，还记记载了：流程中中每个活活动的考考虑因素素是什么么？有什什么判断断经验？判断的的量化指指标值是是什么？注意事事项是什什么？把把个人的的知识转转变为企企业的知知识，把把个人的的能力转转变为企企业的能能力。流程与IIT融合合之谜某组

15、织机机构对IIT类项项目实施施结果的的统计数数据显示示：166.2%的项目目实现其其目标，即按时时，在预预算范围围内，满满足最初初的项目目要求；52.7%的的项目需需要补救救，即超超预算，超时间间，未全全面满足足最初的的项目要要求；331.11%的项项目失败败，即在在项目的的某一阶阶段中止止。ITT项目的的失败率率高达883.88%!为为什么IIT建设设项目失失败率这这么高？什么是是成功，上线并并不代表表IT项项目已经经成功，而是要要实现管管理的目目标，真真正达到到预期的的价值，并且是是在预算算范围之之内。IT系统统实施前前，必须须要梳理理流程也也就是优优化流程程，为IIT项目目打基础础。企业业的管控控体系怎怎么样，关键控控制点在在哪里，这些分分析透彻彻，上IIT系统统的目标标就出来来了。这这时候再再把流程程描述出出来，控控制点、岗位、表单，真真正做到到这种程程度，你你会发现现IT系系统上线线肯定是是成功的的。要做好流流程，企企业就要要因地制制宜，采采用多种种流程管管理推进进方法流程程重组：客户导导向，面面向业务务模式的的流程优优化，企企业整体体优化，是基