信息化登高计划-发布版 Rev1

1、PAGE 中国电力投资集团公司信息化“登高计划”2009.03目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc227946653 1 编制背景与原则 PAGEREF _Toc227946653 h 1 HYPERLINK l _Toc227946654 1.1 2008年中央企业信息化水平评价工作概况 PAGEREF _Toc227946654 h 1 HYPERLINK l _Toc227946655 1.2 集团公司评价结果 PAGEREF _Toc227946655 h 1 HYPERLINK l _Toc227946656 1.3 编制原则 PAGEREF _T

2、oc227946656 h 2 HYPERLINK l _Toc227946657 2 差距分析 PAGEREF _Toc227946657 h 2 HYPERLINK l _Toc227946658 2.1 现状 PAGEREF _Toc227946658 h 2 HYPERLINK l _Toc227946659 2.2 差距 PAGEREF _Toc227946659 h 4 HYPERLINK l _Toc227946660 3 登高目标 PAGEREF _Toc227946660 h 7 HYPERLINK l _Toc227946661 4 登高计划 PAGEREF _Toc227

3、946661 h 8 HYPERLINK l _Toc227946662 4.1 改进措施分析 PAGEREF _Toc227946662 h 8 HYPERLINK l _Toc227946663 4.1.1 改进措施与水平预测 PAGEREF _Toc227946663 h 8 HYPERLINK l _Toc227946664 4.1.2 改进措施敏感性分析 PAGEREF _Toc227946664 h 13 HYPERLINK l _Toc227946665 4.2 登高工作计划 PAGEREF _Toc227946665 h 14 HYPERLINK l _Toc227946666

4、 5 附件：相关资料 PAGEREF _Toc227946666 h 21 HYPERLINK l _Toc227946667 5.1 中央企业信息化水平级别定义 PAGEREF _Toc227946667 h 21 HYPERLINK l _Toc227946668 5.2 2007年信息化水平测评点 PAGEREF _Toc227946668 h 22 HYPERLINK l _Toc227946669 - PAGE 45 -1 编制背景与原则1.1 2008年中央企业信息化水平评价工作概况为贯彻落实关于加强中央企业信息化工作的指导意见，全面掌握中央企业信息化现状和水平，进一步推进中央企业

5、信息化工作，实现信息化与工业化融合，提高中央企业核心竞争力，国资委对中央企业2007年度信息化水平进行了评价。评价通过对5个一级指标、19个二级指标、107个测评点进行数据采集，测算各中央企业年度信息化水平指数，所有参评企业按照得分高低分为A、B、C、D、E五个级别（级别定义详见附件5.1，评价指标及测评点详见附件5.2）。结合此次评价结果发布，国资委在08年10月召开了2008年度中央企业信息化工作会议，对如何提高中央企业的信息化水平提出了具体要求，要求指出：企业领导班子中，应明确责任人，总经理负总责；企业要有明确承担责任的部门，并落实奖惩；企业要制订“登高计划”，实现E到D，D到C，C到B

6、，B到A；2009年D、E级要降到20家以下，2010年要实现D、E级零目标；这次会议之后，D、E级的企业都要制定两年整改、提高的目标和工作规划，等。1.2 集团公司评价结果在参评的145家中央企业中，集团公司排名位于中游，信息化水平指数得分为62.70，略低于65.2的平均得分。1.3 编制原则1、结合国资委关于央企信息化评价体系。国资委制定的评价体系是针对央企经营管理特点和信息化特点而制定的，比较科学合理，根据国资委安排后续将在此基础上开展信息化绩效考核，所以本计划紧密结合国资委关于央企信息化水平评价体系而制定。2、结合集团信息化工作，具有指导性、操作性。在计划制定中，充分考虑集团公司信息

7、化现状、长远发展目标与发展规划，注重登高计划对年度信息化工作的指导作用，注重登高计划的可操作性。2 差距分析2.1 现状2008年开展的评价工作让我们更加清晰的理解了集团公司信息化建设的现状和水平。评价结果显示的集团公司一级指标分值如下表所示。表1 一级指标评分序号指标得分权重得分百分比1信息化领导力10.5916.0066.19%2信息化基础建设13.0720.0065.35%3信息化应用与效果22.2840.0055.70%4IT服务管理与IT治理11.4216.0071.38%5信息化人力资源5.348.0066.75%从一级指标得分百分比可以看出，集团公司在IT服务管理与IT治理指标的

8、得分百分比稍高，信息化应用与效果指标较低，其他项处于平均水平。19个二级指标评分及其得分百分比如表2所示。表2 二级指标评分序号一级二级指标得分权重得分百分比1信息化领导力认知度与推动力1.674.0041.75%2信息化战略与规划4.105.0082.00%3信息化工作执行力4.817.0068.71%4信息化基础建设信息化投资策略与投资结构2.746.0045.67%5系统架构技术路线3.604.0090.00%6信息化标准规范与管控体系1.975.0039.40%7基础设施建设水平4.765.0095.20%8信息化应用与效果主营业务信息化6.8710.0068.70%9管理信息化8.0

9、914.0057.79%10企业协同与电子商务0.553.0018.33%11信息化集成水平2.808.0035.00%12变革与创新3.985.0079.60%13IT服务管理与IT治理信息化建设项目管理3.004.0075.00%14信息安全管理5.837.0083.29%15运维管理1.402.0070.00%16IT绩效管理0.802.0040.00%17IT治理0.391.0039.00%18信息化人力资源信息化培训3.204.0080.00%19信息化人才2.144.0053.50%从二级指标得分情况看，集团公司在信息化战略与规划、系统架构技术路线、基础设施建设水平、信息安全管理、

10、信息化培训5个指标的得分高于80%，属于较好的方面；在认知度与推动力、信息化投资策略与投资结构、信息化标准规范与管控体系、管理信息化、企业协同与电子商务、信息化集成水平、IT绩效管理、IT治理、信息化人才9个方面得分百分比低于60%，属于较弱的方面。2.2 差距集团公司一级指标评分与本次评价中的优秀企业水平和平均水平的比较如图1所示。与优秀水平比较，5个一级指标均存在较大差距。图1 一级指标评分与优秀水平、平均水平比较32321与平均水平比较，信息化领导力方面，由于信息化领导小组职能发挥与CIO机制不完善、信息化组织机构不完善、对企业领导人信息化工作绩效考核不到位等，评分低于平均水平；信息化基

11、础建设方面，在集团信息网络等硬件基础设施和数据库等软件基础设施方面统一程度较高，所以评价结果略高于平均水平；IT服务管理与IT治理方面，IT服务管理的组织、流程、制度体系尚未建立健全，IT绩效管理机制尚未建立，评分比平均水平略低；信息化应用与效果方面，本次测评侧重集团信息化应用，集团公司由于集团化应用系统（在组织、专业上）的覆盖面较低、统一集成应用的程度较低，业务管理对集团化应用系统的要求在前几年不明确，所以评分比平均水平低；信息化人力资源方面，信息化人才评价得分较低，但信息化培训得分较高，整体得分稍高于平均水平。图2二级指标评分与优秀水平、平均水平比较321321二级指标评分与本次评价中的优

12、秀企业水平和平均水平的比较如图2所示。与优秀水平比较，19个二级指标均存在一定差距，部分指标差距较大。与平均水平比较，我们在认知度与推动力、信息化工作执行力、信息化标准规范与管控体系、企业协同与电子商务、信息化集成水平、信息化建设项目管理、IT绩效管理、IT治理、信息化人才9个方面评分低于平均水平。在国资委制定的评价体系中，针对A、B、C、D、E级分别设定了一些特征指标及其达标分值，如表3所示。表3 B级复评特征指标达标分值与中电投得分序号B级特征指标达标分值中电投得分1主要领导人对信息化的认识80.0080.002高层领导对信息系统的使用40.0030.603企业信息化规划的制定100.00

13、90.004信息化管理部门的职责80.0075.005上一年度信息化年度预算完成率80.0080.006软件与服务的投入80.0075.007信息技术架构的建设60.0080.008信息化标准的制定60.0050.109主营业务系统覆盖的业务流程80.0055.0010主营业务系统中实现的企业级集成共享80.0022.2211企业综合管理信息系统已覆盖的所属企业80.000.0012集团财务管理的信息化水平80.0024.1513决策支持系统的建设50.0050.0014信息化项目管理规范100.0066.8015信息安全的规范100.00100.0016是否有被通报的信息化安全事故80.00

14、100.0017信息化安全管理水平80.0075.0018运维的制度建设80.0070.0019信息化的培训工作80.00100.00从上表中集团公司特征指标得分情况看，主要领导人对信息化的认识、上一年度信息化年度预算完成率、信息技术架构的建设、决策支持系统的建设、信息安全的规范、是否有被通报的信息化安全事故、信息化的培训工作符合B级特征，共7项，符合率为36.8%。高层领导对信息系统的使用、企业信息化规划的制定、信息化管理部门的职责、软件与服务的投入、信息化标准的制定、主营业务系统覆盖的业务流程、主营业务系统中实现的企业级集成共享、企业综合管理信息系统已覆盖的所属企业、集团财务管理的信息化水

15、平、信息化项目管理规范、信息化安全管理水平、运维的制度建设不符合B级特征，共12项，不符合率为63.2%。3 登高目标2008年底10月，国资委提出各中央企业要制定“登高计划”。根据国资委关于中央企业信息化发展的要求，结合集团公司自身信息化发展要求，提出集团公司信息化发展的登高目标：从2009年开始加快推进集团公司信息化，2010年底达到B级水平。图3 登高目标4 登高计划4.1 改进措施分析4.1.1 改进措施与水平预测在2007年水平评价的基础上，结合集团公司实际情况，按照评价体系对5个一级指标、19个二级指标的各个测评点分析改进措施，提出34项改进措施，并在这些改进的基础上预测2010年

16、的水平评分，如表4所示。表4 改进措施与水平预测评价要素（权重）评价指标（权重）2007年评分2010年预测分项改进措施一、信息化领导力（16）1、认知度与推动力（4）1.70 3.38 及时传达上级有关要求、精神并落实，如：8号文、08年评价结果、08年国资委召开的中央企业信息化工作会，制定落实措施、检查方案，提高认知度。促进下属二级单位设立信息化领导小组，完善信息化领导机制。在统一信息平台建设基础上建设企业信息门户(EIP)，在EIP上部署管理驾驶舱、关键绩效指标（KPI）监控等商业智能（BI）应用功能，增加企业领导能够使用的信息系统。将信息化工作绩效纳入年度企业领导人员经营业绩考核。2、

17、信息化战略与规划（5）4.03 4.57 加强集团整体的信息化年度建设计划管理，加强统筹考虑。根据需要，适时调整信息化规划,以保证IT规划与企业战略与管理的匹配性。2009年开展信息系统规划。关于下属单位的信息化规划，在集团整体规划的基础上做实施规划。提高业务部门在规划等工作中的参与度。3、信息化工作执行力（7）4.55 5.99 按国资委要求促进CIO制度、职位的设立，完善信息化领导机制。推进下属单位落实信息化归口管理部门，明确职责，落实专岗专责专人，完善信息化组织管理机制。在专岗明确的基础上，确保专职人员的满员率。建立信息化项目实施的跟踪管理机制与手段，提高完成率。二、信息化基础建设（20

18、）1、投资策略与投资结构（6）3.90 3.90 2、系统架构技术路线（4）3.60 3.60 3、标准规范与管控体系（5）1.97 4.59 及时保持同集团信息化工作管理部门 的工作联系、沟通，跟踪学习集团公司的ERP项目、信息资源规划（IRP）项目，在PAP改版过程中，严格遵照其中的应用平台标准、信息系统开发标准（主要功能、系统部署等）、信息代码标准、数据源定义标准、信息系统开发标准（编码部分）、系统间信息交换接口标准制。及时保持同集团信息化工作管理部门 的工作联系、沟通，跟踪学习集团公司规划计划管理规范、信息化建设项目绩效评价规范、招投标管理规范、项目实施规范、项目验收规范、系统运行维护

19、规范、安全管理规范等信息化工作规范，并以此为依据检查公司信息化工作管理体系的时效性、完整性，并加以修正、完善4、基础设施建设水平（5）4.76 4.76 三、信息化应用与效果（40）1、主营业务信息化（10）6.87 8.21 开展物资（采购与库存）管理、生产管理、设备资产管理等系统建设。铝业、煤炭产业开展销售、售后服务、客户服务的信息系统建设与应用。推进统一、集成的主营业务信息系统建设。2、管理信息化（14）6.22 8.54 开展集团信息门户（EIP）建设（1）在EIP上实现管理驾驶仓、KPI监控、BI应用等，实现决策分析、决策支持能力。（同前面第3项）。（2）推进下属单位在决策支持方面的

20、应用。在EIP上建设综合管理模块，实现战略管理、资产管理、工程建设、生产运行、综合产业、IT管理等方面的综合信息管理，提高综合管理功能在所属单位的应用覆盖面。加强集团财务管理，推进统一、集中的会计核算、预算管理等，开展财务集约化信息化，实现会计集中核算。3、企业协同与电子商务（3）0.55 1.18 推进招标、采购的信息系统建设，促进与上游业务伙伴的协同。17.在铝业、煤炭产业建立销售、客户服务的信息系统，实现和部分上游、下游业务合作伙伴的协同。（同前面第17项）23/24.通过UIP的实施与应用实现全集团纵向协同。通过UIP的实施与应用实现集团总部、二级单位的横向协同。(同后面23、24项)

21、4、信息化集成水平（11）4.40 8.80 推进统一信息平台（UIP）建设，构建起集团信息化集成平台。推进统一信息平台（UIP）应用，提高数据库应用领域中集成与共享的范围，覆盖相应专业的数据采集管理：（电厂）设计数据、产品管理（产品数据库）、生产管理（生产数据）、财务管理（财务数据）、进销存管理（库存数据、销售（市场）数据）、人力资源管理、供应商信息、客户关系管理、物流数据、商业智能5、变革与创新（5）3.93 4.50 在各项措施实施的基础上，价值链各个环节的信息系统应用上一个台阶，基本或较好匹配业务发展需求。四、IT服务管理与IT治理（16）1、信息化建设项目管理（4）3.00 3.25

22、 制定信息化项目管理办法，包括招标管理、项目组织、岗位职责说明。制定信息化建设供应商评价办法。12.在EIP上设IT管理频道，建立IT项目管理的功能模块，跟踪、促进、监督、检查项目执行。（同前面第12项）2、信息安全管理（7）5.83 6.51 制定信息安全管理办法，其中包括信息安全岗位职责规范。推进应急管理、业务持续性管理（BCM）体系建设（如灾难备份、灾难恢复）。3、运维管理（2）1.15 1.74 参考信息技术基础架构库（ITIL）等建立IT服务管理体系，运维体系（运维组织、流程、制度）（提高运维制度到位率）。进行信息系统运维管理的认证。4、IT绩效管理（2）0.70 1.58 研究IT

23、绩效管理体制、机制，建立管理体系，在该体系中包括信息化工作奖励、运行维护考核等内容。在全集团内实行奖励机制。在全集团内实行运行维护考核。5、IT治理（1）0.38 0.63 开展IT年度报告编写。五、信息化人力资源（8）1、信息化培训（4）3.08 3.24 2、信息化人才（4）2.10 2.13 总分62.71 81.09 2010年水平预测雷达图及其与2007年的比较如图4所示。图4 2010年二级指标评分预测其中，企业协同与电子商务方面，由于发电企业在采购、销售等上下游业务协同方面应用需求少，该指标评分改进提高空间不大；IT治理方面，由于开展IT审计、风险管理信息化、IT年度报告编写等方

24、面存在不确定性，其评分改进程度有限；信息化人才方面，短期内对信息化人才的数量、专业结构、专业技能等方面提升预期不确定，预计评分提升度有限。在认知度与推动力、标准规范与管控体系、信息化集成水平等方面通过实施改进措施能较大提升评分水平。4.1.2 改进措施敏感性分析针对上节提出的34项改进措施，分析其中关键措施的实施对评价水平的影响，如表5所示。表5 关键措施对水平评分的敏感度分析序号类别改进措施敏感度(绝对分值)一应用体系建设1企业信息门户(EIP)建设与应用建立企业内部信息门户。0.352在EIP上开展决策支持应用（如管理驾驶舱、KPI监控仪表盘）。0.283在EIP上部署决策支持工具的就绪状

25、况（专业数据挖掘软件）。0.174提高领导使用的信息系统范围（管理驾驶仓、数据挖掘、决策支持）。0.565主营业务系统建设铝业、煤炭产业开展销售、售后服务的信息系统建设与应用。0.256企业综合管理系统建设企业综合管理系统（可采取在信息门户上部署相应应用模块的方式）。0.217企业协同招标、采购、销售（煤炭、铝业）、客户服务（煤炭、铝业）、物流管理方面的应用。0.338变革与创新专项管理流程优化。1.669专项业务流程优化。1.66二基础平台建设10统一信息平台（UIP）建立全集团内部管理协同（纵向、横向）的平台（相对于仅在部分二级单位内协同）。0.3三信息化管理体系11IT绩效管理/考核对企

26、业领导人的考核：将信息化工作绩效纳入年度企业领导人员经营业绩考核。0.812IT绩效管理制度：建立IT绩效管理制度，制定信息化工作各环节考评指标、定期考评，但不纳入各部门各成员单位的年度工作考核内容/（纳入年度考核）。0.4/0.513建立、实施运行维护的考核体系。0.17514建立信息化工作奖励机制，如信息化先进工作者（个人）、信息化先进单位 + 并在全集团内实行。0.330.3515CIO职位设置是否设置CIO职位。0.8716信息化管理部门配置建立“统一归口管理、有独立部门”的信息化组织机构（相对于“统一归口管理、无独立部门”）。0.2617IT服务管理与IT治理建立信息化项目管理规范、

27、招标管理、项目组织、岗位职责说明、供应商评价办法等。0.22/每项18进行企业信息系统运维认证。0.2519开展IT年度报告编写，包括年度IT能力评估与分析、IT商业价值评估与分析、下一年度信息化发展机会分析。0.24四信息安全20制定和实施统一的安全管理要求。1.16五标准规范体系21标准规范制定发布（总部公文方式）标准体系：通过信息资源规划(IRP)项目推进信息代码标准、数据源定义标准、信息系统开发标准（编码部分）、系统间信息交换接口标准制定工作；通过ERP项目规划确定应用平台标准、信息系统开发标准（主要功能、系统部署等）。0.4122管理规范体系：开展标准规范研制专题项目，制定相应标准规

28、范：规划计划管理规范、信息化建设项目绩效评价规范、招投标管理规范、项目实施规范、项目验收规范、系统运行维护规范、安全管理规范。0.35/每项4.2 登高工作计划将前面分析的34项改进措施进一步按应用体系、基础平台、信息安全、管理体系、标准规范5类进行归类，落实到具体时间段和责任单元，形成未来2年的工作计划，如下表所示。表6 登高工作计划序号任务名称任务内容时间责任单元协作单元任务类别一应用体系建设1信息门户建设信息门户基本功能模块建设。在统一信息平台（UIP）建设的基础上，建设集团信息门户（EIP）。09二季度至三季度科环部技术体系建设类2基于门户建设综合信息管理模块。在信息门户上建设综合信息

29、管理应用模块（相当于企业综合管理系统），实现战略管理、投资管理、资产管理、工程建设、生产运行、综合产业、IT管理等方面的综合信息管理。并不断提高综合信息管理的应用覆盖面。在EIP上设IT管理频道，建立IT项目管理的功能模块，跟踪、促进、监督、检查项目执行。09三季度开始科环部相关专业部门业务管理应用类3基于门户建设决策分析与决策支持功能模块。在信息门户上部署商业智能（BI）等工具，实施管理驾驶舱、KPI监控、BI等功能，逐步实现决策分析与决策支持功能。同时推进下属单位在决策支持方面的应用。09四季度开始科环部相关专业部门业务管理应用类4主营业务系统、管理信息化建设推进集团统一、集成的主营业务信

30、息系统建设与应用。09二季度开始（09年开展系统规划）科环部各部门、试点二级单位业务管理应用类5开展物资（采购与库存）管理、生产管理、设备资产管理等系统建设。待定相关业务部门科环部业务管理应用类6铝业、煤炭产业开展销售、售后服务的信息系统建设与应用。待定相关产业管理部门、二级单位科环部业务管理应用类7加强集团财务管理，推进统一、集中的会计核算、预算管理等，开展财务集约化信息化，实现会计集中核算。09二季度财务部科环部业务管理应用类8电子商务与企业协同推进招标、采购的信息系统建设，与上游业务伙伴协同。在铝业、煤炭产业建立销售、客户服务的信息系统，实现和部分上游、下游业务合作伙伴的协同。（同前面第

31、6项）通过UIP的实施与应用实现全集团纵向协同。通过UIP的实施与应用实现集团总部、二级单位的横向协同。（同后面第9/10项）09二季度招标中心科环部业务管理应用类二基础平台建设9统一信息平台建设推进统一信息平台（UIP）建设，构建起集团信息化集成平台。09一季度完成试点初验；二季度完成验收，制定推广方案；三季度开始推广科环部黄河公司成套公司信息中心技术体系建设类10推进统一信息平台（UIP）应用，提高数据库应用领域中集成与共享的范围。覆盖相应专业的数据采集管理：（电厂）设计数据、产品管理（产品数据库）、生产管理（生产数据）、财务管理（财务数据）、进销存管理（库存数据、销售（市场）数据）、人力

32、资源管理、供应商信息、客户关系管理、物流数据、商业智能。09年二季度开始科环保相关专业管理部门业务管理应用类三信息安全建设11信息安全体系建设制定信息安全管理办法，其中包括信息安全岗位职责规范。09二季度科环部成套公司信息中心技术体系建设类12推进应急管理、BCM体系建设。待定科环部成套公司信息中心技术体系建设类四管理体系建设13完善组织机构促进下属二级单位设立信息化领导小组。（结合集团公司信息化管理办法落实）09二季度科环部人资部机制体制建设类14促进CIO制度、职位的设立。待定机制体制建设类15推进下属单位落实信息化归口管理部门，明确职责，落实专岗专责专人。（结合集团公司信息化管理办法落实

33、）09二季度科环部人资部机制体制建设类16在专岗明确的基础上，确保专职人员的满员率。09全年科环部人资部机制体制建设类17规划与计划管理加强集团整体的信息化年度建设计划管理，加强统筹考虑。持续开展科环部其它（IT管理）18根据需要，适时调整信息化规划,以保证IT规划与企业战略与管理的匹配性。2009年开展信息系统规划。09二季度至三季度科环部相关二级单位成套公司信息中心技术体系建设类19关于下属单位的信息化规划，在集团整体规划的基础上做实施规划。2009-2010科环部成套公司信息中心技术体系建设类20提高业务部门在规划等工作中的参与度。持续开展科环部成套公司信息中心其它（IT管理）21信息化

34、绩效管理研究IT绩效管理体制、机制，建立管理体系，在该体系中包括信息化工作奖励、运行维护考核等内容。09二季度至三季度科环部人资部机制体制建设类22将信息化工作绩效纳入年度企业领导人员经营业绩考核。待定人资部科环部机制体制建设类23在全集团内实行奖励机制。待定人资部科环部机制体制建设类24在全集团内实行运行维护考核。待定科环部人资部机制体制建设类25IT服务管理参考信息技术基础架构库（ITIL）等建立IT服务管理体系，运维体系（运维组织、流程、制度）（提高运维制度到位率）。09二季度至四季度科环部成套公司信息中心技术体系建设类26进行信息系统运维管理的认证。（与成套沟通，可缓）。待定科环部成套

35、公司信息中心技术体系建设类27开展IT年度报告编写，包括年度IT能力评估与分析、IT商业价值评估与分析、下一年度信息化发展机会分析。2009-2010科环部成套公司信息中心技术体系建设类28IT项目管理制定信息化项目管理办法，包括招标管理、项目组织、岗位职责说明。09二季度至四季度科环部成套公司信息中心技术体系建设类29建立信息化项目实施的跟踪管理机制与手段，提高完成率。在EIP上设IT管理频道，建立IT项目管理的功能模块，跟踪、促进、监督、检查项目执行。09二季度至四季度科环部成套公司信息中心技术体系建设类30制定信息化建设供应商评价办法。09二季度至四季度科环部成套公司信息中心技术体系建设

36、类31及时传达上级有关要求、精神并落实，如8号文、08年评价结果、08年国资委召开的中央企业信息化工作会，制定落实措施、检查方案。09二季度至四季度科环部成套公司信息中心其它（IT管理类）五标准规范建设32标准规范建设开展标准规范研制专题项目，制定相应标准规范：规划计划管理规范、信息化建设项目绩效评价规范、招投标管理规范、项目实施规范、项目验收规范、系统运行维护规范、安全管理规范。09二季度科环部成套公司信息中心技术体系建设类33通过IRP项目推进信息代码标准、数据源定义标准、信息系统开发标准（编码部分）、系统间信息交换接口标准制定工作。09二季度科环部成套公司信息中心技术体系建设类34通过E

37、RP项目规划阶段确定应用平台标准、信息系统开发标准（主要功能、系统部署等）。待定（根据一体化系统推进情况而定）科环部相关业务部门技术体系建设类从上述的工作计划表可以看出，集团公司信息化登高工作需要通过信息化机制体制建设、技术体系建设、业务管理应用等全方面的推进，不仅是信息技术问题，还涉及IT管理问题、企业管理及其信息系统应用问题，需要各级企业领导、信息化管理部门、业务部门的共同推进才能实现集团公司信息化“登高”。各类任务占比和推动单元分析详见下表和图所示。表7 登高工作任务类别及比重任务类别任务数量（个）推动单元技术体系建设类15信息化管理部门业务管理应用类8业务部门与信息化管理部门机制体制建

38、设类8企业领导层其它(IT管理)类3信息化管理部门图6登高工作任务类别及比重5 附件：相关资料5.1 中央企业信息化水平级别定义A级：企业信息化已经实现全面集成与协同，信息化可以有效改造和提升企业价值链，提高创新竞争力，信息化已经全面融入企业的管理、生产、运营活动。信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到国内领先水平，接近同行业的世界先进水平。B级：企业信息化基本实现内部系统、功能和上下游的集成，信息化已经全面应用于企业的管理、生产、运营活动，并开始优化和深化应用。信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到国内先进水平，部分接近同行业的世界先进水平。C级：信息

39、化手段、工具在企业内部已经比较广泛应用，基本实现内部协同和数据互联互通。信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统接近国内先进水平。D级：企业内部不同单位、不同部门已经开发建设了业务应用系统和综合管理信息系统，但未实现互联互通，信息资源不能集成共享。企业信息化处于国内平均水平，其中部分应用达到先进水平。E级：信息化应用以单机和局域网为主，主要用于替代人工简单劳动，局限在小范围应用和单业务的管理信息电子化，做到局部的信息交流和共享。企业信息化处于国内一般水平。5.2 2007年信息化水平测评点附表1 2007年信息化水平评价指标及测评点一级指标权重二级指标权重测评点一、信息化领导力1

40、61、认知度与推动力4企业主要领导人对当前开展信息化的主要工作目标的理解关于8号文内容的学习和落实的情况企业信息化领导小组建立情况本企业高层领导日常工作中主要使用的信息系统是否将信息化工作绩效纳入年度企业领导人员经营业绩考核2、信息化战略与规划5关于集团信息化规划的工作（组织覆盖度）企业的发展规划中是否包含企业信息化规划企业信息化规划的重新审视、调整周期企业信息化规划制定的参与人员情况业务部门参与信息化规划制定工作的程度企业信息化预算的制定方式信息化年度工作计划与信息化规划的相符程度3、信息化工作执行力7CIO职位的设置情况分管信息化工作的领导的级别信息化管理部门的配置情况信息化管理部门的职责

41、覆盖面信息化管理部门编制满员率信息化规划年度工作完成率上一年度信息化年度预算完成率本企业文化对鼓励变革的力度信息化工作中（信息化项目成败/需求管理水平/数据录入质量）承担主要责任的部门情况二、信息化基础建设201、投资策略与投资结构6信息化预算占企业年度销售收入的比例软件与服务的投入占信息化总投入比例用于信息安全的费用占信息化总投入的比例2、系统架构技术路线4基础设施（核心网络设备/数据库/服务器端操作系统）的种类统计（技术/类型集中度）应用模块化、松耦合、可配置的信息技术架构的情况3、标准规范与管控体系5集团已发布的信息化标准企业以集团总部公文方式发布的信息化管理规范体系4、基础设施建设水平

42、5集成统一网络建设情况企业广域网带宽计算机联网率基础架构与应用的匹配度数据中心建设情况三、信息化应用与效果401、主营业务信息化10支撑主营业务的重大信息化项目建设原则企业主营业务信息化建设情况建设了主营业务信息系统的二级/三级单位占企业全部二级/三级单位的比例企业采用了统一、集成的主营业务信息系统的比例主营业务系统中实现企业级集成共享的情况主营业务系统集成的主要方式2、管理信息化14是否有集团企业综合管理信息系统集团企业综合管理信息系统的管理面对下属企业的覆盖程度集团财务管理信息化状况（资金集中监控/结算/会计集中核算/集中全面预算管理/集中理财管理和统一风险管理）集团财务“资金计划”滚动调

43、整的周期集团财务决算速度（月结）（天）企业总经理或董事长能够阅读到财务快报的时间与快报截止时间之间的差财务年度最后一个月份的快报与年度决算数据的差异合并报表情况（速度）集团办公自动化系统建设情况在办公自动化系统上实现的业务办公自动化系统上线时间及用户数情况企业公文在内部传递的电子化比例企业信息化门户建设情况信息化对企业的决策支持现状企业决策支持体制建设情况企业决策支持工具就绪状况企业决策支持应用开发状况决策支持系统的主要数据覆盖范围应用决策支持系统的二级或者三级企业占全部二级或者三级企业的比例关于知识管理系统3、企业协同与电子商务3企业已经在哪些方面应用了信息系统网上销售商品和服务总额占总销售

44、额的比例网上采购商品和服务总额占总采购额的比例企业与主要合作伙伴的协同水平企业内部管理的协同水平4、信息化集成水平11数据库应用覆盖业务领域的情况数据库应用已覆盖的业务领域中，实现信息集成与共享的业务领域情况5、变革与创新5是否开展了专项的管理流程优化工作是否开展了专项的业务流程优化工作主要信息系统与企业发展需求的匹配程度四、IT服务管理与IT治理161、信息化建设项目管理4信息化项目管理现状年度信息化项目按时完成率年度信息化项目预算完成率2、信息安全管理7信息安全建设参考标准企业是否有统一的安全管理要求信息化安全机制建设情况主要采取的安全措施是否有被企业通报或列为企业安全事故的信息化事件目前

45、的信息安全管理现状3、运维管理2企业信息系统运维参考的认证标准企业信息系统运维通过的认证标准运维应急预案情况运行维护的费用到位率运行维护的制度到位情况运行维护的考核体系到位情况系统平均无故障运行情况服务能力建设中应用的核心流程（或职能）4、IT绩效管理2IT绩效管理制度情况在信息化工作奖励方面企业内设立了哪些奖项在什么样的范围内设立了奖项企业信息化机构的情况（在企业中的设置情况、受重视程度、定位、对企业的支持度）5、IT治理1信息化支持本企业内控管理达到的水平及通过IT审计的情况IT年度报告编制情况IT年度报告包括的内容情况风险管理信息系统已涵盖的流程和控制环节信息化对本企业风险管理的支持程度

46、近2年来全集团信息化项目实施后评估的项目比例五、信息化人力资源81、信息化培训4信息化用户培训计划包括的内容范围信息化培训支出占IT总投入的比例信息化全员培训覆盖比例应用系统培训参训率基于网络的电子化学习情况2、信息化人才4企业全员在岗员工中大专学历以上的员工占企业全员总数的比例企业拥有及控制（外包等）的专业IT人员数量占企业员工总数的比例企业所属IT专职人员中获得IT相关专业资格认证的占全部IT员工比例信息化管理部门主管知识结构和管理经验信息化人才方面的政策业务人员的计算机应用能力要求纳入岗位说明、任职考核等中的情况附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路

47、之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了

48、成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团

49、成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司

50、管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地

51、公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时

52、区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、

53、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这

54、类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要

55、集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导

56、决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个

57、环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内

58、公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、

59、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资

60、金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，