MBA《绩效管理》案例集XXXX最新版

1、2010最新版MBA绩效管理案例集MBA导师亲自编写并附案例解析指导应该在何何时关注注工资 我们们来看一一个电子子公司的的例子，这家公公司发展展迅速，同时内内部秩序序也非常常混乱。总经理理要人力力资源经经理改变变这种现现象，搞搞清楚什什么时候候谁应该该做什么么。人力力资源经经理和好好几家人人力资源源咨询公公司交谈谈，每一一家都演演示了他他们自己己在薪资资、岗位位分析和和工作描描述方面面的方法法。人力力资源经经理最终终选定了了一家并并推荐给给总经理理，总经经理正忙忙于其他他经营问问题，于于是就批批准选用用了这家家咨询公公司。接下下来就是是公司花花大力气气投资于于这些细细节上，而事实实上这些些细节

2、完完全与公公司的战战略相脱脱节，而而公司战战略在一一开始就就没有界界定清楚楚。员工工不清楚楚哪些才才是重要要的，应应该专注注于哪些些任务。他们和和主管们们尽最大大努力提提供工作作描述所所需要的的信息。完成的的岗位分分析被用用来修订订公司的的薪资结结构，然然后花了了很多力力气来制制定新的的薪资计计划并与与员工进进行沟通通。实施施的时候候发现很很多指标标没有量量化，因因此，管管理人员员评估的的时候带带有很大大的主观观性。分析析：这个方方法有没没有帮助助公司改改进了它它的混乱乱状况？好像有有一点。大多数数员工对对他们的的工作内内容以及及他们的的工资支支付有了了更清楚楚的认识识。公司中中层管理理人员是

3、是否知道道了哪些些事情对对公司的的成功具具有战略略意义？没有。由于战战略仍然然不清晰晰，导致致各部门门经理和和员工仍仍然在朝朝着不同同的方向向努力。员员工真的的是按劳劳取酬了了吗？在在经过了了很多辛辛苦劳动动和努力力之后，新的薪薪资计划划中设定定了基本本工资，人力资资源经理理只是简简单地想想要一个个合理的的新资结结构，按按绩效付付酬根本本不是她她的目标标。公司司根本没没有浮动动薪资计计划。当总总经理发发现所有有的努力力并没有有带来他他想要的的结果时时，人力力资源咨咨询公司司提出会会把浮动动薪资作作为一个个跟踪项项目来做做。但总总经理又又把注意意力转向向了其他他事务，于是跟跟踪项目目也自此此被束

4、之之高阁，再也无无人提起起。这个案案例并不不特别。不幸的的是，基基本工资资很重要要，但是是选择什什么时机机来关注注它很关关键。这这个案例例中的项项目实施施时间安安排不当当。薪资资和岗位位描述在在公司的的整个管管理现代代化工程程中排得得太早，没有与与公司的的战略挂挂钩。为什么设设定目标标反而导导致了矛矛盾加剧剧和利润润下降？ 一家家制药公公司，决决定在整整个公司司内实施施目标管管理。事事实上他他们之前前在为销销售部门门制定奖奖金系统统时已经经用了这这种方法法。公司司通过对对比实际际销售额额与目标标销售额额，支付付给销售售人员相相应的奖奖金。这这样销售售人员的的实际薪薪资就包包括基本本工资和和一定

5、比比例的个个人销售售奖金两两部分。销销售大幅幅度提上上去了，但是却却苦了生生产部门门，他们们很难完完成交货货计划。销售部部抱怨生生产部不不能按时时交货。总经理理和高级级管理层层决定为为所有部部门和个个人经理理以及关关键员工工建立一一个目标标设定流流程。为为了实施施这个新新的方法法他们需需要用到到绩效评评估系统统。生产产部门的的目标包包括按时时交货和和库存成成本两个个部分。他他们请了了一家咨咨询公司司指导管管理人员员设计新新的绩效效评估系系统，并并就现有有的薪资资结构提提出改变变的建议议。他们们付给咨咨询顾问问高昂的的费用修修改基本本薪资结结构，包包括岗位位分析和和工作描描述。还还请咨询询顾问参

6、参与制定定奖金系系统，该该系统与与年度目目标的实实现程度度密切相相连。他他们指导导经理们们如何组组织目标标设定的的讨论和和绩效回回顾流程程。总经经理期待待着很快快能够提提高业绩绩。然而不不幸的是是，业绩绩不但没没有上升升，反而而下滑了了。部门门间的矛矛盾加剧剧，尤其其是销售售部和生生产部。生产部部埋怨销销售部销销售预测测准确性性太差，而销售售部埋怨怨生产部部无法按按时交货货。每个个部门都都指责其其他部门门的问题题。客户户满意度度下降，利润也也在下滑滑。分析：这个案案例的问问题出在在哪里呢呢？为什什么设定定目标（并与工工资挂钩钩）反而而导致了了矛盾加加剧和利利润下降降？经过仔仔细分析析总结出出几

7、个基基本问题题：1设设定的目目标不全全面。每每个部门门只专注注于对自自己非常常重要的的几个目目标；2因为这这家公司司的传统统是一年年进行一一次绩效效评估，目标一一旦定下下来就不不能再改改变。所所以即使使他们发发觉有些些目标有有问题，他们也也不会进进行及时时的修改改；3各各部门的的目标互互相之间间没有联联系，只只是和组组织内上上下级之之间有联联系；4修改后后的系统统仍然存存在定性性或主观观评估。这就意意味着私私人关系系对绩效效评估流流程还是是有很重重要的影影响。经经理在考考核绩效效时仍然然存在主主观因素素，经理理和下属属的关系系亲密与与否导致致了系统统的不平平等性；55这也也可能是是最重要要的一

8、点点，目标标不符合合公司扩扩大市场场份额的的特定战战略。原原来的目目标只关关注销售售额和按按时交货货，但是是战略最最重要的的几个关关键面没没有得到到特别体体现。平衡记分分卡的应应用 一家家生产型型公司，在过去去几年里里取得了了飞速发发展。高高级管理理层想在在中国扩扩大市场场份额，增加对对外出口口量。总总经理在在国内一一所高校校读EMMBA，在这里里他第一一次了解解到平衡衡记分卡卡的系统统。他请请了一家家咨询公公司向他他的高级级管理团团队介绍绍平衡记记分卡方方法，并并在整个个公司内内实施。咨咨询顾问问先向高高级管理理层做了了演示，然后帮帮助他们们一起讨讨论公司司的战略略并设定定公司目目标。他他们

9、应用用平衡记记分卡首首先设定定了公司司的战略略目标、指标、目标值值和行动动方案。公司目目标然后后再按照照纵向或或横向联联盟落实实到下一一层部门门。部门门之间确确定它们们互相合合作的关关系，并并拫据部部门之间间相互的的期望，将有关关指标结结合到部部门的平平衡计分分卡中。这时再再开始设设定个人人目标，并制定定能力发发展计划划。他们们运用平平衡记分分卡战略略绩效管管理软件件定期对对绩效进进行跟踪踪。通过过把绩效效和浮动动薪资计计划有机机结合起起来，员员工的积积极性得得到很大大提高。整整个管理理流程从从战略逐逐渐转化化为关键键任务。业务流流程经过过了分析析和重新新设计，并且改改进设计计方案也也得到了了

10、实施。工作描描述放在在最后修修改，这这时战略略已经明明确，流流程也重重新设计计过。基基本工资资也根据据市场变变化加以以调整，但是调调整的幅幅度影响响不是很很大，因因为浮动动薪资使使经理和和员工只只要改进进绩效就就有机会会赚取更更多。最最终公司司实现了了战略目目标，经经理和员员工的薪薪水和福福利也获获得了提提高。分析析：这个个案例中中有几个个关键的的成功要要素：1总经理理和高级级管理层层都亲自自参与了了平衡记记分卡的的整个运运用过程程，并保保证了过过程的系系统性和和规范性性。这向向全体员员工表明明，这个个项目非非常重要要，将会会给公司司的带来来有益的的改进。22目标标不但被被纵向联联结起来来 （

11、贯贯穿组织织的各个个级别），还被被横向联联结起来来 （横横跨各部部门的业业务流程程）。3每个人人都知道道公司在在向哪里里走以及及到达目目的地的的战略是是什么。这是因因为高层层管理人人员先明明确了战战略并以以多种方方式清晰晰的传达达到了下下面的员员工。平平衡记分分卡的目目标设定定流程，同时辅辅以每月月的绩效效回顾，对实现现上面这这些成就就特别有有帮助。44明确确的战略略方案对对经理和和员工实实施战略略提供了了很大帮帮助，并并且通过过每月的的绩效回回顾会议议使员工工明确应应该往哪哪个方向向努力。55由于于公司上上下都把把重点放放在流程程改进项项目上，使得关关键领域域的工作作成效都都得到提提高，促促

12、进了公公司战略略的成功功实施。66由于于使用了了平衡记记分卡的的软件，来减少少实施中中大量的的手工操操作。这这套软件件是专为为中国的的文化和和商业实实践设计计，这就就更容易易定义和和执行公公司战略略、提高高整个组组织的透透明度、建立以以提高绩绩效为导导向的企企业文化化，加强强对市场场变化的的应变速速度和能能力。平衡计分分卡:一一个应用用实例 WHHSP公公司是一一家国内内从事炊炊具研发发和生产产制造集集团的全全资子公公司，目目前集团团在国内内的炊具具行业中中处于领领先地位位，市场场占有率率位居全全国第一一。WHHSP公公司主要要负责集集团内销销产品的的生产制制造。中中国加入入WTOO后，国国外

13、的领领先企业业已经大大举进攻攻中国市市场，加加剧了炊炊具行业业的竞争争。竞争争使WHHSP公公司在关关注内部部的同时时，更加加关注外外部的影影响，绩绩效测评评指标体体系也必必须顺应应这种变变化。为为使公司司的经理理层能及及时准确确地了解解和掌握握企业的的各种绩绩效测评评指标，并能够够做到聚聚焦于企企业的战战略，从从而真正正有效地地测评公公司的绩绩效，带带动公司司向纵深深发展，公司引引入平衡衡计分卡卡作为绩绩效评估估的基石石。WHSSP公司司平衡计计分卡的的设计：在在引入平平衡计分分卡之前前，WHHSP公公司首先先通过应应用SWWOT等等战略分分析工具具，对自自身的发发展进行行明确的的定位，形成

14、自自己的战战略远景景和战略略规划，从而建建立起平平衡计分分卡的核核心和基基础(如如下图)。其次，在明确确公司的的远景和和战略的的前提下下，把平平衡计分分卡看作作是公司司高层对对公司远远景和战战略进行行阐明、简化并并使之实实际运作作的一条条途径。平衡计计分卡使使经理们们能从44个主要要方面来来考察：11财务务角度财务务绩效测测评指标标显示了了公司的的战略及及执行是是否有助助于利润润的增加加。虽然然客户满满意度、内部运运作绩效效以及学学习与成成长的测测评指标标等，来来自公司司对环境境的特定定看法和和对关键键的成功功因素的的认识，但如果果经营绩绩效有所所改善，却又未未能导致致财务绩绩效的好好转，则则

15、说明经经理们应应重新思思考公司司战略或或其执行行计划。因此对对财务维维度的有有效评估估是传统统的，但但也是必必不可少少的。WWHSPP将公司司财务目目标表示示为：完完成生产产任务、保持稳稳定的利利润增长长。“完完成生产产任务”用年产产值和产产品定单单生产达达成率来来衡量；“保持持稳定的的利润增增长”用用利润率率、管理理费用和和生产成成本来衡衡量。具具体如表表1所示示。除了这这几个重重要测评评指标外外，反映映企业财财务能力力的其他他指标也也可根据据战略目目标的要要求进行行选择。通过定定期的财财务报表表，可以以提醒经经理们在在生产、质量、反应时时间、提提高劳动动生产率率等方面面及时加加以改进进，以

16、便便各项工工作的开开展对公公司变得得更为有有利。2客户角角度WHSSP公司司是按定定单生产产型企业业，生产产炊具系系列产品品。顾客客所关心心的事情情有4类类：质量量、性能能、供货货及时性性和成本本。为了了使平衡衡计分卡卡能发挥挥作用，公司明明确了用用以衡量量质量、性能、供货及及时性和和成本的的具体评评估指标标。具体体如表22所示。33内部部运作角角度优异绩绩效来自自组织中中所发生生的程序序、决策策和行为为。因此此，公司司还需要要关注这这些能满满足公司司整体战战略实现现的关键键的内部部经营活活动。平平衡计分分卡的内内部评估估指标，应当来来自对实实现公司司整体战战略有最最大影响响的业务务程序，包括

17、影影响循环环周期、质量、雇员技技能和生生产率的的各种因因素。WWHSPP公司的的经理们们断定，技术上上的持续续改进和和创新，是公司司要培养养的核心心能力，而良好好的过程程管理能能力和对对安全与与损失的的控制也也是公司司势在必必行的努努力方向向。公司司为这33个内部部业务规规定了评评估指标标(见表表3)。44学习习与成长长角度在WWHSPP公司设设计的平平衡计分分卡中，以顾客客为基础础的测评评指标和和内部运运作过程程测评指指标，确确定了公公司认为为竞争取取胜最重重要的参参数。在在强调长长期运作作和未来来规划发发展的前前提下，雇员素素质的提提高，公公司创新新能力和和学习能能力的加加强，则则是不容容

18、忽视的的方面。因此，WHSSP公司司平衡计计分卡的的第四部部分就是是从学习习和成长长的角度度提出提提升人力力资源能能力和构构建信息息沟通平平台两个个战略目目标，并并制定了了对应的的评估指指标。具具体如表表4所示示。最后，WHSSP公司司在坚定定了进行行战略管管理的决决心之后后，把平平衡计分分卡继续续作为一一个战略略管理体体系去管管理公司司的长期期战略。为此公公司设计计了一个个两年期期的工作作推进计计划，通通过一个个周而复复始的行行动顺序序，逐步步建立战战略管理理体系，最终成成为公司司整个管管理体系系的一个个固定组组成部分分。这样样，可以以使公司司每个人人都集中中精力于于实现长长期战略略目标，这

19、是单单纯的财财务框架架所做不不到的。应应用总结结：WHSSP公司司利用平平衡计分分卡之后后，发现现它更适适合于建建立许多多公司都都力图实实现的那那种组织织形态。传统的的测评体体系是从从财务职职能发展展而来，这些体体系偏向向于控制制。而平平衡计分分卡不仅仅仅是控控制，它它用评估估指标把把人们导导向远景景规划，因此对对每一个个部分的的正确评评估和分分析是最最为关键键的。在平平衡计分分卡的应应用过程程中，必必须让那那些最了了解公司司远景和和首要任任务的经经理们参参与其中中。同时时由于平平衡计分分卡的测测评指标标是关键键指标，在WHHSP公公司的平平衡计分分卡中总总共只有有20个个测评指指标，其其目的

20、就就是使经经理们对对公司绩绩效的评评估集中中到公司司的战略略和远景景上来。事实上上，平衡衡计分卡卡的出现现并不是是为了代代替其它它的评估估方法，而是将将各种评评估方法法相结合合，并使使其系统统化，最最终有利利于公司司战略的的贯彻和和远景目目标的实实现。在平平衡计分分卡的使使用频次次上，通通常要求求经理们们每月分分组考察察各部门门上交的的报告。当然，有些测测评指标标，如创创新指标标是不能能每月更更新的，但大多多数测评评指标是是可以每每月计算算一次的的。平衡衡计分卡卡与公司司正在推推行的管管理重心心是一致致的，即即顾客与与供应商商之间的的伙伴关关系、团团队责任任、ISSO90000系系列质量量标准

21、等等。平衡衡计分卡卡把财务务、顾客客、内部部运作过过程和学学习与成成长结合合起来，使经理理们至少少能从中中悟出多多种相互互关系，能帮助助经理们们超越对对职能障障碍的传传统观念念，在决决策和解解决问题题时有更更好的表表现。由由此可见见，平衡衡计分卡卡是推动动公司前前进的有有效管理理方法，它在WWHSPP公司的的应用，使公司司能一直直向前看看，向前前走，而而不是向向后倒退退。应用平平衡计分分卡作为为绩效测测评的工工具，对对企业的的战略制制定能力力和基础础管理是是有较高高要求的的。由于WWHSPP公司本本身管理理水平的的限制，也使平平衡计分分卡在实实施过程程中遇到到一些困困难：1公司原原有的管管理基

22、础础相对薄薄弱，战战略管理理的思想想刚刚被被接受，而相应应的一些些关键职职能部门门也才刚刚刚完善善，这就就需要公公司必须须做到团团结一致致，统一一公司的的文化和和价值观观念，加加快对有有关人员员的培训训，同时时明确岗岗位职责责，从而而为实施施平衡计计分卡提提供有效效的内部部保证。22公司司中高层层管理人人员年龄龄偏大，总体学学历水平平较低，在平衡衡计分卡卡推进过过程中接接受新知知识新概概念的能能力较弱弱，增加加了实施施的困难难。因此此对当前前中高层层人员进进行管理理知识的的培训是是势在必必行的。只有具具备人才才和知识识的保证证，平衡衡计分卡卡才能被被较好地地理解和和运用。33由于于平衡计计分卡

23、推推进速度度过快，相应的的交叉考考评制度度和指标标评价标标准体系系没有得得到及时时修改和和完善，导致在在绩效评评估过程程中产生生争议，出现了了许多沟沟而不通通的现象象，影响响了工作作效率。因此建建立相应应的交叉叉考评制制度和指指标评价价体系是是当务之之急。有有了制度度保障，平衡计计分卡才才能被更更好地应应用，绩绩效评估估才能更更真实客客观地反反映工作作业绩，从而保保证各项项工作的的开展不不偏离公公司的战战略目标标。亚太公司司的绩效效评估 亚太太公司到到了年终终绩效评评估的时时候了，由于去去年的时时候采取取了比较较公开的的方式，结果因因为打分分高低的的问题出出现了不不少矛盾盾，因此此，今年年为了

24、避避免重演演去年的的悲剧，决定采采用背靠靠背的打打分方式式，即主主管人员员为员工工打一个个分数但但并不让让员工知知道，而而员工也也需要为为主管人人员打分分作为民民意调查查的结果果。这几几天业务务三部的的办公室室力的气气氛跟往往常有点点不大一一样。一一向比较较矜持冷冷峻的王王经理这这几天也也对部下下露出了了一点笑笑容，平平时经常常上班迟迟到的小小邓这几几天早早早就来到到了办公公室。每每个人心心中都各各自打着着小算盘盘。老张张心想:我在这这里资格格最老，这么多多年，没没有功劳劳也有苦苦劳，没没有苦劳劳也有疲疲劳。现现在的年年轻人，书本上上的理论论知识一一套一套套的，可可真正做做起业务务来，还还不得

25、靠靠我这样样的老业业务员么么!王经经理要是是比较有有头脑的的话，一一定不会会亏待我我的。”小蔡暗暗自想:“我可可是名牌牌大学毕毕业的，我觉得得我在这这里的能能力最强强，去年年把我评评了个先先进，那那帮老家家伙老大大的不乐乐意，今今年王经经理会不不会害怕怕别人的的闲言碎碎语不敢敢把我评评得太高高呢?”老吴心心里琢磨磨:“那那天王经经理说了了句:现在的的年轻人人外语、计算机机水平都都比我们们强，真真实青出出于蓝胜胜于蓝啊啊!看看来我们们这些老老同志是是一天不不如一天天值钱了了，不知知年终奖奖金能分分到多少少?”小小郭心里里想:“经理看看我的眼眼神有点点不对劲劲，肯定定是那天天开会我我给她提提了一条

26、条意见她她还耿耿耿于怀呢呢，看来来今年我我算倒了了霉了。”看来来在评估估的结果果出来之之前，大大家的心心情每天天都会这这么紧张张。每个个人的小小算盘还还会打多多久？分析析：其实实绩效评评估是否否能够得得到期望望的目的的是取决决于很多多前提条条件的。因为首首先绩效效评估不不是一项项孤立的的工作，它是完完整的绩绩效管理理过程中中的一个个环节，所以，在绩效效评估之之前的全全部工作作都会对对绩效评评估产生生重要的的影响，绩效评评估是否否能做好好，取决决于绩效效评估前前后所有有的活动动。所以以，绩效效计划充充当了必必不可少少的角色色，我们们在做绩绩效工作作的时候候，应当当把绩效效计划的的任务放放在前面面

27、。只有有把绩效效的第一一个环节节作好，才有可可能成功功地完成成整个绩绩效工作作。这就就是绩效效计划的的重要性性。失败的面面谈 经理理：小AA，有时时间吗？（评：面谈时时间没有有提前预预约）小AA：什么么事情，头？经理理：想和和你谈谈谈，关于于你年终终绩效的的事情。（评：谈话前前没有缓缓和气氛氛，沟通通很难畅畅通）A：现在？要多长长时间？经经理：恩恩就就一小会会，我99点还有有个重要要的会议议。哎，你也知知道，年年终大家家都很忙忙，我也也不想浪浪费你的的时间。可是HHR部门门总给我我们添麻麻烦，总总要求我我们这那那的。（评：推推卸责任任，无端端牢骚）AA：经经理：那那我们就就开始吧吧，我一一贯强

28、调调效率。于于是小AA就在经经理放满满文件的的办公桌桌的对面面，不知知所措地地坐下来来。（评评：面对对面的谈谈话容易易造成心心理威慑慑，不利利沟通。双方最最好呈990度直直角面谈谈）经理：小A，今年你你的业绩绩总的来来说还过过得去，但和其其他同事事比起来来还差了了许多，但你是是我的老老部下了了，我还还是很了了解你的的，所以以我给你你的综合合评价是是3分，怎么样样？（评评：评估估没有数数据和资资料支持持，主观观性太强强，趋中中效应严严重）小AA：头，今年的的很多事事情你都都知道的的，我认认为我自自己还是是做的不不错的呀呀，年初初安排到到我手里里的任务务我都完完成了呀呀，另外外我还帮帮助其他他的同

29、事事做了很很多的工工作经经理：年年初是年年初，你你也知道道公司现现在的发发展速度度，在半半年前部部门就接接到新的的市场任任务，我我也对大大家做了了宣布的的，结果果到了年年底，我我们的新新任务还还差一大大截没完完成，我我的压力力也很重重啊！小AA：可是是你也并并没有因因此调整整我们的的目标啊啊？！（评：目目标的设设定和调调整没有有经过协协商）这时时候，秘秘书直接接走近来来说，“经理，大家都都在会议议室里等等你呢！”经理：好了好好了，小小A，写写目标计计划什么么的都是是HR部部门要求求的，他他们哪里里懂公司司的业务务！现在在我们都都是计划划赶不上上变化，他们只只是要求求你的表表格填的的完整、好看（

30、评：HHR部门门在考核核的时候候多注重重了形式式而忽视视了内容容），而而且，他他们还对对每个部部门分派派了指标标。其实大大家都不不容易，再说了了，你的的工资也也不错，你看小小王，他他的基本本工资比比你低（评：将将评估与与工资混混为一谈谈），工工作却比比你做的的好，所所以我想想你心理理应该平平衡了吧吧。明年年你要是是做的好好，我相相信我会会让你满满意的（评：轻轻易许诺诺，而且且有第三三人在场场）。好好了，我我现在很很忙，下下次我们们再聊。小小A：可可是前年年，去年年年底评评估的时时候经经理没有有理会小小A，匆匆匆地和和秘书离离开了自自己的办办公室。分分析：这这是一次次失败的的绩效面面谈，由由于经

31、理理缺乏准准备和根根据，绩绩效考核核仅仅流流于形式式，最后后都未能能达成一一致意见见，必然然对员工工产生不不满情绪绪。不难难看出，这个谈谈话之所所以不成成功，主主要存在在这样几几个问题题：一、考核的的着眼点点是关注注过去，不重将将来；二二、针对对人，评评价性格格；三、气氛严严肃；四四、感到到突然；五、缺缺乏资料料、数据据的支持持；六、凭主观观印象；七、单单向沟通通等等原原因。A公司绩绩效考核核案例 A公公司，成成立于五五十年代代初。经经过近五五十年的的努力，在业内内已具有有较高的的知名度度并获得得了较大大的发展展。目前前公司有有员工一一千人左左右。总总公司本本身没有有业务部部门，只只设一些些职

32、能部部门；总总公司下下没有若若干子公公司，分分别从事事不同的的业务。在同行行业内的的国有企企业中，该公司司无论在在对管理理的重视视程度上上还是在在业绩上上，都是是比较不不错的。由于国国家政策策的变化化，该公公司面临临着众多多小企业业的挑战战。为此此公司从从前几年年开始，一方面面参加全全国百家家现代化化企业制制度试点点；另一一方面着着手从管管理上进进行突破破。绩效考考核工作作是公司司重点投投入的一一项工作作。公司司的高层层领导非非常重视视，人事事部具体体负责绩绩效考核核制度的的制定和和实施。人事部部在原有有的考核核制度基基础上制制定出了了中层层干部考考核办法法。在在每年年年底正式式进行考考核之前

33、前，人事事部又出出台当年年的具体体考核方方案，以以使考核核达到可可操作化化的程度度。A公司司的做法法通常是是由公司司的高层层领导与与相关的的职能部部门人员员组成考考核小组组。考核核的方式式和程序序通常包包括被考考核者填填写述职职报告、在自己己单位内内召开全全体职工工大会进进行述职职、民意意测评（范围涵涵盖全体体职工）、向科科级干部部甚至全全体职工工征求意意见（访访谈）、考核小小组进行行汇总写写出评价价意见并并征求主主管副总总的意见见后报公公司总经经理。考核核的内部部主要包包含三个个方面：被考核核单位的的经营管管理情况况，包括括该单位位的财务务情况、经营情情况、管管理目标标的实现现等方面面；被考

34、考核者的的德、能能、勤、绩及管管理工作作情况；下一步步工作打打算，重重点努力力的方向向。具体体的考核核细目侧侧重于经经营指标标的完成成、政治治思想品品德，对对于能力力的定义义则比较较抽象。各业务务部门（子公司司）在年年初与总总公司对对于自己己部门的的任务指指标都进进行了讨讨价还价价的过程程。对中层层干部的的考核完完成后，公司领领导在年年终总结结会上进进行说明明，并将将具体情情况反馈馈给个人人。尽管管考核的的方案中中明确说说考核与与人事的的升迁、工资的的升降等等方面挂挂钩，但但最后的的结果总总是不了了了之，没有任任何下文文。对于一一般的员员工的考考核则由由各部门门的领导导掌握。子公司司的领导导对

35、于下下属业务务人员的的考核通通常是从从经营指指标的完完成情况况（该公公司中所所有子公公司的业业务员均均有经营营指标的的任务）来进行行的；对对于非业业务人员员的考核核，无论论是总公公司还是是子公司司均由各各部门的的领导自自由进行行。通常常的做法法，都是是到了年年度要分分奖金了了，部门门领导才才会对自自己的下下属做一一个笼统统的排序序。这种考考核方法法，使得得员工的的卷入程程度较高高，颇有有点儿声声势浩大大、轰轰轰烈烈的的感觉。公司在在第一年年进行操操作时，获得了了比较大大的成功功。由于于被征求求了意见见，一般般员工觉觉得受到到了重视视，感到到非常满满意。领领导则觉觉得该方方案得到到了大多多数人的

36、的支持，也觉得得满意。但是，被考核核者觉得得自己的的部门与与其它部部门相比比，由于于历史条条件和现现实条件件不同，年初所所定的指指标不同同，觉得得相互之之间无法法平衡，心里还还是不服服。考核核者尽管管需访谈谈三百人人次左右右，忙得得团团转转，但由由于大权权在握，体会到到考核者者的权威威，还是是乐此不不疲。进行行到第二二年时，大家已已经丧失失了第一一次时的的热情。第三年年、第四四年进行行考核时时，员工工考虑前前两年考考核的结结果出来来后，业业绩差或或好的领领导并没没有任何何区别，自己还还得在他他手下干干活，领领导来找找他谈话话，他也也只能敷敷衍了事事。被考考核者认认为年年年都是那那套考核核方式，

37、没有新新意，失失去积极极性，只只不过是是领导布布置的事事情，不不得不应应付。分析析：A公公司的做做法是相相当多的的国有企企业在考考核上的的典型做做法，带带有一定定的普遍遍性。这这种做法法在一定定程度上上确实发发挥了其其应有的的作用，但是，这种做做法从对对考核的的理解上上和考核核的实施施上均存存在有许许多误区区。误区之之一：对对考核定定位的模模糊与偏偏差 考核核的定位位是绩效效考核的的核心问问题。所所谓考核核的定位位问题其其实质就就是通过过绩效考考核要解解决什么么问题，绩效考考核工作作的管理理目标是是什么。考核的的定位直直接影响响到考核核的实施施，定位位的不同同必然带带来实施施方法上上的差异异。

38、对绩绩效考核核定位的的模糊主主要表现现在考核核缺乏明明确的目目的，仅仅仅是为为了考核核而进行行考核，这样做做的结果果通常是是考核流流于形式式，考核核结束后后，考核核的结果果不能充充分利用用起来，耗费了了大量的的时间和和人力物物力，结结果不了了了之。考核定定位的偏偏差主要要体现在在片面看看待考核核的管理理目标，对考核核目的的的定位过过于狭窄窄。例如如，A公公司的考考核目的的主要是是为了年年底分奖奖金。根据据现代管管理的思思想，考考核的首首要目的的是对管管理过程程的一种种控制，其核心心的管理理目标是是通过了了解和检检核员工工的绩效效以及组组织的绩绩效，并并通过结结果的反反馈实现现员工绩绩效的提提升

39、和企企业管理理的改善善；其次次考核的的结果还还可以用用于确定定员工的的晋升、奖惩和和各种利利益的分分配。很很多企业业都将考考核定位位于一种种确定利利益分配配的依据据和工具具，这确确实会对对员工带带来一定定的激励励，但势势必使得得考核在在员工心心目中的的形象是是一种负负面的消消极的形形象，从从而产生生心理上上的压力力。这是是对考核核形象的的一种扭扭曲。必必须将考考核作为为完整的的绩效管管理中的的一个环环节看待待，才能能对考核核进行正正确的定定位。完完整的绩绩效管理理过程包包括绩效效目标的的确定、绩效的的产生、绩效的的考核，构成了了一个循循环。因因此，绩绩效考核核首先是是为了绩绩效的提提升。考核核

40、的定位位问题是是核心问问题，直直接影响响到考核核的其它它方面特特点。因因此，关关于考核核的其它它误区在在很大程程度上都都与这个个问题有有关。误区区这二：绩效指指标的确确定缺乏乏科学性性选选择和确确定什么么样的绩绩效考核核指标是是考核中中一个重重要的同同时也比比较难于于解决的的问题。像A公公司这样样的许多多公司所所采用的的绩效指指标通常常一方面面是经营营指标的的完成情情况，另另一方面面是工作作态度、思想觉觉悟等一一系列因因素。能能够从这这样两方方面去考考核是很很好的，但是对对于如何何科学地地确定绩绩效考核核的指标标体系以以及如何何考核的的指标具具有可操操作性，许多企企业是考考虑得不不很周到到的。

41、一般般来说，员工的的绩效中中可评价价的指标标一部分分应该是是与其工工作产出出直接相相关的，也就是是直接对对其工作作结果的的评价，国外有有的管理理学家将将这部分分绩效指指标称为为任务绩绩效；另另一部分分绩效指指标是对对工作结结果造成成影响的的因素，但并不不是以结结果的形形式表现现出来的的，一般般为工作作过程中中的一些些表现，通常被被称为周周边绩效效。对任任务绩效效的评价价通常可可以用质质量、数数量、时时效、成成本、他他人的反反应等指指标来进进行评价价，对周周边绩效效的评价价通常采采用行为为性的描描述来进进行评价价。这样样就使得得绩效考考核的指指标形成成了一套套体系，同时也也可以操操作化地地评价。

42、A公司司的绩效效指标中中，在任任务绩效效方面仅仅仅从经经营指标标去衡量量，过于于单一化化，很多多指标没没有囊括括进去，尤其是是对很多多工作来来说不仅仅仅是经经营的指指标。在在周边绩绩效中，所采用用的评价价指标多多为评价价性的描描述，而而不是行行为性的的描述，评价时时多依赖赖评价者者的主观观感觉，缺乏客客观性，如果是是行为性性的描述述，则可可以进行行客观的的评价。误误区之三三：考核核周期的的设置不不尽合理理所所谓考核核的周期期，就是是指多长长时间进进行一次次考核。多数企企业都象象A公司司这样，一年进进行一次次考核。这与考考核的目目的有关关系。如如果考核核的目的的主要是是为了分分奖金，那么自自然就

43、会会使得考考核的周周期与奖奖金分配配的周期期保持一一致。事实实上，从从所考核核的绩效效指标来来看，不不同的绩绩效指标标需要不不同的考考核周期期。对于于任务绩绩效的指指标，可可能需要要较短的的考核周周期，例例如一个个月。这这样做的的好处是是：一方方面，在在较短的的时间内内，考核核者对被被考核者者在这些些方面的的工作产产出有较较清楚的的记录和和印象，如果都都等到年年底再进进行考核核，恐怕怕就只能能凭借主主观的感感觉了；另一方方面，对对工作的的产出及及时进行行评价和和反馈，有利于于及时地地改进工工作，避避免将问问题一起起积攒到到年底来来处理。对于周周边绩效效的指标标，则适适合于在在相对较较长的时时期

44、内进进行考核核，例如如半年或或一年，因为这这些关于于人的表表现的指指标具有有相对的的稳定性性，需较较长时间间才能得得出结论论，不过过，在平平时应进进行一些些简单的的行为记记录作为为考核时时的依据据。误区之之四：考考核关系系不够合合理要想使使考核有有效地进进行，必必须确定定好由谁谁来实施施考核，也就是是确定好好考核者者与被考考核者的的关系。A公司司采用的的方式是是由考核核小组来来实施考考核，这这种方式式有利于于保证考考核的客客观、公公正，但但是也有有一些不不利的方方面。通常常来说，获得不不同绩效效指标的的信息需需要从不不同的主主体处获获得，应应该让对对某个绩绩效指标标最有发发言权的的主体对对该绩

45、效效指标进进行评价价。考核核关系与与管理关关系保持持一致是是一种有有效的方方式，因因为管理理者对被被管理者者的绩效效最有发发言权。而考核核小组可可能在某某种程度度上并不不能直接接获得某某些绩效效指标，仅通过过考核小小组进行行考核是是片面的的，当然然，管理理者也不不可能得得到关于于被管理理者的全全部绩效效指标，还需要要从与被被管理者者有关的的其它方方面获得得信息。所谓3360度度考核就就是从与与被考核核者有关关的各个个方面获获得对被被管理者者的评价价。误区之之五：绩绩效考核核与其结结束后的的其它工工作环节节衔接不不好要想做做好绩效效考核，还必须须做好考考核期开开始时的的工作目目标和绩绩效指标标确

46、认工工作和考考核期结结束时的的结果反反馈工作作。这样样做的前前提是基基于将绩绩效考核核放在绩绩效管理理的体系系中考虑虑，孤立立地看待待考核，因此就就没有能能够重视视考核前前期与后后期的相相关工作作。在考考核之前前，主管管人员需需要与员员工沟通通，共同同确认工工作的目目标和应应达成的的绩效标标准。在在考核结结束后，主管人人员需要要与员工工进行绩绩效面谈谈，共同同制定今今后工作作改进的的方案。以以上五点点指出了了目前在在许多企企业的考考核中经经常会出出现的一一些误区区。当然然，考核核仅仅是是整个管管理工作作的一个个环节。考核工工作要想想真正有有效，还还需要其其他工作作的共同同配合，例如激激励、培培

47、育手段段等等。企业的绩绩效考核核：企业业实施绩绩效管理理的难点点与解决决办法 首先先，我们们来对案案例涉及及的企业业背景做做一简单单介绍。该企业业是一家家中型企企业，下下设人事事部、财财务部、投资部部、工程程部、销销售部、预算管管理部等等六大部部门，目目前员工工60多多人。该该企业通通常在年年终对员员工进行行民主测测评，测测评结果果和员工工奖金挂挂钩。由由于测评评工具比比较简单单，实际际上并未未起到区区别优劣劣的作用用，年终终奖分配配时只能能由管理理层在企企业内部部进行“平衡”，企业业中的平平均主义义气氛十十分浓厚厚。该企业业高层充充分认识识到以往往的管理理模式已已经严重重制约了了企业的的发展

48、，遂决定定配合公公司的战战略转型型，开始始在企业业中推行行全新的的管理模模式，其其中很关关键的一一项就是是绩效管管理。然然而，随随着新的的管理模模式在企企业中的的推广，该企业业的高层层和人力力资源管管理人士士发现围围绕绩效效管理出出现了以以下棘手手难题：一一、难以以设定规规范的考考核项目目以以该企业业的部门门绩效管管理而言言，考核核项目虽虽然包括括考核目目标、衡衡量标准准、权重重等重要要内容，但实际际应用效效果往往往并不理理想。就就考核目目标而言言，出现现的问题题主要表表现在考考核目标标内容单单一、只只是和该该部门的的眼前工工作任务务有关，忽视了了确定部部门目标标的其他他重要来来源，没没有进行

49、行全方位位地有效效沟通，企业目目标体系系缺乏整整体性。在确定定考核衡衡量标准准时，无无法体现现出SMMATTT的原则则。在确确定各考考核目标标的重要要性时，未能通通过内部部沟通来来设定部部门的各各项目标标的权重重，部门门目标的的权重设设定随意意性很强强。二、绩绩效考核核环节差差强人意意绩绩效管理理的关键键环节就就是要通通过考核核区分优优劣，但但是该企企业实际际操作的的结果并并非如此此。在考考核中，有的部部门出现现几乎所所有员工工考核结结果为优优的情况况。而在在对员工工素质进进行同事事评价时时也出现现“互相相拔高”、“你你好我也也好”的的情形，真正认认真对待待考核的的员工反反而评价价结果较较差。

50、三、绩效管管理体系系很难发发挥整体体效果从该该企业的的绩效管管理体系系运行情情况来看看，出现现了比较较典型的的“四大大脱节”，即部部门考核核和员工工考核脱脱节，员员工的考考核并不不是在部部门考核核基础上上进行的的，部门门绩效的的好坏未未能对其其所属员员工的考考核产生生直接影影响；目目标考核核和素质质评价脱脱节，对对员工的的考核偏偏重于结结果性的的目标考考核，忽忽视了对对员工工工作行为为的全面面客观评评价；季季度或年年度考核核与日常常考评脱脱节，在在考核时时没有或或者很少少借助日日常的工工作计划划和汇报报记录，认为增增加了考考核误差差；绩效效考核和和绩效反反馈脱节节，考核核结果未未能对员员工未来

51、来工作行行为和业业绩产生生导向作作用。从笔笔者为各各类企业业服务的的经历来来看，这这类问题题其实并并非绝症症，企业业可以考考虑依次次从以下下几点入入手：一、完善企企业的绩绩效管理理体系和业业界人士士所熟悉悉的绩效效考核不不同，绩绩效管理理是一个个包括绩绩效计划划、绩效效实施、绩效反反馈以及及绩效改改进等环环节的闭闭环系统统。一个个完善的的绩效管管理体系系必须以以前述四四个环节节为基础础，结合合企业的的组织架架构和业业务流程程，建立立立体的的绩效管管理体系系。所谓谓立体，意味着着绩效管管理体系系既要和和企业自自上而下下的目标标体系和和组织结结构体系系相一致致，又要要考虑到到从企业业选择价价值、到

52、到提供价价值、再再到沟通通价值的的这样一一个独特特的业务务流程，确保绩绩效管理理能够为为业务流流程的改改善服务务；同时时还必须须考虑到到体系本本身在过过去的绩绩效确认认、未来来的绩效效提高之之间的动动态结合合。这是是衡量绩绩效管理理体系优优劣的关关键所在在。二、建建立真正正有效的的目标管管理体系系目目标管理理体系是是企业绩绩效管理理的基础础所在，绩效管管理中产产生的许许多难题题，绝大大多数源源于目标标管理体体系的不不完善。在这方方面，企企业需要要注意的的关键是是尽快建建立起一一个规范范的目标标管理流流程。这这一流程程通常要要明确企企业的不不同管理理层级如如股东大大会、董董事会、总经理理、部门门

53、经理等等在提出出目标草草案、质质询目标标草案、确认目目标过程程中的职职责和相相互关系系。只有有建立起起规范的的目标管管理流程程，才有有望在企企业内部部形成动动态而高高效的目目标体系系。目前前企业在在目标管管理中暴暴露出的的最大问问题就是是对目标标草案的的质询极极不充分分、对目目标草案案的确认认很不严严肃，这这样经常常出现“计划经经不起变变化”的的现象，严重削削弱甚至至消解了了目标管管理的力力量。个人职业业生涯规规划 小SS，女，23岁岁，本科科基基本情况况：师范范类中文文专业朋友友评价：性格文文静，善善文字不不善口头头表达，不善与与人沟通通希希望职业业方向：能够发发挥自己己文字特特长的工工作工作经经历：中中学语文文教师，两年工工作经验验面面临问题题：在两年年的教学学过程中中发现自自己并不不适合做做老师，虽具备备相应的