XXXX注册会计师公司战略与风险管理重点考点

1、 表示该知识点必须立即一次性记牢、记熟、记准。 表示该知识点可分几次循序渐进进行记忆，但最终必须要全面掌握。 表示该知识点可考前突击记忆，凭记忆“浮存”进入考场。 第一章 战略与战略管理 1.明茨茨伯格的的 5PP战略 55 明茨伯格格以其独独特的认认识归纳纳总结了了“战略略”的五五个定义义：计划划（Pllan） 、计计谋（PPloyy） 、模式（PPattternn） 、定位（Possitiion）和观念念（Peersppecttivee） 。 上述五种种定义反反映了人人们从不不同的角角度对战战略特征征的解释释和认识识，它们们的重要要性程度度并没有差异。了解这这些不同同的定义义，有助助于对战

2、战略的全全面理解解。 2.企业业战略的的结构层层次 3 公公司战略略 业务务单位战战略 职职能战略略 3 战略略的关键键要素 55 有有愿景 具有有可持续续性 有效传传递战略略的流程程 与与获取竞竞争优势势有关 能利利用企业业与环境境之间的的联系 4.战略略测试 2 应用相关关性检验验（价值值增值检检验、竞竞争优势势检验、一致性性检验） 学术严谨谨性检验验（原创创性检验验、目标标性检验验、灵活活性检验验、逻辑辑一致性性检验和和风险和和资源检检验） 5.企业业存在的的理由：营利和和非营利利。 26.企业业使命的的要素 5 反反映企业业定位 有导向向作用 说明业业务范围围 有有利于界界定自身身的企

3、业业形象，加深客客户对企企业的认认知 企企业使命命取决于于影响战战略决策策的利益益相关者者的相对对能力 7.企业业使命陈陈述三作作用 3提供一一个企业业监控的的基础向利益益相关者者传递企企业的经经营哲学学及理念念，树立立企业形形象反反映企业业的核心心价值观观 8.确定定战略目目标五原原则（SSMARRT原则则） 5S（SSpeccifiic）具具体不含糊糊 MM（Meeasuurabble）可计量量可可以量化化 A（AAttaainaablee）可行行可可以达到到 RR（Reelevvantt）相关关与与使命一一致 T（TTimee-baasedd）定时时有有完成期期限 9. 形形成企业业战略

4、的的方法归归结为两两类：理理性方法法和应急急方法。 210.企企业战略略理性形形成方法法步骤 5 进进行企业业评估 确定使使命和目目标 进行差差距分析析。这一一步预测测未来，将预期期业绩与与管理层层确定的的战略目目标相比比较，如如果预期期业绩低低于既定定目标，就需要要调整战战略 进行行战略选选择 执行所所选择的的战略。管理层层需要在在公司、业务单单位和职职能层面面上执行行所选择择的战略略。为了了执行战战略，企企业有可可能需要要改变组组织结构构、政策策和程序序。 11. 企业战战略理性性方法局局限性 6 未未来是无无法准确确预测的的，这使使得理性性的讨论论和选择择无法变变成现实实 战略略制定原原

5、则假设设所提出出的战略略是符合合逻辑的的，能够够按照既既定的方方式进行行。但“客观性性”假设设忽略了了不同管管理人员员和不同同部门之之间的政政治斗争争 管管理层能能够单方方面控制制企业中中人员的的个体行行为的能能力有限限。计划划可能会会被下属属忽视，或者显显得太过过天真 目目前还没没有证据据表明正正式的计计划过程程有助于于取得成成功 正正式计划划阻碍了了战略思思考 只只基于目目标、预预算、战战略和方方案的层层级结构构，与大大多数企企业的实实际情况况不符 12.企企业战略略应急方方法局限限性 33 应应急方法法期望董董事会成成员简单单放权，并让公公司员工工按照自自己的愿愿望行事事，这是是完全不不

6、现实的的想法 应应急方法法缺乏必必要的战战略计划划，不利利于更好好地分配配团队资资源 特特定行业业企业决决策周期期较长，已制定定的决策策必须被被采用，否则企企业将陷陷入混乱乱 13.战战略管理理的主要要特点 4战略管管理是关关于企业业整体的的管理 战略略管理需需要管理理和改变变企业与与外部的的关系战略管管理具有有很大的的不确定定性和模模糊性 战略略管理涉涉及企业业的变革革 14.战战略管理理的流程程 3 战战略分析析 战略略制定 战略实实施 战略实施施具体构构成内容容 3第二章 战略略分析外部部环境1.企业业的外部部环境分分为三大大类 3 一一般宏观观环境 行业环环境 经经营环境境与竞争争优势

7、环环境 2. 宏宏观环境境分析中中的关键键要素包包括： （PEEST模模型） 44政治和和法律（Pollitiicall faactoors）经济（Ecoonommicaal ffacttorss）社会会和文化化（Soociaal ffacttorss）技术术（Teechnnoloogiccal facctorrs） 3.政治治因素对对企业环环境或未未来产生生影响的的三种可可能性 3 所所有权风风险 经经营风险险 转移移风险 4. 跨国企企业可以以降低政政治风险险的措施施包括 5 在在向某个个国家投投资前先先进行详详细的风风险评估估 与其其他企业业一起执执行项目目以分散散风险 避免完完全信赖赖

8、某个国国家 向向本国政政府寻求求政治支支持 与与当地企企业合作作以提高高项目的的可承接接性并寻寻求政治治支持 5.政治治法律环环境因素素作为影影响企业业战略决决策的因因素，其其自身的的特点有有 33 不不可测性性 直接接性 不不可逆转转性 社会经济济结构主主要包括括五个方方面的内内容 5 产产业结构构 分配配结构 交换结结构 消消费结构构 技技术结构构 其中中，最重重要的是是产业结结构。 7. 技技术环境境对战略略所产生生的影响响包括 5 基基本技术术的进步步使企业业能对市市场及客客户进行行更有效效的分析析 新技技术的出出现使社社会和新新兴行业业对本行行业产品品和服务务的需求求增加，从而使使企

9、业可可以扩大大经营范范围或开开辟新的的市场 技术进进步可创创造竞争争优势 技术进进步可导导致现有有产品被被淘汰，或大大大缩短产产品的生生命周期期 新新技术的的发展使使企业可可更多关关注环境境保护，企业的的社会责责任及可可持续成成长问题题，也使使生产越越来越多多地依赖赖于科技技的进步步 8.行业业生命周周期四阶阶段 4 起起步期 成长期期 成熟熟期 衰衰退期 9. 判断行行业所处处生命周周期阶段段的主要要指标有有 4 市市场份额额 需求求增长率率 产品品品种 竞争者者数量等等 10.波波特的五五力模型型 5 行行业新进进入者的的威胁 供应商商的议价价能力 购买商商的议价价能力 替代产产品的威威胁

10、 同同业竞争争者的竞竞争强度度 波特特认为，这五种种竞争驱驱动力决决定了企企业的最最终盈利利能力。 11.决决定进入入壁垒高高度的主主要因素素有以下下几个方方面 7 规规模经济济 客户户忠诚度度 资本本金投入入 转转换成本本 对销销售渠道道的使用用权 政政府政策策 现现有产品品的成本本优势（与规模模经济无无关） 12.提提高供应应商在行行业中的的议价能能力，从从而降低低公司在在行业中中的盈利利性的因因素包括括 6 市场场中没有有替代品品，因而而没有其其他供货货商 该产产品或服服务是独独一无二二的，且且转换成成本非常常高 供应应商所处处的行业业由少数数几家公公司主导导并面向向大多数数客户销销售

11、供应应商的产产品对于于客户的的生产业业务很重重要 企企业的采采购量占占供应商商产量的的比例很很低 供供应商能能够直接接销售产产品并与与企业抢抢占市场场 13.在在以下情情况中，购买商商处于有有利的谈谈判地位位 7购买商商从卖方方购买的的产品占占了卖方方销售量量的很大大比例 购买买商所购购买的产产品对其其生产经经营来说说不是很很重要，而且该该产品缺缺少唯一一性，导导致购买买商不需需要锁定定一家供供应商 转换换其他供供应商购购买的成成本较低低购买买商所购购买的产产品或服服务占其其成本的的比例较较高，在在这种情情况下，购买商商更有可可能进行行谈判以以获得最最佳价格格 购买买商所购购买的产产品或服服务

12、容易易被替代代，在市市场上充充满供货货商的竞竞争者 购买商商的采购购人员具具有高超超的谈判判技巧 购购买商有有能力自自行制造造或提供供供应商商的产品品或服务务 14.替替代产品品通过以以下方面面来影响响一个行行业的盈盈利性 33 设设置价格格上限（因为消消费者可可能轻易易地转而而购买可可满足其其相同需需求的其其他替代代产品） 改改变需求求量 迫迫使企业业投入更更多资金金并提高高服务质质量 同业竞争争者的竞竞争强度度取决于于下列因因素 7竞争者者的数量量行业业增长率率行业业的固定定成本产品的的转换成成本不不确定性性 战战略重要要性退退出壁垒垒 行业的高高盈利能能力并不不意味着着行业中中所有的的企

13、业都都会拥有有相似的的盈利能能力。企企业应该该综合考考虑和评评估行业业盈利能能力之后后，才能能评估企企业的盈盈利能力力。 16. 五力力模型的的局限性性 5 该该分析模模型基本本上是静静态的 该模型型能够确确定行业业的盈利利能力，但是对对于非营营利机构构，有关关获利能能力的假假设可能能是错误误的 该该模型基基于这样样的假设设：即一一旦进行行了这种种分析，企业就就可以制制定企业业战略来来处理分分析结果果。但这这只是一一种理想想的方式式 该模模型假设设战略制制定者可可以了解解整个行行业（包包括所有有潜在的的进入者者和替代代产品）的信息息，但这这一假设设在现实实中并不不存在。对于任任何企业业来讲，在

14、制定定战略时时掌握整整个行业业的信息息既不可可能也无无必要 该模型型低估了了企业与与供应商商、客户户或分销销商、合合资企业业之间可可能建立立长期合合作关系系以消除除替代产产品的威威胁的可可能性。在现实实的商业业世界中中，同行行之间、企业与与上下游游企业之之间不一一定完全全是你死死我活的的关系。强强联联手，或或强弱联联手，有有时可以以创造更更大的价价值 17.经经营环境境因素分分析涵盖盖的范围围 5 市市场分析析 竞争争地位 消费者者消费状状况 融融资者 劳劳动力市市场状况况 18.市市场分析析涵盖的的内容 33 竞竞争对手手分析 竞争性性定位 了解消消费者 19.确确定战略略群组时时，可能能考

15、虑的的因素包包括 4 产产品类别别 消消费者群群组（无无论是个个人消费费者还是是企业客客户）按国家家或区域域划分的的群体细细分 竞竞争对手手 20. 了解解和满足足消费者者涉及的的三个战战略问题题 3 消消费细分分 消费费动机 消费者者未满足足需求 21消消费细分分的具体体类型划划分 2 市市场细分分 工业业细分 22.市市场细分分的基础础 88基于不同同的基础础。传统统的方法法是以人人口进行行细分。人口不不是影响响购买力力的唯一一决定因因素。 人口细细分地地理细分分应用用细分价值细细分心心理细分分 品品牌忠诚诚度 生活活形态细细分 购买买特性 23.国国际化行行为 3 多多国化战战略 全全球

16、化战战略 跨跨国化战战略 24.国国际化经经营的动动因 4 寻寻求资源源 寻求求市场 寻求效效率（寻寻求效率率的企业业有两类类：一类类是根据据劳动分分工将活活动分布布于发达达国家和和不发达达国家，这类企企业希望望通过劳劳动分工工来享受受规模经经济的好好处；另另一类则则是将活活动分布布于经济济结构和和收入水水平类似似的国家家。 ） 寻求求战略性性资产（战略性性资产寻寻求者与与效率寻寻求是紧紧密相关关的。这这类企业业可能追追求一体体化的全全球性或或区域性性战略。战略性性资产寻寻求者主主要分为为保护型型和扩张张型两大大类。 ） 25.钻钻石模型型的四个个决定因因素 44 有利利因素状状况：物物质，人

17、人力，资资金，知知识，基基础设施施。 钻石条条件：强强有力的的市场需需求相关和和支持性性行业的的存在：你好我我也好，大家都都好。企业战战略、结结构和同同业竞争争：所有有者结构构26.国国际贸易易生命周周期 2 处处在衰退退期的产产品或行行业可以以到海外外去寻找找新的市市场，藉藉此延长长产品寿寿命或行行业寿命命。 国国际贸易易生命周周期中产产品经历历的周期期（从高高收入、大量消消费的国国家向低低成本国国家转移移）。 阶段 ll：产品品在高收收入国家家中被开开发，因因为这些些国家具具有最大大的潜在在需求，而且制制造商能能迅速对对国内需需求作出出反应。 阶段段 2：创始者者的出口口市场中中的企业业开

18、始在在本国以以较低成成本的劳劳动力和和原材料料生产出出相同的产品。 阶段段 3：在生产产成本低低的国家家，企业业开始在在其他国国家和高高收入国国家的市市场与高高收入国国家竞争争出口往往其他国国家的业业务。 阶段 4：低低成本国国家与高高收入国国家同时时竞争高高收人国国家的国国内业务务。 第三章 战略分分析内部资资源、能能力与核核心竞争争力1.企业业内部资资源的构构成 3有形资资源（物物质资源源和财务务资源）无形形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文文化及组组织经验验等组织资资源 企企业的内内部资源源条件决决定了其其能否和和如何有有效利用用外部环环境提供供的机会会，并消消除潜在在的威胁胁，

19、从而而获取持持久的竞竞争优势势。2.企业业能力 55研发能能力 生生产管理理能力（主要涉涉及五个个方面，即生产产过程、生产能能力、库库存管理理、人力力管理和和质量管管理） 营销能能力（可可以分解解为：产产品竞争争能力、销售活活动能力力和市场场决策能能力） 财务能能力 组织管管理能力力（可以以从以下下一些方方面进行行衡量：A.职职能管理理体系的的任务分分工；BB.岗位位责任；C.集集权和分分权的情情况；DD.组织织结构；E.管管理层次次和管理理范围的的匹配） 3.能够够建立企企业核心心竞争力力的资源源主要包包括 5 建建立竞争争优势的的资源 稀缺资资源 不不可被模模仿的资资源 不不可替代代的资源

20、源 持久久的资源源 4. 核心竞竞争力的的辨别方方法 2 功功能和资资源分析析 过程程系统分分析 5.评价价核心竞竞争力的的方法 55 企企业的自自我评价价 行业业内部比比较 基基准分析析 成本本驱动力力和作业业成本法法 竞争争对手的的信息 6.基准准对象的的选取标标准 3 占占用较多多资金的的活动 能显著著改善与与顾客关关系的活活动 最最终影响响企业结结果的活活动 7.基准准分析法法类型 55 内内部基准准 竞竞争性基基准 过过程或活活动基准准 一般般基准 顾客基基准 市场竞争争总论 8存在大大量同质质的竞争争者 行业增增长较慢慢 较较高的沉沉没戚本本 缺乏乏产品差差异化 仅靠大大规模取取得

21、优势势 竞竞争对手手时常更更换 较较高的战战略性投投资 较较高的退退出壁 9.资源源分析的的五个方方面 5 实实物资源源 无形形资源和和其他资资源 人人力资源源和劳动动力市场场 技术术资源 财务资资源 10.三三种最常常见的价价值链驱驱动因素素 3 市市场差异异化 质量量保证 链条组组织 11.价价值链中中的五种种基本活活动和四四项支持持性活动动 进货后后勤：提提供产品品或服务务的接收收、储存存和分配配关联的的活动 生产产经营：将各种种投入品品转化为为最终产产品或服服务的活活动发发货后勤勤：产品品集中、储存以以及配送送最终产产品的活活动，如如果企业业提供的的是服务务，外部部后勤则则更多的的涉及

22、引引导顾客客消费市场营营销：提提供买方方购买产产品的方方式，引引导买方方进行购购买的活活动服服务：向向顾客提提供能使使产品保保值增值值的服务务企业的的基础设设施建设设 采采购：房房地产开开发中采采购方面面的投入入是指：土地使使用权，建设资资金，建建筑材料料，中介介代理机机构，办办公室设设备与技技术，物物资。人力资资源管理理技术术开发12.价价值链中中资源分分解与描描述 33 识识别价值值活动 识别成成本或价价值驱动动因素 识识别联系系（活动动之间的的联系具具有以下下两个作作用：aa.活动动之间的的联系表表示企业业需要统统一规划划这些活活动。bb.企业业通过权权衡各种种活动的的成本效效益来优优化

23、活动动。例如如，对产产品设计计的更多多投入可可以减少少对售后后服务的的需求。 ） 13.实实现差异异化的主主要途径径 99产品质质量 品牌意意识客客户导向向 客客户群组组产品品特色服务水水平技技术优势势分销销渠道产品线线广度 14. SWOOT 4优势：专家所所拥有的的专业市市场知识识，对自自然资源源的独有有进入性性，专利利权，新新颖的创创新的产产品或服服务，企企业地理理位置优优越，由由于自主主知识产产权所获获得的成成本优势势，质量量流程与与控制优优势，品品牌和声声誉优势势劣势势：缺乏乏市场知知识与经经验，无无差别的的产品和和服务（与对手手相比较较），企企业地理理位置较较差，竞竞争对手手进入分

24、分销渠道道的优先先地位，产品或或服务质质量低下下，声誉誉破坏机会：发展中中的新兴兴市场（中国、互联网网），并并购合资资和战略略联盟，进入具具有吸引引力的新新的细分分市场，新的国国际市场场，政府府规则放放宽，国国际贸易易壁垒消消除，某某一市场场的领导导者力量量薄弱威胁：自己的的市场上上出现新新的竞争争对手，价格战战，竞争争对手发发明新颖颖的创新新性的替替代产品品或服务务，出现现新的贸贸易壁垒垒，针对对自己产产品或服服务的潜潜在税务务负担内部=资资源+能能力+核核心竞争争力；外外部=宏宏观环境境（PEEST）+行业业环境+经营环环境及竞竞争对手手情况等等15.内内部资源源分析和和外部环环境分析析的

25、匹配配和转化化 1优势劣势机遇威胁16.成成熟期的的开始还还是衰退退期的开开始的界界定因素素（敏感感指示器器） 66 价价格压力力 买方方对产品品的认知知 替代代产品或或技术 饱和 无增长长点 客户户冷淡 第四章 战战略选择择1.差距距分析的的三个层层次（外外部环境境） 33 宏宏观环境境和经营营战略的的差距 行业环环境与经经营战略略的差距距 行业业竞争对对手与经经营战略略差距 2.差距距分析的的三个层层次（内内部环境境） 33 能能力与经经验战略略的差距距 企业业业绩与与经营战战略差距距 主要要利益相相关者与与经营战战略差距距 3.各种种企业战战略方案案 14. 纵向一一体化的的优缺点点 4

26、优点：有利于于节约与与上、下下游企业业在市场场上进行行购买或或销售的的交易成成本 控制稀稀缺资源源 保保证关键键投入的的质量或或者获得得新客户户 缺点：增增加企业业的内部部管理成成本，并并非规模模越大越越好 5. 前前向一体体化的优优点 2 有利利于企业业控制和和掌握市市场，增增强对消消费者需需求变化化的敏感感性 提高高企业产产品的市市场适应应性和竞竞争力 6.前向向一体化化战略的的主要适适用条件件包括 44企业现现有的销销售商销销售成本本较高或或者可靠靠性较差差而难以以满足企企业的销销售需要要 企企业所在在产业的的增长潜潜力较大大 企业业具备向向前一体体化所需需的资金金、人力力资源等等 销售

27、环环节的利利润率较较高 7.后向向一体化化的优点点 3 有有利于企企业有效效控制关关键原材材料等投投入的成成本 有有利于有有效控制制质量及及供应可可靠性 确确保企业业生产经经营活动动稳步进进行 后后向一体体化战略略在汽车车、钢铁铁等行业业采用的的较多 8. 后向一一体化战战略的主主要适用用条件包包括 6 企企业现有有的供应应商供应应成本较较高或者者可靠性性较差而而难以满满足企业业对原材材料、零零件等的的需求 供应商商数量较较少而需需求方竞竞争者众众多 企企业所在在产业的的增长潜潜力较大大 企企业具备备后向一一体化所所需的资资金、人人力资源源 供应环环节的利利润率较较高 企企业产品品价格的的稳定

28、对对企业十十分关键键，后向向一体化化有利于于控制原原材料成成本，从从而确保保产品价价格的稳稳定 9.企业业采用纵纵向一体体化战略略的主要要风险包包括 2不熟悉悉新业务务领域所所带来的的风险 纵纵向一体体化，尤尤其是后后向一体体化，一一般涉及及的投资资数额较较大且资资产专用用性较强强，增加加了企业业在该产产业的退退出成本本 10.横横向一体体化战略略的主要要目的是是 3 减减少竞争争压力 实现规规模经济济 增强强自身实实力以获获取竞争争优势 11. 横向一一体化战战略主要要实现途途径 3 购购买 合合并 联联合 12.横横向一体体化战略略适用条条件 5 企企业所在在行业竞竞争较为为激烈 企业所所

29、在行业业的规模模经济较较为显著著 企业业的横向向一体化化符合反反垄断法法律法规规，能够够在局部部地区获获得一定定的垄断断地位 企业所所在行业业的增长长潜力较较大 企企业具备备横向一一体化所所需的资资金、人人力资源源等 13.密密集型成成长战略略的三种种类型 33 市市场渗透透战略 市场开开发战略略 产品品开发战战略 14.市市场渗透透中增长长现有市市场业务务的方法法有 3 扩扩大市场场份额 开发小小众市场场 保持持市场份份额 15.市市场渗透透战略主主要适用用情况 55当整个个市场正正在增长长，或可可能受某某些因素素影响而而产生增增长时，企业要要进入该该市场可可能会比比较容易易，那些些想要取取

30、得市场场份额的的企业能能够以较较快的速速度达成成目标。相反，向停滞滞或衰退退的市场场渗透可可能会难难得多 如果一一家企业业决定将将利益局局限在现现有产品品或市场场领域，即使在在整个市市场衰退退时也不不允许销销售额下下降，那那么企业业可能必必须采取取市场渗渗透战略略如果其其他企业业由于各各种原因因离开了了市场，市场渗渗透战略略可能是是比较容容易成功功的企业拥拥有强大大的市场场地位，并且能能够利用用经验和和能力来来获得强强有力的的独特竞竞争优势势，那么么向新市市场渗透透是比较较容易的的 市场渗渗透战略略对应的的风险较较低、高高级管理理者参与与度较高高，且需需要的投投资相对对较低的的时候，市场渗渗透

31、策略略也会比比较适用用 16.采采用产品品开发战战略的原原因 4 充充分利用用企业对对市场的的了解 保持相相对于竞竞争对手手的领先先地位 从从现有产产品组合合的不足足中寻求求新的机机会 使使企业能能继续在在现有市市场中保保持安全全的地位位 17. 产品品开发战战略适用用于以下下几种情情况 5企业产产品具有有较高的的市场信信誉度和和顾客满满意度 企业业所在产产业属于于适宜创创新的高高速发展展的高新新技术产产业 企业所所在产业业正处于于高速增增长阶段段 企企业具有有较强的的研究和和开发能能力 主要竞竞争对手手以类似似价格提提供更高高质量的的产品 18. 采用用市场开开发战略略可能有有几个原原因 3

32、企业发发现现有有产品的的生产过过程的性性质导致致难以转转而生产产全新的的产品，因此他他们希望望能开发发其他市市场 市场开开发往往往与产品品开发结结合在一一起 现有市市场或细细分市场场已经饱饱和，这这可能会会导致竞竞争对手手去寻找找新的市市场 19.市市场开发发战略主主要适用用情况 66存在未未开发或或未饱和和的市场场 可可得到新新的、可可靠的、经济的的和高质质量的销销售渠道道 企业在在现有经经营领域域十分成成功 企业拥拥有扩大大经营所所需的资资金和人人力资源源 企业存存在过剩剩的生产产能力 企业业的主业业属于正正在迅速速全球化化的产业业 20.采采用多元元化战略略三大原原因 3 在在现有产产品

33、或市市场中持持续经营营并不能能达到目目标。这这一点可可通过差差距分析析来予以以证明 企业业以前由由于在现现有产品品或市场场中成功功经营而而保留下下来的资资金超过过了其在在现有产产品或 市场中中的财务务扩张所所需要的的资金。企业是是喜欢将将多余的的资金投投入业务务以外的的领域还还是寻找找多元化化机会，取决于于可取得得的相对对回报率率和管理理层的偏偏好（管管理层必必须在使使通过保保持储备备金的流流动性而而产生的的内部灵灵活性与与多元化化产生的的外部灵灵活性之之间达成成平衡） 与与在现有有产品或或市场中中的扩张张相比，多元化化战略意意味着更更高的利利润 21.多多元化种种类 2 相相关多元元化 非非

34、相关多多元化 22.采采用企业业集团多多元化的的原因 77企业希希望寻找找高利润润的市场场机会 现有有产品和和市场存存在缺陷陷 企业业的某个个部门能能力过于于薄弱，必须进进行企业业集团多多元化 从增增加产品品市场广广度和灵灵活性中中获得好好处 可避免免与垄断断有关的的限制，这些限限制使企企业不能能从现有有产品和和市场以以外获得得发展 能更更容易地地获得资资金，部部分原因因是可以以从更广广泛的活活动组合合中获得得资金 管理理层的偏偏好和所所受培训训可能会会使他们们倾向于于选择企企业集团团多元化化 23.企企业集团团多元化化的优点点:（220099年考过过） 9 分分散风险险 获得得高利润润机会

35、从现有有的业务务中撤离离 能更更容易地地从资本本市场中中获得融融资 在在企业无无法增长长的情况况下找到到新的增增长点 运用盈盈余资金金 利用用未被充充分利用用的资源源 获得得资金或或其他财财务利益益，例如如累计税税项亏损损 运用企企业在某某个市场场中的形形象和声声誉来进进入另一一个市场场，而在在另一个个市场中中要取得得成功，企业形形象和声声誉是至至关重要要的 24.企企业集团团化的缺缺点 5如果企企业进入入一个具具有低市市盈率的的成长型型行业中中，其股股东收益益会被稀稀释 企业集集团式收收购不会会给股东东带来额额外的利利益。因因为不产产生协同同效应，所以，与投资资于控股股企业相相比，个个人投资

36、资者对其其子公司司进行投投资反而而会获得得更高的的投资收收益 企业集集团式企企业中缺缺乏共同同的身份份和目的的 某某项业务务的失败败会将其其他业务务拖下水水，因为为它会耗耗尽资源源 对对股东来来说这不不是一个个好办法法。股东东通过购购买多样样化的股股票组合合就可以以轻而易易举地分分散掉投资风风险，不不需要管管理层越越俎代庖庖 25.稳稳定型战战略长期期使用的的风险 22稳定型型战略的的成功实实施要求求战略期期内外部部环境不不发生重重大变化化，竞争争格局和和市场需需求都基基本保持持稳定 稳定型型战略的的长期实实施容易易导致企企业缺乏乏应对挑挑战和风风险的能能力 26.扭扭转战略略的优点点 4对企

37、业业进行“瘦身” 有利利于企业业整合资资源 ;改进内内部工作作效率加强独独特竞争争能力是一种种以退退为进的战略略 27.剥剥离战略略适用的的情况 55企业已已经采取取了扭转转战略而而未见成成效 某某下属经经营单位位维持现现有竞争争地位所所需投入入的资源源超出了了企业现现有能力力 某下下属经营营单位经经营失败败，从而而影响了了整个企企业的业业绩 企企业急需需资金 该业务务在管理理、市场场、客户户、价值值观等方方面与企企业其他他业务难难以融合合 28.退退出壁垒垒 44 成成本方面面的壁垒垒包括遣遣散费、租约及及其他合合同的解解约罚金金以及资资产难以以出售 市场方方面的考考虑可能能会使企企业推迟迟

38、退出市市场的时时间。企企业可能能亏本销销售某样样产品以以吸引顾顾客购买买其他产产品，这这样做可可能会提提高企业业的市场场覆盖率率 由于于企业已已经在某某个项目目上花了了钱，管管理者可可能未能能适当地地运用沉沉没成本本理念 心理方方面。管管理者不不愿意承承认失败败，而且且想避免免退出市市场产生生的尴尬尬 29.成成本领先先战略的的优点 33 可可以抵御御竞争对对手的进进攻 具具有较强强的对供供应商的的议价能能力 形形成了进进入壁垒垒 30.成成本领先先战略适适用情况况 4 市市场中存存在大量量的价格格敏感用用户 产品难难以实现现差异化化购买买者不太太关注品品牌 消费者者的转换换成本较较低31.实

39、实现成本本领先战战略的资资源和技技能包括括 7 建建立生产产设备来来实现规规模经济济 采采用简单单的产品品设计，通过减减少产品品的功能能但同时时又能充充分满足足消费者者需要来来降低成成本 采采用最新新的技术术来降低低成本和和(或)改进生生产力，或在可可行的情情况下采采用廉价价的劳动动力 专专注于生生产力的的提高， 例如如，通过过改变生生产流程程来节省省成本(如将生生产阶段段改成自自动化) 在在高科技技行业和和在产品品设计、生产方方式方面面依赖于于劳动技技能的行行业中，充分利利用学习习曲线效效应。企企业通过过比其他他竞争对对手生产产更多的的产品可可以从学学习曲线线中获得得更多的的好处，并达到到较

40、低的的平均成成本 将制造造成本降降到最低低。例如如，企业业办公区区域或厂厂房能提提供大量量的成本本优势，如经营营地点的的适当定定位能为为产品分分销提供供便利 获得更更优惠的的供应价价格 32.采采取成本本领先战战略的主主要风险险主要包包括 5 竞竞争者可可能模仿仿，使得得整个产产业的盈盈利水平平降低 技术术变化导导致原有有的成本本优势丧丧失 购买者者开始关关注价格格以外的的产品特特征 与竞争争对手的的产品产产生了较较大差异异 采采用成本本集中战战略者可可能在细细分市场场取得成成本优势势 33.差差异化战战略适用用条件 33 产产品能够够充分实实现差异异化，且且为顾客客所认可可 顾客客的需求求是

41、多样样化的 企企业所在在产业技技术变革革较快，创新成成为竞争争的焦点点 34.实实施差异异化战略略所应具具备的资资源和技技能 6 强强大的研研发能力力 较强强的产品品设计能能力 富富有创造造性 很很强的市市场营销销能力 企企业在质质量和技技术领先先方面享享有盛誉誉 能够够获得销销售商的的有力支支持 35.采采取差异异化战略略的风险险主要包包括 4 竞竞争者可可能模仿仿，使得得差异消消失 产产品或服服务差异异对消费费者来说说失去了了重要意意义 与与竞争对对手的成成本差距距过大 采用差差异化集集中战略略者能够够在细分分市场实实现更大大的差异异化 36.集集中化战战略主要要适用情情形 3 企企业资源

42、源和能力力有限，难以在在整个产产业实现现成本领领先或差差异化，只能选选定个别别细分市市场 目目标市场场具有较较大的需需求空间间或增长长潜力 目标市市场的竞竞争对手手尚未采采用同一一战略 37.实实施集中中化战略略的风险险主要包包括 4 竞竞争者可可能模仿仿 目标标市场由由于技术术创新、替代品品出现等等原因导导致需求求下降 由由于目标标细分市市场与其其他细分分市场的的差异过过小，大大量竞争争者涌入入细分市市场 新新进入者者重新细细分市场场 38.成成本领先先战略的的概念难难题 33它只聚聚焦于内内部措施施，成本本领先的的概念只只聚焦于于内部措措施而不不是市场场需求它假设设只有一一家企业业，如果果

43、全面的的成本领领先战略略适用于于整个行行业，则则只有一一家企业业能通过过该战略略获得成成功它它假设低低成本意意味着较较低的产产品定价价 39.差差异化战战略的概概念难题题 3 差异异产品总总能以高高价出售售，但事事实并非非如此在竞争争对手的的选择上上难以作作出决定定对差差异化的的来源难难以定论论 40.内内生增长长的动因因 9 开开发新产产品的过过程使企企业能最最深刻地地了解市市场及产产品 不不存在合合适的收收购对象象 保持持同样的的管理风风格和企企业文化化，从而而减轻混混乱程度度 为管管理者提提供职业业发展机机会，避避免停滞滞不前 可能需需要的代代价较低低，因为为获得资资产时无无需为商商誉支

44、付付额外的的金额 收购中中通常会会产生隐隐藏的或或无法预预测的损损失，而而内生增增长不太太可能产产生这种种情况 这这可能是是唯一合合理的、实现真真正技术术创新的的方法 可可以有计计划地进进行，很很容易从从企业资资惊获得得财务支支持，并并且成本本可以按按时间分分摊 风险险较低。而在收收购中，购买者者可能还还需承担担以前业业主所做做的决策策而产生生的后果果 41.内内生增长长的缺点点 5 与与购买市市场中现现有的企企业相比比，它可可能会激激化某一一市场内内的竞争争 企业业并不能能接触到到另一知知名企业业的知识识及系统统，可能能会更具具风险 从一开开始就缺缺乏规模模经济或或经验曲曲线效应应 当市市场

45、发展展得非常常快时，内部发发展会显显得过于于缓慢 可能会会对进入入新市场场产生非非常高的的壁垒 42.兼兼并和收收购的共共同特征征是 1被并购企企业的经经营资源源支配权权发生了了转移43.并并购的动动因 7通过引引进新的的产品系系列、占占据市场场份额来来实现营营销方面面的优势势 通通过收购购本行业业中的企企业来对对新进入入者设置置更为有有效的壁壁垒 实实现多元元化 获取规规模经济济 获获得技术术与技能能 获得流流行资源源 通通过形成成大到无无法被收收购的规规模来避避免被别别人收购购而保持持独立性性 44.按按并购双双方所处处的行业业相同与与否，并并购可以以分为 33 横横向并购购 纵向向并购

46、混合并并购 45.按按被并购购方的态态度，并并购可以以分为 22 友友善并购购 敌意意并购 46.按按并购方方的身份份，并购购可以分分为 2 产产业资本本并购 金融资资本并购购 47.按按收购资资金来源源渠道的的不同，并购可可以分为为 2 杠杠杆收购购 非杠杠杆收购购 48.并并购失败败的常见见原因 33 不不能很好好地进行行企业整整合，特特别是文文化整合合 决策策不当的的并购 支付过过高的并并购费用用 49.跨跨境并购购时购买买方需进进行评估估的因素素 66 行行业中技技术进步步的前景景 竞争对对手对该该收购的的反应 政政府干预预及法规规制约的的可能性性 竞竞争对手手的规模模及优势势 从兼兼

47、并或收收购中获获得的协协同效应应 行业所所处的阶阶段及其其长期前前景 50.协协同效应应的四大大来源 44 营营销与销销售协同同效应，即可将将一家企企业的品品牌用于于另一家家企业的的产品，采用共共同的销销售团队队和广告告来为客客户提供供更广泛泛的产品品 经营协协同效应应，包括括：A.在购买买原材料料和固定定设备等等方面的的规模经经济;BB.共同同使用分分销渠道道和仓库库存储;C.将将后勤、商店和和工厂等等进行整整合;DD.清除除季节性性披动的的影响 财财务协同同效应，风险分分散可使使企业能能够以较较低的成成本取得得资金。如果兼兼并企业业属于类类似行业业，可减减少市场场竞争。可从相相同的研研发中

48、分分享利益益，保持持更稳定定的现金金流和出出售盈余余资产 管理协协同效应应，高薪薪聘请管管理者来来管理境境况不佳佳的企业业而不是是管理境境况良好好的企业业。他们们在整个个企业中中传播知知识，为为较大企企业中的的管理专专业化提提供更多多的机会会。 51.对对并购对对象进行行价值评评估的方方法 66 市市盈率法法（为评评估目标标企业的的最大价价值提供供了一项项指引） 目标标企业的的股票现现价（这这可能是是股东愿愿意接受受的最低低价） 净资产产价值(包括品品牌)（这是股股东愿意意接受的的另一个个最低价价，但是是可能更更适用于于拥有大大量资产产的企业业或计划划对不良良资产组组进行分分类时的的情况） 股

49、票票生息率率 现金流流折现法法 投资回回报率 52.并并购支付付对价的的方式 33 股股票（股股份交换换协议） 举债债 现金金 或上上述任一一组合 53.并并购中波波特的吸吸引力测测试 2 “进入成成本”测测试 “相得益益彰”测测试 54.战战略联盟盟的各种种形式 66 合合资经营营 技术术共享 市场场与销售售协议 风险资资本投资资 特许许经营 OEMM 55.合合营企业业的优点点 8 允允许企业业覆盖大大量的国国家或地地区 可可减少政政府干预预的风险险 可对对经营进进行更紧紧密的控控制 合合营企业业中有本本地企业业可提供供当地知知识 它它也可以以作为一一项学习习活动 为成本本高的技技术研究究

50、项目提提供资金金 经常常可用于于购买或或建立全全资的国国外制造造企业 可从另另一家企企业那里里获得在在一家企企业中无无法获得得的核心心竞争力力 56.合合营企业业的缺点点 5 在在利润分分成、投投资金额额、合营营企业的的管理以以及营销销战略方方面存在在严重的的冲突 合营各各方为保保护知识识产权(例如专专有的产产品设计计)而产产生的冲冲突 当当合作一一方改变变经营战战略或被被另一家家企业收收购时，它可能能会计划划退出合合营企业业 缺少少管理权权益。合合营企业业的管理理者可能能会被排排除于母母公司的的管理核核心之外外 可能能会难以以跨地理理领域或或法规领领域实施施合同权权利 57.特特许经营营体系

51、的的四种类类型 4 制制造企业业与零售售业相结结合（如如汽车企企业或石石油企业业对销售售店或加加油站的的特许） 制造企企业与批批发商相相结合（如著名名饮料企企业把商商标或品品牌的特特许权转转让给批批发商） 服务务企业与与零售店店相结合合（如日日常生活活中经常常遇到的的快餐服服务、食食品销售售、美容容美发等等以服务务为中心心的零售售特许） 批发发商和零零售店相相结合（即批发发商把个个人的商商誉卖给给零售店店而结成成的一种种关系，是零售售店得到到的一种种品牌或或在一定定地区的的特许代代理权、包销权权） 58.OOEM委委托方应应该具备备的条件件 5 优优秀的技技术输出出能力 优秀的的品牌形形象 广

52、广泛的市市场网络络 产品品开发能能力 技技术控制制能力 59.OOEM制制造方应应该具备备的条件件 3 过过剩的、优秀的的制造能能力 真真诚的合合作意愿愿 缺乏乏市场开开拓能力力 评判战略略的成功功标准 33 适适宜性标标准 可可行性标标准 可可接受标标准 61.常常见的三三种战略略筛选方方法 3 情情景分析析法 评评级和评评分法 决策树树法 62.战战略可行行性分析析需考虑虑的因素素 9该战略略是否能能得到足足够的资资金支持持企业业的绩效效是否能能达到必必需的水水平是是否能达达到必需需的市场场地位，并且是是否具有有必要的的营销技技巧企企业是否否能处理理来自竞竞争对手手的挑战战企业业将如何何确

53、保管管理层和和经营层层具有必必要的能能力 是是否具有有足以在在市场中中进行有有效竞争争的技术术(与产产品和流流程相关关的技术术) 是否能能获得必必要的原原料和服服务 企企业是否否能够交交付该战战略中指指定的商商品和服服务 是是否有足足够的时时间来实实施该战战略 63.评评估战略略可行性性有三种种方法 3 资资金流量量分析 盈亏平平衡分析析 资源源配置分分析 64.选选定的战战略应具具备的特特征 4 环环境因素素 内部部能力和和特征 可用资资源 风风险偏好好 65.衡衡量战略略的可接接受性的的主要方方法有 4 投投入资本本回报率率法 现现金净流流量法 投资回回收期法法 未来来现金流流折现分分析法

54、 66.风风险的定定义 1风险影影响概概率 67.自自上而下下的风险险管理制制度包括括 3 董董事会 业务单单元经理理 员工工个人 68.帮帮助企业业管理层层选择战战略的常常见方法法 4 战战略规划划和正式式评估（战略规规划也许许是一种种最传统统的、探探讨企业业如何作作出战略略决策的的方法。） 作作出决策策 学习习和经验验 主要要的利益益相关者者 第五章战战略实施施 1.组织织结构的的主要影影响因素素 55 企企业的战战略 企企业经营营所处的的环境是是关键因因素 企企业所采采用的技技术也与与组织结结构的确确定有关关 对对工作进进行安排排，使员员工能够够以最有有效的方方式工作作 考虑虑企业的的人

55、员和和文化 2.组织织结构的的三个主主要组成成部分 33 复复杂性 规范性性 集权权度 3.组织织结构的的七类型型 3 创创业型组组织结构构 职能能制组织织结构 事业部部制组织织结构 战略业业务单位位组织结结构 矩矩阵制组组织结构构 控股股企业控股集集团组织织结构（H型结结构） 多多国企业业的组织织结构 4.职能能制组织织结构的的优点 44 能能够通过过集中单单一部门门内所有有某一类类型的活活动来实实现规模模经济 组组织结构构可以通通过将关关键活动动指定为为职能部部门而与与战略相相关联，从而会会提升深深入的职职能技能能 由由于任务务为常规规和重复复性任务务，因而而工作效效率得到到提高 董事会会

56、便于监监控各个个部门 5.职能能制组织织结构的的缺点 44 由于于对战略略重要性性的流程程进行了了过度细细分，在在协调不不同职能能时可能能出现问问题 难以确确定各项项产品产产生的盈盈亏 导致致职能间间发生冲冲突、各各自为政政，而不不是出于于企业整整体利益益进行相相互合作作 等级层层次以及及集权化化的决策策制定机机制会放放慢反应应速度 6.事业业部制组组织结构构的类型型细分 44 区区域事业业部结构构 产品品/品牌牌事业部部结构 客户细细分或市市场细分分事业部部制结构构 M 型组织织结构 7.区域域事业部部制结构构的优点点 3 在在企业与与其客户户的联系系上，区区域事业业部制能能实现更更好更快快

57、的地区区决策 与一一切皆由由总部来来运作相相比，建建立地区区工厂或或办事处处会削减减成本费费用 有有利于海海外经营营企业应应对各种种环境变变化 8.区域域事业部部制结构构的缺点点 2 管管理成本本的重复复 难以以处理跨跨区域的的大客户户的事务务 9.产品品事业部部制结构构的优点点 3生产与与销售不不同产品品的不同同职能活活动和工工作可以以通过事事业部/产品经经理来予予以协调调和配合合 各个事事业部可可以集中中精力在在其自身身的区域域 易于于出售或或关闭经经营不善善的事业业部 10.产产品事业业部制结结构的缺缺点 4各个事事业部会会为了争争夺有限限资源而而产生摩摩擦 各个个事业部部之间会会存在管

58、管理成本本的重叠叠和浪费费 若产品品事业部部数量较较大，则则难以协协调 若若产品事事业部数数量较大大，高级级管理层层会缺乏乏整体观观 11.MM型企业业组织结结构的优优点 4便于企企业的持持续成长长 由由于每一一个事业业部都有有其自身身的高层层战略管管理者，因此首首席执行行官所在在总部员员工的工工作量会会有所减减轻。这这样，首首席执行行官就有有更多的的时间分分析各个个事业部部的经营营情况以以及进行行资源配配置 职权被被分派到到总部下下面的每每个事业业部，并并在每个个事业部部内部进进行再次次分派 能能够通过过诸如资资本回报报率等方方法对事事业部的的绩效进进行财务务评估和和比较 12.MM型企业业

59、组织结结构的缺缺点 3 为为事业部部分配企企业的管管理成本本比较困困难并略略带主观观性 由由于每个个事业部部都希望望取得更更多的企企业资源源，因此此经常会会在事业业部之间间滋生职职能失调调性的竞竞争和摩摩擦 当当一个事事业部生生产另一一事业部部所需的的部件或或产品时时，确定定转移价价格也会会产生冲冲突 13.战战略业务务单位组组织结构构的优点点 4 降降低了企企业总部部的控制制跨度。采用这这种结构构后，企企业层的的管理者者只需要要控制少少数几个个战略业业务单位位而无须须控制多多个事业业部 由由于不同同的企业业单元都都向总部部报告其其经营情情况，因因此控制制幅度的的降低也也减轻了了总部的的信息过

60、过度情况况 这种结结构使得得具有类类似使命命、产品品、市场场或技术术的事业业部之间间能够更更好地协协调 由由于几乎乎无须在在事业部部之间分分摊成本本，因此此易于监监控每个个战略业业务单位位的绩效效(在职职能式结结构下也也如此) 14.战战略业务务单位组组织结构构的缺点点 2由于采采用这种种结构多多了一个个垂直管管理层，因此总总部与事事业部和和产品层层的关系系变得更更疏远 战略略业务单单位经理理为了取取得更多多的企业业资源会会引发竞竞争和摩摩擦，而而这些竞竞争会变变成职能能性失调调并会对对企业的的总体绩绩效产生生不利影影响 15.矩矩阵制组组织结构构的优点点 5 由由于项目目经理与与项目的的关系