企业战略管理

1、【企业战略治理】重点章2、3、4、8章6、7章与治理学原理交叉，相关考题如不特不指明为战略方面，则按治理学部分答题第一章 战略治理过程企业远景 为企业描述以后的进展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占据什么样的市场位置，具有什么样的进展能力等问题。 企业远景的要素界定企业的当前业务；界定实现进展规划的具体步骤；确定衡量效益的标准；接定企业远景的专门性。企业使命是企业治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。企业的远景与企业的使命有着本质的区不。企业远景考虑的是我们将会成什么缘故样的企业这一问题，即考虑企业以后的进展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什

2、么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。企业远景所要界定的是企业以后的业务范围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。不管企业远景依旧企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。 企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way 顾客的需求； 顾客群 满足顾客的需求方式。 企业使命表述中应注意的问题： 企业定位 企业理念 公众形象 利益群体利益群体企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、治理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。企业目标是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希

3、望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。企业目标由四部分组成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 企业实现指标的时刻表 HYPERLINK 中国最大的资料库下载企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、年度目标战略目标：指企业在其战略治理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得中意的战略绩效的目标。长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，打算期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公） 获利能力 生产能力 竞争地位 技术领先 职工进展 公共责任衡量企业目标体系的质量的标准 适合性 可衡量性 合意性 易明白性 激励

4、性 灵活性企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断进展而采取的竞争行动与治理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现，是企业经营范围的科学规定。企业战略所贯穿的共同经营主线产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用企业战略构成要素经营范围 指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式竞争优势 是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果 企业战略的层次： 1、公司战略 2、业务战略 3、职能战略公司战略又称总

5、体战略，是企业战略中最高层次的战略，它需要依照企业的目标，选择企业能够竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。业务战略又称经营战略，为了提高协同作用，加强战略实施与操纵，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。业务战略确实是战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务战略最重要的组成部分是资源配置和竞争优势。职能战略又称职能层战略，使企业内要紧职能部门的短期战略打算。职能战略关键要素是协同作用和资源配置。 职能战略和公司战略的区不： 期限 具体性 职权与参与战略治理的过程（简答）企业使命目的和目标战略态势分析战略打算战略的

6、评估与选择战略打算与实施战略操纵第二章 企业战略态势分析企业宏观环境是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的要紧社会力量，直接或间接的阻碍企业的战略治理要紧因素有：政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境（通过PEST+N经历）成功关键因素是在行业中优势地位，对企业总体竞争地位有着重大阻碍的条件、变量和能力。可分为企业、行业、经济和社会政治环境三个层次。经验曲线是指某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。单位成本下降的缘故：劳动的效率 工艺的改进 产品的改善可结合规模经济理解规模经济 某个时刻里 绝对数量 固定成本不可逆经验曲线一定期间内 积存生产量可变成本可逆 治理上取得

7、效果规模经济 是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。范围经济 随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。迈克尔波特 行业竞争力分析 五种差不多的竞争力量：潜在的加入者 替代品 购买者的讨价还价能力 供应者的讨价还价能力 行业内部现有竞争者间的抗衡潜在的进入者 1、进入障碍：规模经济 产品差不化 资金的需求 转换成本 分销渠道原材料与技术优势 政府政策 2、退出障碍固定资产高度专业化 退出成本过高 协同关系紧密程度感情障碍 政府和社会的限制 行业内部现有竞争者间的抗衡缘故：行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业进展缓慢；固定成本或库

8、存成本高缺少产品差不化生产能力大幅度提高竞争战略不同退出障碍高 抗衡因素的变化：行业的生命周期发生了变化；企业技术实现革新；治理风格发生变化；企业战略发生变化。战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。 战略群体的差异：纵向一体化程度不同；专业化程度不同；研究开发重点不同；推销的重点不同。第三章 企业资源与能力分析企业的资源：有形资产 无形资产 组织能力组织能力：它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。经济附加值是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。资源不可模仿

9、性的要紧形式：物理上独特的资源；具有路径依靠性的资源；具有因果模糊性的资源；具有经济制约性的资源。核心能力是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的更好的能力。SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。 投资组合分析：波士顿矩阵 参考课本P243及文字掌握 瘦狗业务通用矩阵参考课本P245及文字掌握 又称 行业吸引力矩阵，适用于产品

10、业务单元比较多，规模比较大的产品市场演变矩阵参考课本P247及文字掌握价值链企业每项生产经营活动差不多上其制造价值的经济活动，其所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了制造价值的一个动态过程，即价值链。主体活动：内部后勤（原料供应）制造（生产加工）外部后勤（成品储运）市场营销售后服务支持活动采购治理技术开发人力资源治理企业基础结构价值链（论述）结合主体活动和支持活动和图（如下）掌握。本题特不重要，请参考课本P249-250页行业环境行业定位行业演变行业组织行业动态企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与

11、企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向关系。第四章 竞争战略第一节 一般竞争战略竞争战略是探讨企业治理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动打算。竞争战略的范围要比业务战略的范围狭窄一些。一般竞争战略是指不管在什么行业和什么企业都能够采纳的通用的竞争性战略，迈克尔波特提出三种差不多竞争战略，即成本领先战略、差不化战略和重点集中战略。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本操纵，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者的战略。采纳成本领先战略的动因：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。成本领先战略实施的途径：更好

12、的治理企业价值链各种活动的成本因素；改造公司价值链，省略式跨过一些高成本价值活动。成本领先战略存在的弱点：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争对手采取模仿的方法；顾客需求的改变差不化战略是指企业为满足顾客专门的需求，形成竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。采纳差不化战略的动因：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨价还价能力；防止替代品威胁。采纳差不化战略的弱点（保持差不化的四种威胁）：形成产品差不化的成本太高，购买者难以承受产品的价格；竞争对手推出类似产品，降低企业产品差不化的特色；竞争对手推出更有差不化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；购买者不再需要本企业长期赖以

13、生存的那些产品差不化的因素。重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区和特定的购买者集团提供专门的产品和服务。采纳重点集中战略的企业，差不多上确实是专门的差不化企业或者专门的成本领先企业。由于这种企业的规模较小，采纳重点集中战略的企业往往不能同时进行差不化和成本领先的方法。企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场（即实施时机）：购买者群体之间在需求上存在着差异；在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。第二节 动态竞争

14、战略进攻战略攻坚战 侧翼进攻 全线出击 迂回进攻 抢先进攻 游击战防备战略防备战略通常可不能提高企业的竞争优势，但它有助于爱护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优势。需要进行防备的企业有两类：行业领先企业；容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业。先动优势经验曲线效应；网络外部性效应；购买者不确定性和品牌声誉效应；购买者的转换成本效应。先动劣势缺乏必要的互补性资产；赌注式投资；技术变革迅速；企业专门难及早地形成顾客的忠实度。标杆学习 （标杆超越法） 指企业以行业的领先企业或要紧竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，查找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。第三节 互联网条件下的竞争战

15、略互联网对竞争战略的阻碍打破旧的边界观念；建立新的核心能力；形成柔性组织结构。互联网改变了竞争环境加剧了不同地域间的竞争；改变了行业的竞争力结构；重构了企业的价值链。第五章 不同行业的竞争战略新兴行业成熟行业衰退行业分散行业第一节 新兴行业中的竞争战略新兴行业的特点：技术与战略的不确定性；行业进展的风险性。新兴行业中企业在战略选择方面应该考虑：促进行业结构形成；改变供应商和销售渠道；正确对待行业进展的外差因素； 外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。企业为了行业整体利益，有时需要放弃临时的自身利益。适应转变的流淌性障碍； 流淌性障碍表现为：获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的

16、原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。适当的进入时机。第二节 成熟行业中的竞争战略成熟行业的特点低速增长导致竞争加剧；注重成本和服务上的竞争；裁减过剩的生产能力；研究开发、生产、营销发生变化；行业竞争趋向国际化；企业间的兼并和收购增多。成熟行业的战略选择缩减产品系列；加速创新；降低成本；提高现有顾客的购买量；进展国际化经营。 第三节 衰退行业中的经营战略衰退行业的特点 1、衰退缘故多样化； 技术替代 需求转移 人口因素 2、衰退的方式和速度不确定； 3、形成新的需求结构； 4、退出障碍的阻碍。衰退行业的战略选择 定位战略 领先战略 回收战略 放弃战略衰退行业中取得成功的企业所采取的战略主题：

17、充分利用和挖掘正在成长的细分市场；通过改善质量和革新产品形成差不化；不懈的追求降低成本。 第四节 分散行业中的竞争战略分散行业是指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势，既不存在规模经济，也没有一个企业能够对行业的运行发生阻碍。（例如餐饮业）行业分散的缘故进入障碍低；缺乏规模经济；产品的差不化高；讨价还价能力不足；运输成本高；市场需求多样化；行业初期时期；产品/服务趋向国际化分散行业的战略选择连锁经营；特许经营；横向整合；重点集中在细分市场上。分散行业战略运用应幸免的误区：（全线随机、集权过度）幸免全线出击；幸免随机性；幸免过分集权化；幸免对新产品

18、作出过度反映。 第五节 经营单位的投资战略投资战略： 是指企业或经营单位依照自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。投资战略的差不多形式增加份额战略 要求企业改变原有的竞争地位增长战略 要求企业维持现有的竞争地位盈利战略 是指企业处于产品市场进展的成熟时期时所需采取的战略市场集中和资产减少战略转变战略财产清算和撤退战略 收获战略 迅速放弃战略第六章 跨国经营战略国际竞争特有的形势因素国家之间的成本变动；外汇汇率的波动；东道国贸易政策。国家竞争环境的四大因素 迈克尔波特的“钻石模型分析法” 1、要素禀赋要素禀赋是指一个国家在生产要素所处的地位，包括基础要

19、素以及高级要素。基础要素：自然资源、地理位置、气候和人口等高级要素：通信设备、掌握熟练的高技术的劳动力、科研设施和技术诀窍等2、需求状况 需求状况是指国内市场对该行业产品或服务的需求特点。3、相关行业和支持行业 相关行业和支持行业，是指国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业以及相关的行业。4、公司的战略结构和竞争不同国家有不同的治理观念，有些治理理念对建立竞争优势有关心，有些则没有。在某行业中，激烈的国内竞争会促使公司设法提升自身的生产效率。国际市场进入的模式出口技术授权特许经营合资经营国外独资经营其他进入模式国际市场进入的模式（论述）1、出口企业出口经历的五个时期： 国内营销时期 前出口时期

20、 试验性出口时期 积极出口时期 国际战略时期2、技术授权（技术许可）是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应支付使用费，并承担保守秘密等项义务。类型包括（理解）独占许可排他许可一般许可分许可交叉许可3、特许经营技术授权与特许经营的不同技术授权是制造业追求的战略，而特许经营要紧是对服务业最求的战略操纵的程度不一样4、合资5、国外独资经营6、其他进入模式 非股权安排国际化经营的战略类型（理解各种战略） P296图例1、国际战略2、多国本土化战略 这种战略的成本较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。3、全球化战

21、略全球低成本战略全球差不化战略全球重点集中战略4、跨国战略 企业采取跨国战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品差不化战略。 跨国战略的显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。第七章 公司战略与优势多元化经营的公司从以下四方面考虑其战略形成问题：制定进入新的经营领域的步骤；提高所进入的经营领域的联合业绩；实现相关业务单元的协同作用；建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。公司进行多元化的内部缘故实现企业的规模经济；在众多业务中形成范围经济；建立进入障碍；增加对市场的操纵能力；降低经营风险；保证产品和服

22、务质量；促进企业加强内部治理；纠正企业目标差距。公司进行多元化经营战略的外部缘故（了解）产品需求趋向停滞市场的集中程度需求的不确定性进入战略类型内部创业、合资、企业购并内部创业战略的应用条件（需考虑的条件）行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获利益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或效果不佳。企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。企业进入该经营领域后，有独特的能力阻碍其行业结构，使之为自己服务。企业进入该领域，有利于进展企业现有的经营内容。内部创业失败率较高的缘故：企业进入规模过小；商品化程

23、度过低；战略实施不当。整合战略 企业整合，是指企业在同一行业价值链的不同时期上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一时期上的一体化活动。企业整合战略的类型1、纵向整合战略前向整合后向整合完全整合锥形整合2、横向整合战略3、同心型整合战略 （相关多元化整合）4、多元化整合战略 （非相关多元化整合） 紧密性整合 松散型整合企业并购是企业取得外部经营资源、谋求对外进展的战略。经营资源支配权的转移是购并本质性的特征。企业并购包括：企业兼并 企业收购 企业划转企业兼并，是指并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。 企业收购，是指并购公司购买目标公司的全部或部分

24、股份，获得目标公司的操纵权的产权交易行为。 企业划转，是指政府（目标公司的所有者）通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的方式。企业并购的类型 P310企业并购的方式 （如何并购）整体并购投资控股并购股权有偿转让股权无偿划转资产置换并购二级市场并购 并购成本较高 完成并购的时刻长 不能获得豁免全面收购企业并购的方向 （并购什么） P3141、横向并购 企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为。2、纵向并购 企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购的行为。3、混合并购 企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节

25、上都没有任何联系的企业的并购行为。企业购并决策的差不多原则企业的进展前途进入成本的检验获利能力的评估资产评估经营风险相关多元化 相关业务，是指各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值得竞争性联系。 相关多元化经营，是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。战略匹配与竞争优势的要紧的四个方面： 技术匹配 运作匹配 市场匹配 治理匹配不相关多元化中，企业在进入兼并时，能够考虑如此两种目标公司： 资产被低估的公司 财务困难的公司不相关多元化的优势经营风险能够在一系列不同行业里获得分散；通过向有利润前景的行业进行投资，能够最大限度地发挥企业的财力资源；能够更加稳定企业的获利能力

26、。不相关多元化的劣势正确评价每项业务的难度大；企业总体绩效差；专门难证明利润的稳定性。在制造股东价值方面，相关多元化是一种战略驱动方式，而不相关多元化差不多上是一种财务驱动方式。合作战略和竞争优劣势合作战略的优势：能够使各联盟公司能够利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手，而不必彼此拼搏。合作战略的劣势： 企业在关键技能和能力上长期地依靠不的公司，从而丧失自己的竞争优势。第八章 公司战略的评价与选择战略制定的程序识不和坚决企业现行的战略；分析企业外部环境；测定和评估企业自身素养；预备战略方案；评价和比较战略方案；确定战略方案制定战略的方法自上而下的方法；自下而上的方法；上下结合的方法；战略小

27、组的方法。战略评价的步骤识不当前的公司战略；检验行业吸引力；检验竞争力；检验战略匹配；检验资源匹配；依照历史业绩与以后业绩排序；确定资源配置顺序与战略方向；制定新的公司战略。企业在战略上有三个领域能够选择： 社会领域 经营领域 竞争领域阻碍战略选择的行为因素过去战略的阻碍企业对外界的依靠程度对待风险的态度时刻因素竞争者的反应战略选择矩阵 P331战略聚类模型 P332 第九章 战略的实施与操纵 战略制定战略问题的诊断 P334 好坏成功摇摆困难失败战略制定与实施的不同搭配会产生四种结果： 战略 好成功 摇摆 困难 失败 实施 坏 在成功象限里，企业有良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。在摇

28、摆象限里，企业没有能完善的制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。 两种局面：克服了原有战略的不足 加速了企业的失败 在困难象限里，企业有制定专门好的战略但贯彻实施得专门差。 在失败象限里，企业所面临的问题是本身不完善的战略又没有专门好的执行。 战略实施与战略制定的关系战略实施与战略制定同样重要 假如战略实施无效，也专门难推断企业所制定战略的质量。 战略变化的类型 评价战略变化的标准是看他们是否能够关心治理人员解决问题，更好的实施战略。保持原有战略常规战略变化有限的战略变化完全的战略变化企业转向战略打算 指将企业视为一个整体，规定在3到5年期限内，所要达到的经营目标的一种长期规划。战略打算与长期打算的区不 P338两者对以后的看法不同两者的制定过程不同战略打算的目的降低企业风险的爱护性目的提高企业成功程度的保证性目的战略打算的作用战略打算是指导战略治理的重要过程战略打算是所有治理人员的职能阻碍战略打算系统设计的要紧因素有企业的规模治理风格生产过程的复杂程度企业环境的复杂程度企业面临问题的性质企业任务讲明书 战略打算制定过程中的重要工具。用来回答企业处在什么经营领域、企业服务的顾客是谁、企业什么缘