处理好三种关系 激发员工参与安全管理的主动性(新版)

1、处理好三种关系 激发员工参与安全管理的主动性(新版)Enhance the initiative and predictability of work safety, take precautions, and comprehensively solve the problems of work safety.（安全管理）单 位： 姓 名： 日 期： 安全论文 | DOCUMENT TEMPLAT第 PAGE 11 页YK-AQ-0214处理好三种关系 激发员工参与安全管理的主动性(新版)导语：根据时代发展的要求，转变观念，开拓创新，统筹规划，增强对安全生产工作的主动性和预见性，做到未雨绸缪，

2、综合解决安全生产问题。文档可用作电子存档或实体印刷，使用时请详细阅读条款。摘要：在安全生产要素中，人的要素是决定性，但这个要素又是最活跃、最不稳定的，据统计，96%以上的事故都是因为人的不安全行为到导致的，能否调动员工主动参与安全管理，发挥其主观能动性是决定企业安全管理水平高低的关键。工程技术部作为塔里木油田公司的二级单位，就如何激发员工参与安全管理的主动性进行了积极的探索，并取得了显著的成绩。本文结合工程技术部在推动安全文化建设进程中遇到的员工参与安全管理主动性不强的情况，以案例的方式剖析如何通过调整管理者的管理方式，处理好三种关系，激发员工参与安全管理的主动性，推动安全文化建设实现由严格监

3、督阶段向自主管理阶段的关键迈进。关键词：安全主动性自主管理引言根据美国杜邦公司对安全文化建设的阶段划分，安全管理水平从YK-AQ-0214低到高大致分为自然本能、严格监督、自主管理和团队管理四个阶段， 从字面意思我们可以很清楚的看到杜邦公司划分的主要依据就是员工 在安全生产过程中表现出来的状态，主要包括安全意识、安全技能和 安全意愿。塔里木油田公司从2007 年开始推进安全文化建设，经过近6 年的努力，安全管理水平已经进入了严格监督的顶部，距离自主管理阶段也就一步之遥，这一步就是员工参与安全管理的主动性和积极性 还有待提高。工程技术部作为油田公司首批进行自主管理创建的单位， 对于员工参与安全管

4、理的主动性和积极性在推动自主管理创建进程中 的作用有深刻的体会，对如何激发员工参与安全管理的主动性也有自 己的认识。塔里木油田公司在推行安全文化建设之初就将全员参与作为安全管理 27 个要素之一给予高度重视，但就这么多年实际效果和现状来看， 各单位基本上还是老一套，还停留在举办一些活动，给员工参与安全管理搭建一些平台的层面上，没有结合安全管理实际，分析制约员工参与安全管理主动性和积极性的根本原因，并针对性的采取措施，形式大于内容，对激发员工参与安全管理的主动性和积极性效果不明显。工程技术部在调动员工参与安全管理主动性的实践表明，在塔里木油田现在的生产经营模式下，要调动员工参与安全管理的积极性，

5、推动YK-AQ-0214安全自主管理创建，其关键就是各级直线领导能否充分发挥有感领导的引领带动作用，能否首先实现自身管理方式从严格监督阶段向自主管理阶段的转变，具体表现就是在工作中能否处理好三种关系：效率与安全的关系，指令式管理与教练式管理的关系以及指令与资源的关系，只要处理好了这三种关系，员工参与安全管理的主动性就将能彻底解放出来。处理好效率和安全的关系从管理学角度来讲，效率是指在特定时间内，组织的各种投入与 产出之间的比例关系，而安全是指不受威胁，没有危险、危害、损失， 这是表现出来的一种状态，从本质上来说效率和安全是不存在冲突的， 但是在实际生产过程中，效率和安全却成了不可共生的矛盾。塔

6、里木 油田“两新两高”的指导方针决定了塔里木油田只能走少人高效的发 展道路，尤其在塔里木油田提速上产的阶段，提高效率必然成为油田 发展的主旋律，员工在提高效率主旋律的影响和巨大的工作任务压力 下也必然会在作业过程中采取各种措施提升作业效率，而各种操作规 程、安全程序却是为了保证作业安全的强制要求，在时间一定的前提 下，花更多的时间做安全准备、安全确认就必然会影响作业效率的提 升，这就导致了效率和安全的矛盾，工程技术部作为为油田勘探开发YK-AQ-0214提供保障的单位，这方面的问题表现更加突出。自2012 年油田提出担当建设新疆大庆主力军的目标以来，油田钻井工作量急剧增加，工程技术部在人员减少

7、而装备又没有大幅度增加的前提下，保障压力越来越大，提高工作效率比以往任何时候都更加急迫，在这样的前提下， 现场的安全问题出现了较大幅度的反弹，引起了管理人员的注意。要效率还是要安全，这需要管理者做出选择。要处理好效率和安全的关系，首先我们必须清楚的认识到效率和 安全到底哪个更加重要，国资委 2013 年 4 月初下发的紧急通知给出了答案，通知中明确提出“各级企业主要负责人要将要安全的效益， 不要带血的利润的理念贯彻到生产经营全过程，真正把安全生产工 作摆在重要位置”。既然安全生产更加重要，那么这就决定了我们提 升效率只能通过优化管理流程、改进工作技术、提高自动化程度和员 工的操作熟练度来提升，

8、而通过减少作业流程、减少安全措施冒险作 业来提升效率的做法是行不通的。这个道理很简单，每一个管理人员 都明白，但在实际工作中却不是每一个人都能做到，也许很多管理人 员会说：“我从来没有要求员工减少安全流程”，事实上也确实如此， 但是我们却时常看到一些管理者在安排工作的时候违背管理原理，最 突出的表现就是下达的工作任务员工在正常工作时间、按照正常的工YK-AQ-0214作程序基本不可能完成，间接给了员工不得不减少作业流程、减少安全措施的理由。人都是有惰性的，当每天满负荷的作业都不能完成工作任务而必须加班的情况下，员工必然会将如何尽快完成工作任务放到首位考虑，而将安全要求、标准往后摆，具体表现在工

9、作中，就是采取忽略、降低安全标准，减少安全程序的办法提高作业效率以争取尽快完成工作任务，在这种情况下要求员工主动参与安全管理就成了空想，事故的出现也就成为必然。案例：钻具的无损检测关系到钻具现场使用的安全，有一套非常 严格的作业规程，对每一道工序的人员站位、作业所需时间、检测件 表面的状况等都有非常严格的规定，严格的作业程序保证了检测质量 和作业安全，也限定死了每个班次每个人最多完成的工作量，但是随 着油田钻井工作量的大幅度提升，钻具保障压力日趋紧张，为了保障 油田生产需要，钻具中心下达了每天必须完成多少工作量的硬性指标， 在前期作业人员没有增加的时候，员工每天加班成了常态，这种情况 下钻具中

10、心作业现场安全状况出现了较大幅度的下降。比如为了保障 作业安全，管理要求规定钻杆接头打磨时作业人员必须两手握着角磨 机，但在实际作业过程中就出现了员工为了提高作业效率一只手滚动 钻杆一只手持角磨机工作的情况，类似的情况非常多。鉴于这种情况，YK-AQ-0214钻具中心认真分析查找制约工作效率提升的瓶颈，及时优化人员配置， 调整作业组织方式，大幅提升了作业效率，既完成了保障任务又避免了员工经常加班，现场安全状况得到了有效改善，员工参与安全管理的主动性和积极性得到了很大的提升，用员工的话说：“谁不想自己工作环境更加安全一点？”处理好指令式管理和教练式管理的关系遇到问题直接告诉员工应该怎么干这种管理

11、方式一般称为指令式管理，遇到问题不直接告诉员工应该怎么干，而是引导员工自己思考应该怎么干这种管理方式一般称为教练式管理，这两种管理方式本身没有优劣的区别，但却分别适用于不同的人，用对了，事半功倍，用错了，适得其反。中国人好为人师的特性，使得很多企业管理者在遇到问题时更多的是采用指令式管理模式，而教练式管理模式用的比较少，这种情况在工程技术部也普遍存在。在安全文化建设进程中，这种状况如果不能得到改变将严重阻碍员工积极性和主动性的发挥，企业的安全管理水平将永远实现不了由严格监督向自主管理的跨越。针对不同的人采取不同的管理方式，才能有效的激发员工参与安全管理的积极性，否则就会极大的妨碍员工积极性的发

12、挥，对于刚刚入职、技能还很缺乏，不知道该怎么干的新员工，指令式管理很实用，能提YK-AQ-0214高工作效率并有效调动员工积极性，而对安全技能很熟练的员工，指令式管理就可能出现适得其反的效果：管理者发现员工的作业存在问题时，直接将自己觉得可行的解决方案告诉员工并要求员工执行，这可能会收到一些不好的效果，因为管理者虽然对岗位作业流程、作业风险有一定的了解，但最熟悉岗位情况的还是岗位员工，很多时候管理者直接提出的解决方案往往不是最佳的，甚至是不具备可操作性的， 更多的时候只是适用于解决自己看到的情况，这种方案在员工进行同样的作业时也许仅仅更换一个作业场所就不再适用，而这会给员工在作业过程中带来极大

13、的困惑，还会削弱管理者在员工心目中的威信。经过多年的安全文化建设，工程技术部大部分的员工现在缺的不是技能，而是将技能与实际工作相结合的主动性，这就需要更多的采用教练式管理，在员工出现一些不安全行为的时候，管理者要控制好为人师的特性，引导员工自己思考应该怎么做才能更加安全。工程技术部为了帮助各级直线领导正确处理指令式管理和教练式管理的关系，专门组织了多次培训和现场演练，按照观察与沟通六步法，教会各级管理者如何营造平等沟通的氛围，切入问题时如何用词既能避免员工的抵触又能调动员工主动思考的积极性，帮助各级管理者掌握教练式管理的技巧，取得了良好的效果，岗位员工看到管理者不再躲避，与管YK-AQ-021

14、4理者沟通时也能充分发表自己的意见，自己的一些好想法也能主动告诉管理者，共同营造更加安全的作业环境。案例：钻杆管理很重要的一个环节就是把钻杆按照规格进行分门别类的摆放整齐，在这个过程中需要将钻杆由管排架的上料端滚到管排架相应的位置，以前员工习惯几个人一起站在钻杆上用脚蹬，这种作业方式存在很大的安全风险，因为钻杆是圆的，人站在上面是一个不稳定的状态，而且多人协作蹬钻杆，如果动作不一致就很可能造成员工跌落或被钻杆夹伤的风险。现场管理人员意识到了这种作业方式存在的风险并及时进行了制止，同时告诉员工可以使用撬杠从钻杆两头撬动钻杆。但最终我们却发现一个现象，只要管理者不在现场，员工仍然采用脚蹬的方式摆放

15、钻杆，经过与员工沟通，原来不是员工故意违反要求，而是管理人员提出的使用撬杠撬动钻杆的方式有很大的局限性，一是不能完全适用于钻杆摆放作业，当钻杆摆放层数低于四层时这种方法适用，但如果钻杆摆放层数超过四层，这种方法就无法操作，而是作业效率太低，不能满足生产。后来经过管理人员与岗位员工一起想办法，设计制作专用工具才彻底解决了这个问题。处理好指令与资源的关系这里说的指令包括标准制度和针对风险提出的措施，资源则包括YK-AQ-0214实物和一些非实物的指导等。随着安全文化的推进，工程技术部建立了完善的安全管理制度和标准，岗位员工也都参与了岗位作业环节的安全分析，对存在的风险也都非常清楚，什么能做，什么不

16、能做，该怎么做也都基本上达成了共识。但在安全管理的实际中，我们发现我们大部分的指令都得到了很好的执行，但是也有一部分指令始终得不到有效的执行，这也导致了每次检查作业现场始终都存在问题。那么在绝大部分指令都能得到有效执行的情况下，到底是什么原因导致了其它指令得不到有效的执行呢？经过认真调查和分析，原来问题的根源在于管理人员没有为员工提供与指令要求相匹配的资源，在涉及到员工岗位风险的时候，我们的管理者更多的是告诉员工不能怎么干， 而很少为考虑并提供员工改变当前作业方式所需要的资源，如工作环境的改善、工具的改进和技能的培训等，这导致了部分指令始终得不到有效的执行，更重要的是管理者这种指令与后续资源不

17、匹配的行为会挫伤员工参安全管理的积极性，并让员工对管理者的指令产生逆反情绪，这会极大的阻碍安全自主管理的推进。案例：工程技术部有很多行吊，按照规定每个月都要对这些行吊进行全面的安全检查，其中一项就是行吊轨道的检查，这涉及到登高作业，作业人员需要系安全带，根据标准安全带必须高挂低用，但是YK-AQ-0214因为工程技术部的厂房都比较老，当初设计的时候没有在行吊轨道上方设计挂安全带的锚固点，这就导致安全带高挂低用的指令在行吊检修作业中始终得不到执行，每次检查都能发现这一问题，行吊检修员工和属地主管也很苦恼，对该项工作都出现了抵触和厌烦情绪。针对这一情况，工程技术部经过研究分析，最终决定在所有行吊轨道上方专门设计安装一条符合标准的水平救生索，用于行吊轨道检修时悬挂安全带，在这以后再也没有出现行吊轨道检修时员工不执行安全带高挂低用指令的情况。结论推动安全管理关键看领导，能否实现由严格监督到自主管理的跨 越关键也在领导，所有直线领导都需要进一步发挥有感领导的作用， 激发员工参与安全管理的主动性，实现由监督到自主