企业专案管理的关键昍刻

1、13/13企业项目治理的关键时刻公布日期: 本页内容引言项目治理、打算治理、与企业化项目治理企业化项目治理（Enterprise Project Management, EPM）与国际标准之进展理想企业化项目治理系统应具备的特色企业之项目治理经验差不多多年，何需再标新立异或是旧酒装新瓶？项目治理与知识治理的关联性结论引言一般企业人士关于项目治理虽不陌生，但通常祇及于对部分工具如甘特图的粗浅理解，将其定位成作业方法而已。事实上，现今项目治理是跨策略与作业层级治理的主轴，并决定企业之兴衰。本文从项目治理演进之角度，对以下四个问题做一客观探讨，盼能关于治理者提供一些有用的价值观点：项目治理、打算治理

2、、企业化项目治理之关联？企业化项目治理（Enterprise Project Management, EPM）与国际标准之进展？理想企业化项目治理系统应具备的特色。企业之项目治理经验差不多多年，何需再标新立异或是旧酒装新瓶？项目治理与知识治理的关联性。回到页首项目治理、打算治理、与企业化项目治理项目治理之由来溯及远古，例如万里长城与埃及金字塔，但其进展成现代治理科学之重要部份并加以应用，一般认为始于 1959 年美国海军的北极星打算。该打算之要紧交付项目 (deliverables) 是研发配带核弹之核能潜舰。在冷战时期，国防项目 (DoD Projects) 基于竞争，无不是在速度与系统工程

3、质量交加的双重压力下进行，军方遂进展出整合系统工程、制造、发包、与维修等治理方法，使得北极星打算提早二年完工，为美国制造了国防竞争优势。美国国防部后来将此项目治理之成功经验，广泛应用于所有国防项目，并要求民间承包商严格依循该方法之规范与模版 (templates) 行事和同意监督。二次世界大战结束后，各国无不卯足了劲，吸取先进的技术与治理手法，进行复建并企图重建国家竞争力。项目治理遂由此不断进展至今，方法论之更新与 IT 工具整合，使得项目治理至此达一鼎盛时期。所谓怀古知今，综观多少攸关企业竞争力之打算，均取决于项目治理绩效。具体地讲，在时刻、成本、资源、与目标范畴等四项限制因素下，来完成既定

4、使命的工作，称为项目。诸项限制因素是项目治理之挑战所在，故项目经理须兼具娴熟之科学治理方法、人文素养、与技术等能力，来完成项目任务。一项打算 (program) 通常涵盖多项项目之组合，故打算治理本属组合治理 (portfolio management) 型态且多由中高阶主管以上担任打算主管，而属中上治理层级。因此，打算治理观点高于项目个案治理，打算经理虽透过项目经理达成个案使命，但关于多重项目之整合规划、执行、与管控，担负完全责任。这是大型企业中之因此存在打算经理的缘故。八年代时，彼得杜拉克大师曾预言中高阶主管应在组织中信息接驳(message relay) 的角色外，找到直接制造附加价值的

5、存在正当性，否则必将成为组织中的赘肉；二十年后于谈论知识治理时，认为打算（项目）治理将是组织各层级人员为制造附加价值不可或缺的专业技能。策略大师麦可波特认为企业竞争优势取决于策略与作业二构面。因此，项目取向之企业应将所有打算与项目纳入跨企业之整合治理机制，灵活的于多重项目间随经营生态变化，调整项目顺位与资源分派，来制造策略性比较优势；而项目团队于此机制中，以准时、高成本效率、与质量水平完成使命，来制造作业性比较优势。这种纵横企业之企业化项目治理 (EPM)，以项目治理效能做为新竞争武器，可谓经营智慧即项目智慧 (business intelligence is project intellig

6、ence)。回到页首企业化项目治理（Enterprise Project Management, EPM）与国际标准之进展过去二十年来，治理新潮 (management fads) 推陈出新，不胜枚举；如目标治理、日本式治理、TQM、企业改造、六标准差、ERP、KM 等，有些早为其它新潮取代，而有些则在势微前，接着热炙一阵。不同于这些新潮的是，项目治理于近半世纪以来，反而因 IT 革命与治理科学之发达，正达到另一波的高潮。组织不管拥抱哪些新潮进行变革，其中不变的是必须藉由项目治理完成企图达成的所有使命！项目治理将如同企业会计一般，是企业永续经营中的永续性治理。前述之治理思潮的实践，无一不是透过

7、项目方式与组织中进行变革。以知识治理 (KM) 为例，项目取向企业的知识核心必自所有项目治理心得 (lessons learned) 中，藉演绎与归纳方法粹取而来。若企业化项目治理效益与学习能力不佳，我们可大胆的讲任何项目如 ERP 与 KM 之成功率，几乎是不可能的！笔者将企业化项目治理 (EPM) 比喻做企业基础建设 (infrastructure) 之一重要部份，因为它是规范与导引企业要紧活动的治理机制之故。现在项目治理既已进展至 EPM 层次，专业知识体系 (body of knowledge 简称 BoK) 于先进国家应蕴而生。笔者以为当今居主流地位之二 BOK(s) 简介如下：项目

8、治理知识体系纲领(PMBOK Guide)由美国项目治理学会 (PMI) 所制定并获美国 ANSI 标准。PMI 早先由美国国防部支持成立项目治理方法之研究，后经产学界积极参与贡献，于近几年进展十分快速。 读者可自 首页点选 professional standards 超级链接下载简介版。PMBOK 要紧定义了以下三大部分：项目治理五大流程(见图一)启动 (initiate)、规划 (plan)、执行 (execute)、操纵 (control)、及终结 (close out)图一项目治理五大流程 (数据来源：美国项目治理学会制定之 PMBOK Guide 2000 年版本)九大知识领域整合

9、治理 (integration management)、范畴治理 (scope management)、时刻治理 (time management)、成本治理 (cost management)、质量治理 (quality management)、人力资源治理 (human resource management)、沟通治理 (communications management)、风险治理 (risk management)、与采购治理 (procurement management)。其中除整合治理系包括项目规划、执行、与管控之整合性治理外，其它治理知识的内涵都浅显亦解。前二者交错而成的 3

10、9 个作业流程。各流程涵盖输入 (input) 活动、工具与技巧 (tools & techniques)、和输出 (output) 活动，构成了企业建制项目治理机制之参考纲领。管控环境下之项目PRINCE 2 PRINCE (Projects IN Controlled Environment) 系早先由英国政府所属中央计算机通信社 (Central Computer and Telecommunications Agency) 主导将 IT 项目治理进行系统化，后经 OGC(Office of Government Commerce) 颁布为英国政府 IT 项目治理标准方法。OGC 更进一

11、步斥资动员共计约 150 个产官学界单位，将 PRINCE 结构中之流程加以通性化并更趋完整，产生了适用于包括 IT 之所有类型项目的 PRINCE 2。PRINCE 2 已风行欧洲与其它国家，其架构 (见图二) 包括八大流程与工具。图二PRINCE 2 项目治理架构 (数据来源：the Central Computer and Telecommunications Agency of U.K.)PMBOK 与 PRINCE 2 因各具优劣而能互补，二者间之详细比较不在本文范围论述。依笔者亲身经验，熟知此二标准才能截长补短，有助于规划完整之 EPM。回到页首理想企业化项目治理系统应具备的特色项

12、目治理之因此已跨入国际化纪元，IT 是要紧推手之一。在 EPM 治理机制中，上起决策主管之多打算治理，下至频繁的纸上作业，都需要符合国际标准之项目治理信息系统 (project management information system, PMIS) 来处理大量数据，供分散于各地的团队成员一信息中心与提供实时分析做决策调整等。举例言之，决策主管有鉴于经营生态之多变，需要重新调整项目先后顺位，以进行资源重新配置，发挥最佳效益。因此，除项目治理知识与技能外，强大的 PMIS 是建构 EPM 不可或缺之因素。笔者以为能满足 EPM 的 PMIS 应具有下列特点，盼供企业参考：提供高阶主管多打算与多项

13、目最新信息的全览 (global view) 功能符合 PMBOK 与 PRINCE 2 国际标准架构，提供完整之项目治理功能提供数据库有效发挥主从架构之功效开放性系统接口 (open interface) 让使用者或软件业者开发之附加功能与之整合具预警功能之管控机制提供与知识治理 (KM) 系统有效整合的接口易学易用版本升级方便适切之系统中文翻译供货商之专业服务须及于提供企业建置 EPM 的顾问服务PMIS 本身是一通性化 (generic) 之治理系统，必须依项目属性与其它 IT 系统整合运用；例如，结合 CAD 导入技术项目范畴 (scope) 之组态治理 (configuration

14、management)、与 e-learning 整合训练团队成员、及与 KM 整合做为企业竞争性核心知识等。回到页首企业之项目治理经验差不多多年，何需再标新立异或是旧酒装新瓶？企业竞争不再局限于产品，而同时在项目治理效率与效益面竞争来取得顾客青睐。本文前面曾提及竞争优势再于策略与作业二层次，而今 EPM 从项目治理观点将此二层次纳于统合的治理机制中，取代以往分散不协调的项目治理。EPM 机制能将企业项目治理方法与语言统一，藉消除生产力障碍而提升成本与时刻效率与质量；此外，当组织中各阶层人员都被纳入项目治理环境与体系下时，人人都具强烈之速度、成本、与质量绩效议识。本人咨询过的许多国内企业，以往

15、在 ODM 与 OEM 功能绩效常集中于产品面，现在正积极导入 EPM，盼以项目治理竞争优势差异，来因应国际型顾客愈趋严苛之需求，确实是典型的范例。适合导入项目治理机制如 EPM 的企业可分为以下二型：项目导向型的企业 (project-oriented enterprise)即该企业的营运业务以项目为主，例如 Microsoft 公司内即是一个个的软件开发项目，小的项目称为Project，大的项目称为打算，Program大打算内包含小项目，小项目又有更细项的项目。凡 IT 企业、负责建设项目之政府机构、工程营造业者、律师事务所、广告企划公司等，都属于项目导向型的企业。例行作业项目化的企业 (

16、projectized enterprise)有些企业的业务属变化不大的例行作业，但同样能够将其作业项目化治理。例如 FedEx 公司的快递活动是相当例行的工作，但透过项目治理规划能够让其更方便执行活动、更量化评估绩效，以后的营运改善与修正也会更清晰明确。除快递业外，流通业、物流业、运输业也都属此类产业。回到页首项目治理与知识治理的关联性除了 EPM 外，近几年来的另一信息热门话题即是知识治理（Knowledge Management, KM），许多企业主对此相当积极，但在此不免要向各位呼吁：KM（知识治理）的兴起是由于欧美企业已推展多年的 PM（项目治理），有了深厚的量化经营数据基础后，才有

17、进一步延伸至 KM 的依据。简单的讲，从项目治理粹取出的最佳实务 (best practices) 与借镜 (lessons learned) 正是项目取向企业藉以制造优势的核心知识，故建立项目治理与知识治理应被视为一体两面的策略性治理项目。回到页首结论以后是 EPM 的世代，企业所有的内外运作，都脱不了与 EPM 的关连，甚至更直接地讲：Project intelligence is business intelligence（项目智能即是经营智能），或许人们适应将 Business intelligence 称为商业智能，只是商业一词过于浮泛，无法完全反应原意，因此以经营智慧称之才较贴切。总之，从此话能够了解：项目活动确实是企业的经营运作，现在包括所有的企业决策主管（CEO、CIO、CTO、CFO等）需要积极学习企业项目的神髓与手法，在治理面与全球化接轨，善用 EPM 机制与 PMIS，藉有效管控多项目并行的组合治理，制造比较性竞争优势。当今世界要紧工业国家如亚太地区的日、澳、纽、韩、新等，都先后经产官学的积极互动合作，除已进展出国家项目治理方法标准外，正大力提倡项目治理教育训练以提升国家竞争力。我国在项目治理之落后，若接着遭受冷漠与忽略，笔者以为恐有近一步丧失竞争力之危机。我们处于技术与治理并重的竞争时代