房地产多项目开发最有效的管理模式

1、房地产多项目开发，最有效的管理模式在新的市场政策下，房地产开发很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。根据兰德企管研究室2023年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84的企业在同时进行多项目开发，有15的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90进行多项目开发。可以说，

2、多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。“多项目开发综合症”多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； 对企业品牌建设贡献不大，等等。这些问题

3、是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：第一，业务发展战略不清晰战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清

4、晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房

5、等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。第二，资源配置不合理众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发

6、展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事

7、实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。第三，规章制度不健全企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工

8、程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的管理制度汇编就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。不要盲从“标杆”企业或许是快速发展的房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标

9、杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表学习万科好榜样后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：第一，没有可比性。截至2023年末，万科总资产亿元，净资产亿元。2023年，万科实际完成开工面积万平方米，同比增长%，同期竣工面积万平方米，同比增长%.虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的.万科能成为业界的有很多的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量

10、、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。第二，万科的项目管理模式不是高效的模式鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司区域公司城市公司项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计

11、的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司城市公司项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司项目部（项目公司）。管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。确立产品模式是多项目开发的基础在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异

12、性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自

13、己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO城/建外SOHO / SOHO尚都）等。可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：1、城市选择，就是

14、基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格

15、统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。8、统一的VIS.这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。建立项目管理模式是多项目开发的关键如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。建立项目管理模式可分为三个步骤：第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目

16、开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素： 战略规划对组织结构设计的要求； 项目类型； 产品模式； 经营模式（特别是外包模式）； 资源状况（特别是人力

17、资源状况）； 企业文化。多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。第二步，划分项目类型项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目

18、公司。第三步，进行流程设计，建立项目管理体系多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、

19、奖励、劳动关系等）；项目资金与财务管理；项目计划与目标管理；项目投资决策管理；项目研发与设计管理；采购与招标管理；项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；项目营销管理；项目客户关系管理，等。投资主体虚拟化与管理主体实体化确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而

20、已，而没有真正意识到问题出在体制上传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。“项目投资主体虚拟

21、化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。项目投资主体虚拟化的益处 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）； 有利于规避风险； 有利于财务核算； 有利于税务筹划。“项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署项目委托管理协议书，并

22、支付一定额度的管理费用。“项目管理主体实体化”的益处 有利于控制项目开发成本和管理费用； 有利于实施有效的考核； 有利于项目投资目标的实现。“项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。北京万通地产股份有限公司 公司简介万通地产是中国房地产行业领导品牌企业之一，是最受尊敬的行业品牌之一，曾多次获得“中国名企”、“中国房地产十大品牌企业”、“中国地产蓝筹企业”和“中国十大最具价值房北京万通地产股份有限公司地产公司”等荣誉称号，是

23、“中国城市房地产开发商策略联盟”（简称“中城联盟”）的联合创始企业和轮值主席单位，是全国工商联房地产商会轮值主席单位。万通地产秉持“前瞻、创新、合作、团队”的核心价值观，以“创造最具价值的生活空间”为使命，致力于成为一流的、符合国际管理规范的、受人尊敬的专业房地产公司，致力于成为中国房地产高端市场第一品牌。作为房地产行业的和，万通地产首倡由“香港模式”变为“美国模式”，按照“美国模式”来优化公司经营资源配置，成为拥有住宅开发和商用物业为核心的业务体系，成为开发与运营并重的地产公司，从而使公司具有稳定的利润来源和良好的反周期能力。公司是一家专业化地产公司，主营方向为高档住宅物业开发与经营。公司拥

24、有滨海新区的区位优势，现有开发项目包括北京“亚运新新家园”、北京“新城国际”、天津新城东路-万通华府等。目前，公司主要业务集中在京津地区，北京地区所开发的项目有所减少，未来三年内，公司经营业绩持续增长主要依赖于天津地区项目的经营状况，客观上，公司面临较大的区域性市场风险，从而极大影响公司的可持续经营能力及盈利能力。北京万通地产股份有限公司（原名北京万通先锋置业股份有限公司）是经北京市人民政府京政办函（1998）182号批准，由北京顺通实业公司、山东邹平粮油实业公司、山东邹平西王实业有限公司(以下简称“西王实业”)、延吉吉辰经济发展有限公司(以下简称“延吉吉辰”)、中国建筑第一工程局第五建筑公司

25、（以下简称“中建一局五公司”）共同发起，于1998年12月30日在北京设立的股份有限公司，设立时本公司注册资本为6,200万元。经中国证监会证监发行字（2000）119号文批准，公司于2000年9月4日公开发行人民币普通股3,000万股（发行后，本公司注册资本变更为9,200万元），并于同年9月22日在上海证券交易所上市交易。 经有关部门批准，本公司股东北京顺通实业公司、山东邹平粮油实业公司、西王实业、延吉吉辰和中建一局五公司分别将其所持本公司的全部股权转让给北京万通星河实业有限公司（以下简称“万通星河”）、北京裕天投资有限公司(以下简称“裕天投资”)、北京恒通恒技术发展有限公司、北京嘉华筑业

26、实业有限公司(以下简称“嘉华筑业”)和北京星河房地产综合开发经营有限责任公司。 2023年7月24日，本公司相关股东会议审议通过了北京万通先锋置业股份有限公司股权分置改革方案的议案，公司非流通股股东对流通股股东每10股送股，共计送股990万股。2023年，公司向控股股东万通星河非公开发行5,200万股人民币普通股(A股)。万通星河承诺，就本次公司所增发的股份，自本次发行完成之日起36个月不予转让。发行完成后，万通星河共持有公司股份86,453,225股，占公司股份比例为%，本公司注册资本变更为14,400万元。 2023年3月19日，根据公司2023年度股东大会决议和修改后章程的规定，公司按每

27、10股转增10股的比例，以资本公积向全体股东转增股份总额14,400万股，变更后的注册资本为人民币28,800万元。 2023年9月13日，根据中国证监会证监发行字2023252号关于核准北京万通先锋置业股份有限公司非公开发行股票的通知，公司向社会非公开定向发行人民币普通股（A股）5000万股，变更后的注册资本为人民币33,800万元。 2023年10月31日，根据公司2023年度第三次临时股东大会决议和修改后章程的规定，公司按每10股转增5股的比例，以资本公积向全体股东转增股份总额16,900万股，变更后的注册资本为人民币50,700万元。万通地产住宅业务以的托尔兄弟为标杆企业，以商品住宅为

28、核心产品，聚焦高端产品，提高产品附加值，建立品牌和美誉度，提高赢利能力，做中国一流的高端住宅开发商，做盈利水平一流的房地产上市公司。公司住宅业务集中在京津地区，已经开发的项目为北京亚运新新家园一期，现开发项目包括北京龙山新新家园、北京新城国际、天竺新新家园、万通上游国际、天津万通新城国际北京万通地产股份有限公司、天津万通华府、天津万通空港项目、天津万通上北新新家园等高端项目，绝大部分产品已经成为区域地标和知名物业。此外，万通地产2023年末联姻成都交大房产，成立交大万通置业有限公司，新增城北香洲半岛（在建、在售）、城东绿岭（在建、在售）、城南红牌楼项目、城中红墙巷项目和城西金府路五号项目,五个

29、在建和在售项目可开发项目建筑面积超过80万平方米。截至2023年1月，万通地产共拥有天津和北京两个核心区域及成都共计300多万平方米建筑面积的优质房地产项目。开发主导、地域集中是万通地产在住宅业务的战略选择，公司将充分利用滨海新区的区位优势有效集聚各方资源，加大对京津地区投资力度，使得公司拥有在该区域领先的竞争优势。万通地产拥有独具魅力的企业领导人，也拥有长期稳定、资深专业、敬业协作的职业经理人团队。公司将进一步完善“守正出奇”的企业文化，努力打造一支专业、敬业、立业的职业经理人团队，为股东创造持续、长期、稳定的投资回报。万通地产自创业之日，就严格恪守企业公民与社会职北京万通地产股份有限公司责

30、，一直积极关注、热情参与并实践企业社会责任。公司自1999年起参与创建“中城联盟”，发起并推动“新住宅运动”。在“中城联盟”轮值主席任职期间，致力于提升房地产行业道德形象，推动改造传统房地产开发的商业模式。作为阿拉善SEE生态协会创始单位之一，万通地产联合其它知名企业从2023年起每年出资用于阿拉善盟地区的荒漠化治理。2023年度万通地产发布“绿色公司战略”，从价值观、行为方式、绿色产品等多维度来履行企业社会责任。2023年万通成立了北京万通公益基金会，理性、持续、制度化地从事公益事业。万通地产注重公司的全面发展，追求良好的公司治理、建设尊重中小投资者的新股东文化、以绿色产品奉献客户，严格履行

31、企业社会责任，做中国房地产行业受人尊敬的企业。创造财富，完善自我万通的创业者在1991年创办企业的时候就提出的原则和理想：“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”。其目的是“推动社会进步以报时代，创造财富以报社会，北京万通地产股份有限公司齐家敬业以报父母，完善自我以报个人”。简单地说就是“学好”：做好人，办好事，挣好钱。这是万通的核心理念和公司文化的灵魂。“毋忘在莒”是万通的企业自警。此语始见于，其曰：“鲍叔奉杯而进，曰：使公（齐桓公）毋忘出奔于莒也，使管仲毋忘束缚于鲁也，使宁戚毋忘其饭牛居于车下。桓公避而辩，曰：寡人与大夫皆毋忘夫子之言，则齐国之社稷幸于不殆矣。”万通人对此的理解是

32、：无论企业如何发展壮大，无论何时何地，都不能忘记创业的艰辛，不能忘记做人的准则，不能忘记企业肩负的社会责任。这就是要艰苦奋斗，刻苦忍耐，不断进步。这是万通企业文化中最具代表性的精神。“守正出奇”是万通永续经营的根本战略原则。我们所要守的“正”，一是勤劳致富，二是法律规范，三是国际惯例。业务要做正，做人要做正，对外交往要做正。我们可能与狼共舞，但我们还是人。在这些基础上，充分发挥主观能动性，法无定法，出奇制胜。我们要在浮华之中淡泊处世，于繁荣之时心平气和，不做明星与过客。“顺天应人”是万通一以贯之的处世态度。万通必须符合中国社会进步，具体说就是改革开放和现代化事业这一大趋势，这就是万通的天和势。

33、在处理具体事务中，万通人必须稔熟“应乎人情”的道理，做事入情入理，“前半夜想想别人，后半夜想想自己”，方圆处世，真诚待人。为了“学好”，万通一直最重视学习，强调创新，努力实现企业的发展战略。“反省”是万通创业以来形式独特、长期坚持的重要学习方式，万通的真正价值是它所秉持的理性的批判精神。这种批判，首先是对自我的内省和解剖，是一种“反求诸己”的功夫。“学先进”是为了自己成为先进，“傍大款”是为了结交好企业、自己成大款，“走正道”是为了避免走弯路，铸造永续经营的坚实基础。万通希望，公司的管理层是一个“好班底”，公司的员工是“好员工”，公司做的是奉公守法的“好事情”，从而吸引一批“好资源”，遇上一个

34、“好年景”，迎来更大的“好发展”。“前瞻力”是万通的核心竞争力之一，就是站在未来安排今天，以战略导向替代机会经营；就是要在未来找一个支点，引领自己的企业，创造未来，赢取未来。不断通过“创新”而“领先”，这是是万通决胜于未来的重要战略原则。同时，如果十年二十年都能够忍让、谦和、善良、勤劳、牺牲自己成全别人，这样一系列的道德规范能做得很好，我们的才能才有依托，我们的社会资源就会非常之多，社会有口皆碑，大家就会支持我们的事业，我们的才能也就会得到最大的施展。我们一定要按的良心道德，把客户真正放在心上，要长存“感恩”之心，不断为客户创造价值。万通要真正做强做大，就要谦虚谨慎，戒骄戒躁，不招摇，不陷入不

35、必要的社会矛盾和冲突，避免不能承受之重，心怀远大。这样，万通的社会生态环境和企业发展空间将越来越宽广。经理职业化、发展本土化为了“守正出奇”，万通在经营战略上坚持“四化”基本方针，走专业化道路，做社会型企业，以职业化团队专业耕作，同时始终植根中华文明的深厚土壤，相信只有靠“中国功夫”才能成功。以全球市场作为万通地产经营的平台，从国际视野出发来审视国内市场，以国际标准制定公司经营准则。以中国的优秀文化内核为基础，始终体现中国企业的经营追求和风格特色。以国际规范标准来实现经营和管理，具备跨文化、跨地域、跨市场的专业素质和执行能力。以守法经营为准则，以国内经营环境和商业规则为基准，以对本土市场的洞察

36、力和适应力为助力，建立在本土市场的领先地位。回望二七年，我们欣喜地看到万通地产在前进的道路上留下了一个巨大的、进步的脚印。 截止去年年底，在135家A股房地产上市公司中，万通地产按市值已跃升为第十九名（在环渤海地区市值第一）、按现金流排名位居第五位、按业绩的增幅也位居前列。不仅如此，我们还成为滨海新区投资规模居首位的房地产公司。北京万通地产股份有限公司实践证明，支撑这些成绩的决定性力量是我们一贯坚持的公司战略和反周期策略。万通自二三年聚焦滨海新区以来，在大股东的支持下逐渐积蓄力量形成优势。近期，中新生态新城的启动和京津城际快速列车的开通必将加速提升万通在这一区域的竞争优势，并且有力地提升公司在

37、北京地区的业务。万通首倡的美国模式随着万通中心在北京、天津、和地区的渐次展开，已逐渐显示出巨大的扩张能力和运营上的先进性。我们有信心在未来三到五年，凭藉万通中心的有序扩张使万通地产拥有最大规模的商用不动产。自去年下半年以来，万通先后投标杭州、注资成都交大房产、收购泰达城开公司47%股权，扩张脚步明显加快。这在市场萎靡、银根紧缩，行业内一片叹息的今天更加引人瞩目。然而，这对自一九九九年以来就一直坚持按反周期的策略掌控发展速度的万通来说，却都是顺理成章的进步。到去年年末公司本部无银行负债，项目公司带息负债率最高只有40%左右，远低于同行的平均水平。公司现金充沛、运营稳健，达到了在驾驶过程中一脚踩油

38、门、一脚踩刹车，既向前展望、又不忘看后视镜的自如、安全的境界。自去年中央发布24号文件以来，房地产市场出现了巨大政策拐点，普通居民的基本住房百分之七十靠政府保障体系解决、百分之三十的商品房由市场自行调节。另一方面，适度从紧的货币政策和信贷环境共同引发了这一段时间趋冷的房地产市场。消费者持续观望的情绪使市场预期发生明显的改变，多数开发商都面临严峻的考验。对万通地产来说，我们虽无资金链之虞，但仍需谨慎观察、控制扩张节奏，有效防范风险并且努力将反周期策略运用得当，在当前低速发展的市场中找寻快速进步的道路。总之，我们将继续坚定不移地实施“滨海新区、美国模式、守正出奇”的公司战略，运用反周期的发展策略，

39、强力推动“新股东文化”，努力使公司在新的一年继续进步，更上一层楼。“创造与分享”是万通事业发展中的新主题和新价值观。我们将通过万通公益基金和绿色公司的建设，努力扩大企业与全体利益相关者的互助与关怀，把企业公民的各项责任落到实处，争取成为最受尊敬的企业。万通一定会更好！因为，我们一直在努力。董事长：北京万通地产股份有限公司二八年三月万通地产董事长 冯仑先生，1959年出生于，曾获经济学学士、中央党校法学硕士、中国社科院法学博士学位。1984年至1991年曾在中央党校、中宣部、国家体改委、海南省改革发展研究所任职。1991年创建万通集团，1993年在北京组建万通地产,曾参与创建中国民生银行并出任该

40、行 的创业董事。现任万通地产董事长，全国工商联住宅产业商会轮值主席，中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员。冯仑是房地产行业的思想家和创新者，在业内首倡从“香港模式”变为“美国模式”，是中国首家房地产策略联盟机构“中城联盟”的发起人和“新住宅运动”的倡导者之一。在“中城联盟”轮值主席任职期间，积极促进中国房地产行业发展，努力提升房地产道德形象。2023年任职全国工商联房地产商会轮值主席，致力于行业维权和企业公民建设。冯仑先生在民营企业发展和房地产行业发展研究方面造诣很深，在公司战略和公司治理方面具有丰富的经验。董事、总经理先生，毕业于，硕士学历。1993年参与组建北京万通地产，曾任北京万通

41、广场房地产有限公司总经理、北京万通实来股份有限公司副总经理，1995年开始担任北京万通实业股份有限公司总经理。现任北京万通地产股份有限公司董事、总经理。 许立先生十年来领导万通地产成功开发了万通新世界广场、万通发展大厦及“新新家园”系列高档住宅项目，成功树立了万通地产在业界的优秀品牌和影响力。常务副总经理先生，毕业于、中共中央党校，硕士学历。曾在中央党校任教研室主任、北京星辰投资咨询公司任副总经理，1995年加入万通集团，曾任上海万通企业控股公司总经理，万通实业集团常务副总裁、北京万通实业股份有限公司副总经理、新新小镇项目总经理，现任北京万通地产股份有限公司常务副总经理。姚鹏先生领导万通商城进

42、 行了成功的业务转型，领导开发了万通新新小镇项目并创造性地提出造镇计划和新生活理念。财务总监先生，毕业于，工商管理学士学位。曾任职于美国美宁玩具公司(MATTEL)、IBM（、总部、）公司、美国GLOBALONE通讯公司中国区、美国康柏公司中国公司中国区、以色列AMDOCS软件公司（合资公司）中国区、美国BEA系统公司（香港）大中国区、彩虹集团电子股份有限公司。2023年9月加入北京万通地产股份有限公司。现任北京万通地产股份有限公司财务总监。副总经理 张九红女士，毕业于清华大学建筑学院，本科学历。曾于大地建筑事务所任建筑师，1993年3月加入北京万通地产股份有限公司，曾任北京 万通广场房地产有

43、限公司销售部经理、副总经理，北京万通地产股份有限公司总经理助理，北京万通世界房地产公司总经理，现任北京万通地产股份有限公司副总经理兼北京万置房地产开发有限公司（新城国际项目）总经理。张九红女士曾负责理想世界项目、方庄东润会馆项目的开发管理，领导开发的新城国际高档住宅项目以出色的品质和规范的管理获得市场和客户的认同。副总经理先生，毕业于，本科学历。曾就职于兰州商学院、天津立达集团公司深圳分公司、北京吉利石油产品服务有限公司、1998年10月加入北京万通先锋置业股份有限公司，曾任公司证 券投资部经理，并被派往天津广播电视网络公司任总经理助理及副总经理，现任北京万通地产股份有限公司副总经理。首席人才

44、官 1965年5月出生，1987年毕业于心理系，获心理学学士学位，1990年获得心理研究所心理学硕士学位，1999年获得中国科学院心理研究所心理学博士学位。1990年至1998年，就职于，担任助理研究员职务。其中1994年至1998年担任过美国密西根大学访问学者。 1998年至2023年就职于诺基亚（中国）投资有限公司，历任人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监。2023年3月至2023年1月，就职于碧辟(中国)投资有限公司，任亚太地区人力资源经理。现任北京万通地产股份有限公司首席人才官。董事会秘书 程晓晞先生，毕业于湖北财经学院、美国俄克拉荷马大学。工商管理硕士。曾就职于武汉工业大学、中国

45、粮油食品进出口总公司，1999年1月至 今任北京万通地产股份有限公司董事会秘书。宗旨：提供最具价值的物业与服务，促进社会和谐与进步愿景：中国房地产行业高端市场第一品牌价值：学习、前瞻、创新精神口号：创造最具价值的生活空间股票代码 600246股票简称 万通先锋代码类别 A股上市地点 上海证券交易所旧代码 600246行政区划名 -上市状态变动变动原因 新上市变动日期 2000-09-22股票简称变动股票简称 万通先锋变动日期 2023-12-22股票简称 先锋股份变动日期 2023-10-09行业变动进入行业 房地产开发与经营业变动日期 2023-05-27进入行业 (无数据)变动日期 200

46、0-09-16北京万通地产股份有限公司北京万通地产股份有限公司（原北京万通实业股份有限公司，以下简称万通地产）于1993年6月26日在北京注册成立，注册资本8亿元人民币，是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制房地产企业，也是实收资本额最大的民营房地产公司。2023年3月万通地产引进战略投资人泰达集团，资本金扩充到亿元。截至2023年底，万通地产资本金和本年度营业收入已经双双进入中国房地产企业的前十位。截至2023年12月31日，公司总资产为亿元，净资产为亿元，主要子公司有11家，主要参股公司有5家，员工总数为190人。北京万通地产股份有限公司是在上海证券交易所挂牌交易的A股上市公司（股票代码：600246，简称“万通地产”，上市时间为2000年9月），总股本为亿股。截至2023年12月31日，总资产为亿元，净资产为亿元。万通地产下设7家控股和1家参股子公司，均为房地产开发公司。万通地产具备房地产一级开发资质，以“创造最具价值的生活空