企业分配规章制度的设计管理

1、如何做好企业分配制度的设计 假如讲企业存在的目标是制造价值，而合理的产权安排与合作是制造价值的基石，组织制度是保障，那么合理的分配制度则是一种激励和价值导向。价值制造、价值评估，价值分配是一个有机的不断循环整体。 分配制度是中国企业感到最头痛的问题之一，是中国企业治理中的短板。国有企业的分配制度自不必讲。民营企业本来有专门灵活的分配制度，确实调动了一部分人的积极性，但企业做大了，凭感受分配看起来也越来越不灵了。关于如何分配，我们常会见到如此的争论。 财务总监讲财务治理是企业的核心，企业的生存靠现金流，而合理治理资金流淌对企业来讲最重要；人力资源总监讲企业最为重要和宝贵的是人才，选好人、用好人、

2、培养人、平衡协调人与人之间的关系最为重要；分管营销的老总讲，企业能够生存全靠我们接到定单，销售为王；治理生产的讲我们的工作最苦、最累而收入最少；而负责战略的讲，我们的素养最高，企业的兴亡在战略决策一念之间，需要的是一种大智慧难题来了，到底采纳什么样的分配制度才能平衡不同岗位职员之间的关系呢，民营企业凭感受分配的制度行不通了。许多企业常出现如此的情况，分配多了也不行，分配少了更不行。 为了激励职员，一些企业费尽心机来想各种分配方法。许多企业改革了分配制度，出台了新的分配方案，尽管职员整体收入有所提高，但中意度非但没有上升反而下降，假如退回到原分配制度，也面临着尴尬。中国企业在分配制度遇到了“是进

3、也忧，退也忧，然则何时而乐呢”的两难境地。究其缘故，许多企业在设计分配制度时，连最差不多的问题也没有认真考虑过。由于分配制度对企业进展具有持久的阻碍力，对职员的行为形成内在的驱动力，因此设计分配制度时必须从企业生存的全然命题动身来系统地考虑。 要做好分配制度决策，必须明确以下四个问题。 一、什么是企业的价值 也许有人觉得这是一个常识问题，事实上不然。什么是企业价值？表面看看起来是一个常识问题，但实际上也是最为本质、最为深刻的企业问题，是企业存在的差不多哲学命题。许多企业在认知上普遍存在轻长远价值，重眼前价值；轻无形价值，重有形价值；轻人的价值，重物的价值；轻非货币价值，重货币价值；轻社会价值，

4、重自身价值的倾向。对企业价值认知的过于片面，直接导致分配制度政策的片面性。假如对企业存在的某些价值认识不足，或者全然没有认识到，将直接阻碍了分配制度的设计。因为假如你没有能看到某一因素是一种价值，或者只看成是一种微不足道的价值，你就不可能在分配设计时给予足够的重视。 分配制度的导向功能也正是源于这一点，真正找出对企业价值形成有意义的关键活动，通过合理的分配制度设计，激励这一类活动，进而促进企业价值增加。 由于许多企业对哪些工作对企业价值有贡献，有多大贡献并没有弄清。因此在分配制度设计时往往是对真正价值并不大的工作看得专门重，对真正价值大的工作看得专门轻，因为分配制度导向机制的缺少，使进一步制造

5、价值的动力丧失。 二、谁制造了价值 要明确参与分配的对象，就要回答谁制造了企业价值？只有价值的制造者才有权利分享价值。在农业社会，价值推断的共同标准是土地和劳动制造价值，因此农业社会的分配原则是出土地者得地租，劳动者得粮食。地主与农民阶级由于在分配制度上发生冲突，爆发了“均平富，等贵贱”为口号的农民战争。进入工业社会，价值推断的标准是劳动与资本（现在土地也是一种资本），劳动者得工资，资本拥有企业剩余索取权。工人阶级与资产阶级在分配制度上发生冲突，爆发了无产阶级革命。到了工业社会中后期，技术也成为与资本、劳动同样的生产要素，技术可参股，社会承认技术制造价值，同时承认其它无形资产如商标、商誉的价值

6、。进入信息经济、知识经济时代，制造价值的要素为企业家、知识、资本和劳动、技术等，资本已失去了完全垄断地位，代之而起的是企业家和知识，这是因为企业的成败更大程度地取决于企业家的战略眼光以及知识劳动者的创新能力。身无分文的知识劳动者拥有公司的股票，享有企业的剩余价值分配权，讲明企业所有者已发生了变化。 我国建国以来社会主流价值对谁制造了价值那个问题的认识上也是不断演变的。 假如讲企业存在的目标是制造价值，而合理的产权安排与合作是制造价值的基石，组织制度是保障，那么合理的分配制度则是一种激励和价值导向。价值制造、价值评估，价值分配是一个有机的不断循环整体。 分配制度是中国企业感到最头痛的问题之一，是

7、中国企业治理中的短板。国有企业的分配制度自不必讲。民营企业本来有专门灵活的分配制度，确实调动了一部分人的积极性，但企业做大了，凭感受分配看起来也越来越不灵了。关于如何分配，我们常会见到如此的争论。 财务总监讲财务治理是企业的核心，企业的生存靠现金流，而合理治理资金流淌对企业来讲最重要；人力资源总监讲企业最为重要和宝贵的是人才，选好人、用好人、培养人、平衡协调人与人之间的关系最为重要；分管营销的老总讲，企业能够生存全靠我们接到定单，销售为王；治理生产的讲我们的工作最苦、最累而收入最少；而负责战略的讲，我们的素养最高，企业的兴亡在战略决策一念之间，需要的是一种大智慧难题来了，到底采纳什么样的分配制

8、度才能平衡不同岗位职员之间的关系呢，民营企业凭感受分配的制度行不通了。许多企业常出现如此的情况，分配多了也不行，分配少了更不行。 为了激励职员，一些企业费尽心机来想各种分配方法。许多企业改革了分配制度，出台了新的分配方案，尽管职员整体收入有所提高，但中意度非但没有上升反而下降，假如退回到原分配制度，也面临着尴尬。中国企业在分配制度遇到了“是进也忧，退也忧，然则何时而乐呢”的两难境地。究其缘故，许多企业在设计分配制度时，连最差不多的问题也没有认真考虑过。由于分配制度对企业进展具有持久的阻碍力，对职员的行为形成内在的驱动力，因此设计分配制度时必须从企业生存的全然命题动身来系统地考虑。 要做好分配制

9、度决策，必须明确以下四个问题。 一、什么是企业的价值 也许有人觉得这是一个常识问题，事实上不然。什么是企业价值？表面看看起来是一个常识问题，但实际上也是最为本质、最为深刻的企业问题，是企业存在的差不多哲学命题。许多企业在认知上普遍存在轻长远价值，重眼前价值；轻无形价值，重有形价值；轻人的价值，重物的价值；轻非货币价值，重货币价值；轻社会价值，重自身价值的倾向。对企业价值认知的过于片面，直接导致分配制度政策的片面性。假如对企业存在的某些价值认识不足，或者全然没有认识到，将直接阻碍了分配制度的设计。因为假如你没有能看到某一因素是一种价值，或者只看成是一种微不足道的价值，你就不可能在分配设计时给予足

10、够的重视。 分配制度的导向功能也正是源于这一点，真正找出对企业价值形成有意义的关键活动，通过合理的分配制度设计，激励这一类活动，进而促进企业价值增加。 由于许多企业对哪些工作对企业价值有贡献，有多大贡献并没有弄清。因此在分配制度设计时往往是对真正价值并不大的工作看得专门重，对真正价值大的工作看得专门轻，因为分配制度导向机制的缺少，使进一步制造价值的动力丧失。 二、谁制造了价值 要明确参与分配的对象，就要回答谁制造了企业价值？只有价值的制造者才有权利分享价值。在农业社会，价值推断的共同标准是土地和劳动制造价值，因此农业社会的分配原则是出土地者得地租，劳动者得粮食。地主与农民阶级由于在分配制度上发生冲突，爆发了“均平富，等贵贱”为口号的农民战争。进入工业社会，价值推断的标准是劳动与资本（现在土地也是一种资本），劳动者得工资，资本拥有企业剩余索取权。工人阶级与资产阶级在分配制度上发生冲突，爆发了无产阶级革命。到了工业社会中后期，技术也成为与资本、劳动同样的生产要素，技术可参股，社会承认技术制造价值，同时承认其它无形资产如商标、商誉的价值。进入信息经济、知识经济时代，制造价