教你设计公司的组织结构

1、你的组织设计得好吗？迈克尔古尔德(MichaelGoold)安德鲁坎贝尔(AndrewCampbell)本文介绍绍的方法法，能帮帮助你检检验和设设计公司司的组织织结构。大多数公公司的组组织设计计既不讲讲科学，也不讲讲艺术，由很多多自相矛矛盾的地地方。事事实上，组织结结构很少少是系统统的、有有条不紊紊的设计计成果。相反，组织结结构往往往是经年年累月演演化而成成的它是一一波又一一波公司司政治斗斗争的偶偶然结果果，而并并非公司司政策的的必然产产物。这这种偶然然性是高高级管理理人员不不能有效效行使管管理职能能的常见见原因之之一。由由于职责责不清，或者条条块分割割，各自自为政，高层的的战略意意图无法法贯

2、彻下下去，或或者在执执行过程程中面目目全非。部门间间的倾轧轧，使得得彼此的的协作和和知识共共享成为为泡影。由于无无法得到到管理层层的及时时关注，有些组组织的大大好商机机白白丧丧失。而而一些像像矩阵制制这样过过于复杂杂的组织织结构，则由于于权责不不清而陷陷于瘫痪痪。 如果公公司组织织运转不不畅，大大多数高高管人员员都会有有所觉察察，但很很少有人人知道如如何扭转转这种局局面。全全面的组组织结构构再造之之所以令令人望而而生畏，一方面面是因为为结构再再造非常常复杂，充满了了变数，需要你你无休止止地权衡衡利弊得得失；另另一方面面是因为为结构再再造无法法让所有有人都满满意，并并可能会会挑起个个人争端端和权

3、力力争斗，从而导导致组织织不团结结。所以以，一旦旦组织出出现结构构问题，高管人人员通常常只是集集中精力力解决最最突出的的问题，但这种种“头痛医医头”的做法法往往使使公司总总的组织织结构更更加难以以调整，组织结结构和公公司战略略之间的的匹配性性也就更更差了。 目前，企业界界缺乏的的是一个个实用的的框架以以指导高高管人员员做好复复杂的组组织结构构设计工工作，本本文提供供的正是是这个框框架。我我们借鉴鉴了优秀秀组织设设计所遵遵循的基基本原则则，仔细细研究了了几十家家规模不不一的公公司的组组织结构构，还对对很多高高管人员员是如何何做组织织设计决决策的进进行了跟跟踪观察察。我们将研研究成果果浓缩成成关于

4、组组织设计计的9个个检验。这9个个检验既既可以用用来评估估现有的的组织结结构，也也可以用用来设计计一个全全新的组组织结构构。前44个检验验，我们们称之为为“合适度度”检验。它们会会像筛子子一样对对你的备备选设计计方案做做出最初初的筛选选，评估估它们是是否与你你的战略略目标、人才储储备和外外部环境境相匹配配。后55个检验验，我们们称之为为“优秀度度”检验。它们通通过对可可能出问问题的领领域进行行探讨，比如集集权和分分权的平平衡，帮帮助公司司进一步步优化可可能选用用的组织织结构。“优秀度度”检验还还会帮助助你规划划出恰当当的组织织层级、集权程程度和工工作流程程。这些些规划恰恰到好处处，既足足以让你

5、你设计的的组织结结构运转转得一帆帆风顺，又不会会伤及组组织的积积极性、灵活性性和人际际关系网网络。这9个检检验以及及它们所所遵循的的理论依依据看起起来并不不新奇(我们无无意在此此提出一一个商业业组织设设计的新新理论)，但由由于它们们逻辑严严密，视视角全面面，所以以行之有有效。99个检验验结合在在一起，为公司司管理层层提供了了一套系系统化的的方法，从而可可以对所所有促使使组织设设计成功功的关键键因素进进行分析析。尽管管如此，具体的的组织结结构设计计工作仍仍然是一一项困难难的任务务。你常常常得依依赖个人人的主观观判断，并做出出艰难的的取舍，但我们们提供的的这个框框架能使使有关组组织设计计的争论论变

6、得更更为理性性，从而而减少人人为因素素对组织织设计工工作的干干扰，使使之更符符合公司司战略目目标、更更有成效效。1、市场优势检验(The Market Advantage Test) 组织设计方案能否保证公司在每一个细分市场上的竞争能力都得到管理层足够的重视?你的组织织设计方方案合适适吗？每个公司司在制订订战略时时，都得得先问自自己两个个基本问问题：我我们将进进入哪些些市场?在这些些市场上上，我们们如何才才能获得得压倒对对手的竞竞争优势势?显而而易见，从这些些问题出出发，可可以指导导组织结结构的设设计工作作。但许许多公司司的组织织结构对对公司的的市场战战略非但但起不到到任何促促进作用用，反而而

7、会起到到阻碍的的作用。一些公公司的职职责分工工不当，使管理理团队无无法将注注意力集集中在目目标客户户身上；一些公公司在事事业部之之间又设设立业务务单元，使得组组织结构构错综复复杂，加加大了管管理难度度，公司司难以获获得竞争争优势。这些错错误将使使公司受受到惩罚罚，蒙受受巨大损损失。所以，评评价一个个组织设设计方案案首要的的、也是是最基本本的标准准，就是是看其是是否符合合公司的的市场战战略。你你可以从从定义你你的目标标细分市市场人手手。如何何定义细细分市场场，这要要看你是是在评估估公司组组织结构构的哪一一部分。以通用用电气公公司(GGE)为为例，如如果它要要设计公公司总的的组织结结构，就就应该使

8、使用一些些宽泛的的定义来来描述公公司所服服务的众众多目标标市场，比如飞飞机发动动机行业业或广播播行业。但如果果只是为为金融服服务部门门做组织织结构设设计，那那就应该该使用更更为狭隘隘的定义义，也许许应该将将具体的的服务项项目和具具体的地地理范围围结合起起来共同同描述该该部门的的目标细细分市场场，比如如欧洲的的飞机租租赁业务务或墨西西哥的应应收账款款融资服服务。一一旦进入入组织结结构设计计阶段，对相关关的目标标细分市市场就不不应再有有争议：如果还还有争议议，那么么应在做做组织结结构设计计之前重重新进行行战略思思考，解解决好这这个问题题再切入入正题。其次，需需要验证证设计方方案是否否对每一一个细分

9、分市场都都给予了了适当的的关注。这里我我们有一一个经验验法则：如果每每一个独独立的细细分市场场都有一一个独立立的部门门为之服服务，那那么这一一细分市市场就得得到了足足够的关关注；而而如果没没有任何何一个部部门对某某细分市市场负责责，那么么这个组组织设计计方案就就有致命命的缺陷陷，需要要进行重重新调整整。但情情况常常常不会如如此简单单明了，一个部部门可能能对多个个细分市市场(尤尤其是那那些规模模小，但但发展迅迅速的细细分市场场)负责责。因此此，你需需要认真真评估这这类情况况，判断断你对职职责的划划分能否否保证每每个细分分市场都都能得到到足够重重视。最后，还还得评估估你的组组织设计计方案是是否支持

10、持你的关关键竞争争能力(比如快快速推出出新产品品的能力力，低成成本生产产的能力力)和相相关运营营能力(比如产产品投放放上市的的能力、公司的的自动化化水平)。将这这些关键键竞争能能力和相相关运营营能力列列举出来来，审视视一下组组织设计计方案是是如何影影响它们们的。理理想状态态下，每每一项关关键竞争争能力和和相关运运营能力力都有一一个单独独的部门门专门负负责。但但在现实实中，市市场优势势常常需需要部门门间的协协调配合合。例如如，在某某个细分分市场上上，你的的竞争能能力是强强大的新新产品开开发能力力，为了了保持这这个优势势，这个个细分市市场的负负责部门门就需要要与研发发中心配配合；如如果你的的优势是

11、是生产上上的规模模经济，那就需需要很多多部门在在生产上上的协调调合作。2、管理优势检验(The Parenting Advantage Test) 组织设计方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值？由于部门门间的合合作往往往要比部部门内的的合作更更难于协协调，因因此任何何需要跨跨部门协协作的竞竞争能力力(特别别是那些些复杂的的能力)均应被被予以重重点关注注。你需需要确认认，你设设计的组组织结构构能够让让部门管管理者对对保持部部门间的的协作给给予足够够的重视视，这也也许需要要他们彼彼此做一一些妥协协我们们将在文文章后面面的“优秀度度”检验中中进一步步讨论这这个问题题。正如不同同家庭里里父母扮扮演

12、的角角色各不不相同一一样，不不同公司司的管理理部门也也是各司司其职。本检验验的目的的是确保保组织设设计方案案能够支支持管理理部门发发挥自己己应有的的作用。首先，应当明明确定义义并列出出公司管管理部门门的“管理职职能”能给给整个公公司提供供真正价价值的公公司层面面的活动动。这些些职能既既可能包包括处理理与政府府的关系系这样较较具体的的任务，也可能能包括让让各部门门保持强强大研究究能力这这样宽泛泛的协调调工作。此外，也可以以包括一一些特殊殊的任务务，比如如在公司司范围内内实施EERP系系统。(参见副副栏“管理部部门如何何创造价价值”)接下来要要做的是是，检查查组织设设计方案案能否使使这些增增值的任

13、任务和措措施得到到足够的的重视。比如，如果管管理部门门的主要要任务之之一是鼓鼓励某一一组部门门共享知知识，那那么在设设计组织织结构时时就应管理部门如何创造价值 公司的管理部门要成为一个有效的部门，就需要认真思考，找出创造价值和为组织的其他部门增加价值的方法。我们把管理部门为企业增加价值的职能称之为”管理职能”。一般而言，它可分为以下5类： 筛选职能 管理部门通过获取“物超所值”的业务和员工剔除“物非所值”的业务活动，从而为公司增加价值。 建设职能 管理部门帮助业务部门扩大经营的规模和范围，比如，帮助它们开展国际化经营和进行产品延伸。 发展职能 管理部门通过帮助业务部门制订发展目标或设定基准等手

14、段，从而降低成本、提高质量、改善赢利水平。 协作职能 当几个业务部门需要协同作战但又感到彼此协作很困难时管理部门采取措施将它们整合在一起。比如，管理部门可以把业务活动集中起来或改革激励措施。 开发职能 管理部门寻找运用公司核心资源的新途径，比如公司的品牌、关系网络、技能或者专利等来开发新市场、新业务。指指定一个个经理专专门负责责这项任任务。另另外，你你还需要要花大力力气了解解这组部部门内部部的组织织关系。如果这这一组部部门散落落在几个个事业部部之间，那改变变现有的的组织设设计方案案就很有有必要了了。你要要将这些些部门统统一到一一个事业业部中来来，以使使它们之之间的协协作更为为便利。有时，这项检

15、检验也会会让你做做出一些些艰难取取舍。比比如，如如果管理理部门的的职能之之一是促促进快速速创新，那你就就要决定定是将这这些研发发功能集集中起来来由公司司直接管管理，还还是将它它们分散散安置于于更加贴贴近市场场的各个个业务部部门。3、人员情况检验(The People Test) 组织设计方案是否反映了公司员工的优势、劣势以及行为动机?“管理优优势检验验”还可以以让公司司更清楚楚战略对对组织结结构的影影响。我我们以农农业巨头头嘉吉公公司(CCarggilll)为例例子。嘉嘉吉公司司总部的的一个重重要管理理职能是是督促各各业务部部门注重重为客户户提供广广泛的解解决方案案，而不不是将目目光紧紧紧盯在

16、个个别产品品上面。当公司司最高管管理层从从这个角角度来审审视公司司的组织织结构时时，他们们注意到到公司应应做些根根本性的的变革。为此，嘉吉公公司组建建了全新新的、市市场导向向更强的的事业部部，并将将其整合合成几个个职能广广泛的“业务平平台”，在每每个平台台上管理理团队都都能够彼彼此协作作，处理理与客户户的关系系，为客客户提供供解决方方案。比比如该公公司的食食品运用用平台(FooodApppliicattionns)就就将公司司内所有有向食品品生产商商提供产产品的业业务整合合在一起起；农务务平台(Farrmgaate)则将与与农民打打交道的的业务整整合在一一起。这这些做法法使嘉吉吉公司更更加清晰

17、晰地界定定了管理理部门的的职能，并创造造了一个个支持这这些职能能的组织织结构。当企业组组织运转转不畅时时，高管管人员总总是迅速速地将之之归咎于于“人的问问题”，但这这一判断断是错误误的。事事实上，如果组组织对员员工技能能、工作作态度的的要求与与其实际际情况相相差甚远远时，那那是组织织结构出出了问题题，而不不是员工工出了问问题。首先，来来看一下下公司的的核心员员工最高层层的管理理人员和和其他对对公司业业务举足足轻重的的员工。对于每每一位核核心员工工，都要要询问一一下，公公司现行行的组织织结构对对他们的的职责和和上下级级关系的的安排是是否恰当当，这种种组织结结构能否否让他们们对公司司尽心尽尽力。举

18、举个例子子，假如如你的CCEO擅擅长市场场营销，而公司司的组织织结构却却让他注注重绩效效管理，那你就就有麻烦烦了。如如果你的的财务总总监是一一位注重重细节、事必躬躬亲的人人，而根根据你的的组织结结构设计计，各个个事业部部的财务务主管却却先要向向本部门门的经理理汇报工工作，而而不是直直接向他他汇报，那么冲冲突就将将难以避避免。其次，需需要看一一下组织织中的关关键职务务，这些些职务必必须要由由富有才才干的人人来担任任。通常常这类职职务包括括所有核核心事业业部的领领导和负负责统筹筹协调的的重要职职能部门门的经理理。你有有现成的的出色人人选来担担任这些些职务吗吗?你的的公司有有职业发发展计划划和后：备

19、人才才培养计计划来培培养和留留住明天天的精英英吗?如如果你必必须从外外部引进进人才，那么你你的公司司能够吸吸引并留留住他们们吗?如如果没有有足够的的精兵强强将来担担任这些些重要职职位，毫毫无疑问问应当舍舍弃现行行的组织织设计方方案。最后，还还须考虑虑如何处处置失意意者那些在在组织结结构变革革后失去去权力和和地位的的员工。所有的的组织再再造都会会产生失失意者，这些失失意者会会变得愤愤世嫉俗俗、对组组织变革革充满抵抵触情绪绪，从而而成为变变革的绊绊脚石。为此，你需要要做出两两个困难难的决断断。第一一，判断断哪些失失意者具具有影响响力；第第二，决决定如何何处置他他们。你你可以增增加对他他们的补补偿来

20、“收买”他们，获得他他们对你你的支持持，也可可以调整整他们的的职位以以削弱其其影响力力；甚或或将他们们扫地出出门。4、可行性检验(The Feasibility Test) 是否全面考虑了阻碍实施组织设计方案的所有因素?任何公司司的行为为都会受受到一定定的限制制。有些些限制来来自外部部，比如如法律约约束；有有些限制制来自内内部，比比如信息息系统问问题。由由于这些些限制因因素会阻阻碍组织织变革，因此在在组织结结构设计计时应及及早找出出它们，并对之之做出评评估。我我们需要要对其中中4类限限制因素素给予特特别关注注：虽然国国家政策策很少成成为组织织结构设设计的主主导性因因素，但但国家政政策有时时却能

21、影影响你的的组织结结构设计计方案。比如在在一些国国家，如如果你不不与当地地企业建建立一个个独立的的合资企企业，你你就不能能在当地地开展业业务。再再如，在在公用事事业行业业，管制制当局通通常会强强制企业业将受管管制的经经营活动动和不受受管制的的经营活活动区分分开来，分别归归人不同同的业务务部门。因此，国际化化经营的的公司特特别需要要熟知各各地的法法律事务务。认真考考虑所有有利益相相关者(staakehholdder)的利益益。组织织结构的的重大调调整常常常需要得得到大股股东的认认可；而而证券交交易市场场的规定定比如如对小投投资者的的限制也会会对组织织结构产产生影响响；此外外，在有有些公司司，其他

22、他利益主主体，比比如工会会，会要要求在决决策时拥拥有发言言权。公司的的信息系系统可能能会使一一些组织织结构变变革方案案化为泡泡影。比比如，你你想将组组织结构构从按地地区划分分调整为为按产品品划分，但你的的信息系系统不支支持这个个调整无法法按产品品分类来来报告业业绩。如如此一来来，你要要么不惜惜血本地地更换信信息系统统，要么么寻求其其他组织织设计方方案。企业文文化也可可能限制制组织结结构设计计方案的的可行性性。高管管人员常常常在兼兼并后的的整合期期中发现现这一点点。戴姆姆勒克莱斯斯勒公司司(Daaimller Chrrysller)就曾遇遇到过这这种情况况。如果果公司出出现这种种情形，要尽可可能

23、地找找出文化化限制的的根源；比如，你的公公司以注注重绩效效的文化化而自诩诩，但部部门之间间却缺乏乏协作，那么根根本问题题可能是是公司的的激励系系统对协协作没有有奖励措措施。如如果调整整后的组组织结构构将依赖赖跨部门门的协调调，那么么你就不不得不改改革激励励体制，使奖励励的天平平向协作作倾斜。5、特殊文化检验(The Specialist Cultures Test) 组织设计方案对需要特殊文化的部门是否有保护措施?你的组织织设计方方案优秀秀吗？大多数公公司都有有一些需需要保持持独特文文化的部部门，这这些部门门思考和和行为的的方式与与企业的的主流文文化有所所不同。新产品品开发部部门、电电子商务务

24、部门或或其他一一些职能能服务部部门就是是这方面面的典型型。在评评估一个个组织设设计方案案时，你你需要确确保这些些具有特特殊文化化的部门门和组织织内的其其他部门门完全区区别开来来。找出了这这些具有有特殊文文化的部部门之后后，你就就要问一一下自己己：这些些部门的的文化是是否有被被抑制、被同化化的危险险?特别别要重点点留意它它们的兄兄弟部门门和上级级部门的的文化是是否与之之截然不不同，如如果是，那特殊殊文化就就有被主主流文化化“污染”的危险险。来看看一下这这个例子子，陶氏氏化学公公司(DDow Cheemiccal)有一个个大型的的高度一一体化的的事业部部由几几个大宗宗化学晶晶部和一一个特殊殊化学晶

25、晶部共同同组 成成，但是是事业部部的领导导主要由由大宗化化学晶部部的人出出任。这这就产生生了一个个必须解解决的潜潜在问题题：该事事业部有有让特殊殊化学品品部的文文化被大大宗化学学晶部的的文化同同化的危危险。于于是，公公司将特特殊化学学品部与与大宗化化学品部部完全隔隔离开，组成了了独立运运作的事事业部。当你发现现“特殊文文化部门门”有被侵侵蚀的危危险时，你应该该首先寻寻求无需需对公司司的基本本组织结结构伤筋筋动骨的的方法来来保护这这一部门门的文化化独特性性。比如如，你可可以委任任一位高高层领导导来专门门负责这这一部门门，从而而给予该该部门必必要的地地位以抵抵制外界界的干扰扰；你可可以授予予这些部

26、部门更大大的自治治权，比比如使它它们摆脱脱公司某某些人力力资源政政策的限限制；你你也可以以尝试通通过沟通通来解决决这个问问题向公司司其他部部门解释释这些部部门目标标和需求求的独特特性。如如果你实实在想不不出任何何保护措措施，那那么你就就需要改改变组织织结构了了，而这这也许要要求你重重新思考考自己组组织业务务部门的的方式。6、协作难度检验(The Difficult-Links Test) 组织设计方案能否为部门之间的协作矛盾提供解决方案?无论你如如何规划划自己的的组织结结构，部部门间的的协作都都是不可可或缺的的(参见见副栏“部门间间如何协协作”)。我我们认为为大多数数的协作作最好由由各部门门通

27、过关关系网自自行协调调。高管管人员应应尽量将将协作问问题留给给下属各各部门自自行解决决，而不不要从上上至下强强制性地地推动协协调进程程。但这这种听其其自然的的处理方方式对于于难度特特别大的的协作就就不适用用了。这这些难度度特别大大的协作作，也就就是我们们所说的的“协作难难点”。产生生这种情情形的原原因很多多，有可可能是不不同部门门的经理理们没有有意识到到协作的的益处，可能是是缺乏协协作的动动力，也也可能是是缺少必必要的技技能和资资源*。无论原原因是什什么，都都需要为为协作难难点专门门设计解解决方案案，比如如明确规规定解决决争议的的仲裁程程序。基于产品品划分的的部门和和基于客客户群划划分的部部门

28、在定定价决策策方面的的争执，就是一一个“协作难难点”。例如如，在花花旗银行行(Ciitibbankk)的企企业银行行事业部部内，有有基于客客户的部部门，即即根据客客户行业业类型划划分的部部门；也也有基于于产品的的部门，即根据据产品类类型划分分的部门门。基于于客户的的部门必必须与现现金管理理、外汇汇业务和和结构融融资(sstruuctuuredd fiinannce)等领域域的产品品专家进进行合作作。在合合作中，两个部部门会产产生很多多矛盾，前者想想给某些些服务打打折扣以以增进与与客户的的关系，而后者者却想保保持其自自身产品品的利润润空间和和利润率率。要想想解决此此类矛盾盾冲突，只能规规定具体体

29、的协调调机制。一种方方法是，明确究究竟谁拥拥有最终终决策权权，从而而建立定定价决策策协商机机制。另另一种办办法是，调整激激励和绩绩效考核核方法，使这两两类部门门经理的的利益趋趋于一致致，或是是授权一一位事业业部级的的经理来来仲裁和和解决争争议。 部门问如何协作对于企业组织而言，最大的挑战之一就是跨部门之间的 协作。评估一个组织设计方案时，你需要密切关注部门之间 的协作关系。这些协作关系有6种基本形式：共享知识交流最佳实践经验，分享各个职能领域内的专业技能； 共享在具体的地理区域内的成功经验；交流产品技术和市场 知识。共享有形资源通过共用固定资产(如研发实验室)或资源(如人力资 源)来创造规模经

30、济效应，并消除重复性投资。共享谈判能力通过共同采购或联合起来与利益相关者(比如客户，政 府和大学)进行谈判以创造规模经济效应和其他利益。协同战略协同运用两个或多个业务部门的战略，比如说统一对新 的竞争对手做出反应以取得竞争优势。垂直体化协调业务部门之间的产品流或服务流，以此来降低库存 成本，加强产品开发，提高产能利用率，增加市场份额。协作开发新业务通过组建跨部门团队、内部合资企业或其他联盟形式把不同部门的知识结合起来，促进新业务的开发。对基础组组织结构构的修修修补补，并不总总是能解解决“协作难难点”。当协协作(比比如资产产的合理理化配置置所要求求的协作作)给某某个或几几个部门门带来难难以弥补补

31、的损失失时，就就不能采采用上述述方法了了。在这这种情况况下，就就有必要要对组织织结构动动大手术术了，比比如将几几个部门门归并到到一个事事业部里里，或者者另外组组建一个个新的部部门专职职处理某某些业务务。例如如，IBBM公司司为了整整合客户户服务，就组建建了一个个全球服服务事业业部。将“特殊殊文化检检验”和“协作难难度检验验”综合起起来考虑虑，能够够指导高高管人员员判断组组织结构构对部门门职权范范围的界界定是宽宽泛还是是狭窄。这有助助于组织织设计方方案在专专业化分分工和相相互协作作之间找找到恰当当的平衡衡点。7、层级冗余度检验(The Redundant-Hierarchy Test) 在组织设

32、计方案里，管理层级和管理部门是否过多?大公司有有很多管管理部门门，包括括公司总总部、管管理一线线业务的的部门、公司职职能部门门和地区区分支管管理机构构。在这这些管理理部门中中，有些些可能非非常小，仅仅有有一位业业务经理理和一位位财务主主管；而而另外一一些则可可能非常常庞杂，拥有众众多员工工。在评评估组织织设计方方案时，我们的的原则是是，决策策权应向向一线业业务部门门倾斜，只有当当上一级级能为企企业增加加价值时时，才保保留其决决策权。因此下下面两个个判断很很重要：判断每每一管理理层级是是否有必必要存在在：如果果有必要要，判断断它是否否有必备备的资源源来完成成它的任任务。首先，在在公司的的组织结结

33、构中找找出在经经营层面面之上的的每一个个层级和和部门。接下来来问问你你自己，这些层层级是否否都有清清楚明确确的管理理职能。(参考考本文“管理优优势检验验”内容)如果一一个层级级的职能能只是简简单的上上传或下下达，那那么在它它和相邻邻的层级级之中，可能有有一个是是多余的的。这时时你就该该认真考考虑减掉掉一个。由于避避免了这这个多余余层级的的费用开开销和负负面作用用，我们们相信其其下级部部门的绩绩效将至至少提升升10。运用用这个经经验法则则，可以以更为简简便地判判断层级级是否冗冗余，此此法则还还为反对对多层级级提供了了有力的的论据。一般说说来，如如果运营营层面以以上有33个层级级，那么么这些层层级

34、的管管理为企企业创造造的价值值必须不不低于330，只有如如此它们们才有存存在的价价值。怎样修正组织设计? 当你发现你的组织设计方案有问题时，首先要想办法在尽量不对组织结构做重大调整的情况下，解决这些问题。如果这样还不行，那你就不得不做出重大调整，甚至摒弃整套方案。下面是解决问题的详 细步骤： 不涉及结构性变动的调整步骤 不对部门进行重大调整 理清、细化职责的划分(例如，进一步明确权力和职责的归属) 理清、细化上下级关系和工作流程(例如，界定新的管理职能) 理清、细化横向关系和工作流程 (例如，制订协调机制) 明确责任(例如，制订更合适的业绩考核标准) 重新制订技能标准和激励措施 调整选拔人才的

35、标准 重新界定技能发展的要求 调整激励措施 塑造非正式的背景环境 进一步明确公司需要的领导风格制订行为规范、价值规范和其他有关的社会文化规范 涉及结构性变动的调整步骤 对部门进行重大调整 对部门的职权界限做重大调整改变部门的角色(例如，将原职能型部门改为业务部门或提供共享服务的部门) 组建新的业务部门，或合并旧的业务部门改变组织结构 改变上下级关系 组建新的事业部其次，还还得判断断那些必必不可少少的管理理层级是是否已具具备了它它所需要要的技能能和资源源。打个个比方，你有一一个事业业部负责责公司在在欧洲的的所有业业务。它它的职能能是协调调欧洲的的生产和和客户服服务，并并为欧洲洲各国的的业务部部门

36、提供供统一的的后勤服服务。为为了成功功地完成成任务，该事业业部需要要生产、大客户户管理和和信息系系统等方方面的专专业技能能。如果果该事业业部缺乏乏这些技技能，你你就必须须在事业业部内加加以培养养，否则则只能重重新界定定它的角角色和职职权范围围。比如如管理信信息系统统的职能能也许可可以下放放到欧洲洲各国的的业务部部门中去去，再由由它们共共同组织织一个全全欧洲的的信息系系统经理理委员会会来负责责协调工工作。这个检验验并不需需要详尽尽的分析析和精密密细致的的判断。我们的的目标是是要找出出主要问问题，而而不是要要面面俱俱到。该该检验甚甚至适用用于检测测公司高高级管理理层是否否存在冗冗余现象象。许多多公

37、司用用了这种种方法后后，都有有效地精精简了管管理层，缩减了了职能部部门，并并重新整整合了公公司和事事业部的的管理人人员队伍伍，从而而使他们们为公司司创造了了更多的的价值。8、责任检验 (T h e Accountability Test) 组织设计方案是否支持公司进行有效控制?在分权组组织里，各个部部门都能能控制自自己的业业绩非常常重要。本检验验的目的的在于保保证每一一个部门门都能对对自己的的业绩有有适当的的控制这些些控制不不仅与它它的职责责相匹配配，实施施起来也也经济合合算，并并能有效效地激励励管理人人员。评评估责任任要将重重点放在在两类常常见的问问题上。第一，要要重点留留意那些些职责范范围

38、有重重叠的部部门，尤尤其是那那些由于于上级强强制要求求而被迫迫合作的的部门。比如，如果一一个公司司既有跨跨国管理理机构，又在各各国设有有运营子子公司，那么该该公司可可能会要要求它的的全球产产品负责责人和海海外子公公司的主主管在主主要投资资项目和和目标利利润率等等方面取取得共识识。再如如，业务务部门可可能被强强制要求求使用公公司ITT部门和和人力资资源部门门的服务务。不论论是何种种情况，当上级级部门的的强制要要求使得得不同部部门的职职责范围围出现重重叠时，各部门门的责任任归属就就会受到到影响。因为，职责的的重叠很很容易使使各部门门就业绩绩问题互互相推诿诿指责，致使公公司的高高管人员员难以分分清究

39、竟竟是谁的的责任。第二，要将工工作重点点放在那那些难以以就业绩绩进行衡衡量的部部门上，因为有有些部门门没有客客观的、可供比比较的工工作成果果，或是是收集这这些部门门绩效数数据的成成本比较较高。公公司的基基础研究究部门就就是一个个典型例例子，它它的业绩绩很难清清晰地衡衡量，收收集有关关绩效的的资料和和数据也也很困难难。9、灵活性检验(The Flexibility Test) 组织设计方案能否为新战略的实施铺平道路?为适应变革。组织设计方案能否提供必要的灵活性?当各部门门的职责责范围含含混不清清、或者者缺乏有有效的考考核手段段时，应应尽量采采取相应应的措施施予以纠纠正。比比如，你你要清晰晰界定部

40、部门之间间的职责责，积极极开发行行之有效效的绩效效考核手手段。当当然，通通常都没没有十全全十美的的全盘解解决方案案。在这这种情况况下，主主管经理理别无选选择，只只有依靠靠主观判判断来考考评下级级部门的的绩效。如果主主管经理理对下级级部门的的业务不不够精通通的话，这通常常会使控控制过程程不尽如如人意。所以，如果找找不到精精通下属属部门业业务的经经理人选选，那你你就需要要考虑调调整组织织设计方方案了。 如果组组织结构构是富有有灵活性性的，它它就不仅仅适合现现在的实实际情况况，还会会为组织织将来的的发展留留下空间间。组织织结构富富有灵活活性有利利于公司司不断追追求创新新，提高高对变化化莫测的的外界环

41、环境的适适应性。当然，确保组组织的创创新和灵灵活性仅仅靠优秀秀的组织织设计方方案是远远远不够够的，它它还需要要思维灵灵活、才才华横溢溢的人才才以及各各种丰富富的资源源。因此此灵活性性检验的的目标不不是测试试公司有有没有创创新和适适应环境境变化的的能力，而是测测试组织织结构有有没有成成为阻碍碍公司未未来发展展的绊脚脚石。 首先，在全公公司范围围内选取取一批熟熟知产品品和市场场的管理理人员，让他们们列举出出10个个左右的的公司未未来机会会，其中中可包括括两个有有些异想想天开、并不需需要认真真论证的的机会。虽然这这10个个机会在在现在的的公司战战略中还还没有体体现出来来，但公公司很有有可能在在将来会会碰到。然后再再回头来来看你的的组织结结构，看看它是支支持还是是阻碍了了对这些些机会的的把握。当然，这样做做是比较较困难的的，这是是因为要要预测不不同人群群如何应应对假设设的挑战战往往是是不容易易的。但但在组织织结构对对未来机机会的把把握上所所起的作作用到底底是支持持、中立立还是阻阻碍这个个问题上上，我们们却可以以有一个个粗略的的认识，并且我我们