战略定位相关理论和实践

1、战略定位相关理论和实践目 录一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析价值链、核心竞争力 3. 2 外部环境分析五力模型 3. 3 业务组合分析BCG矩阵与GE矩阵 3. 4 SWOT分析四、系统总结 目 录一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析价值链、核心竞争力 3. 2 外部环境分析五力模型 3. 3 业务组合分析BCG矩阵与GE矩阵 3. 4 SWOT分析四、系统总结 一、定位理论的由来定位Positioning 由美国营销专家艾尔列斯Al Ries与杰克特罗Jack Trout于上世纪70年代初

2、提出，他们在美国?广告时代?上发表了名为?定位时代?的系列文章，后来将相关观点和理论集中在?广告攻心战略?一书中；正如他们所言，这是一本关于传播沟通的教科书。 1996年，杰克特罗将其25年的经验进行整理，出版?新定位?，核心思想仍源于1972年提出的定位论。1. 1 作为传播的定位理论 定位理论的产生，源于人类各种信息传播渠道的拥挤和阻塞。 定位不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是将本企业产品在未来潜在顾客的心目中确定一个合理的位置，在广告宣传中为自己的产品创造、培养一定的特色，去操纵、联想人们原有的认识，在顾客心目中占据有利地位，赢得有利的市场竞争位置。 定位理论的影响远远超过了一种

3、传播技巧的范畴，而演变为营销策略的根本思想。 营销大师科特勒认为：定位是对公司的提供物offer和形象的筹划行为，目的是使它在目标消费者的心目中占据一个独特的有价值的位置，是对产品的心理定位和再定位。 两大类营销失策：一是在市场逐渐成熟后，企业不能及时构思新的定位，从而使其陷入困境；二是随着企业不断扩张和进行多元化角逐，而使消费者对其产品的印象愈来愈模糊。1. 2 作为营销的定位理论 1. 3 作为战略的定位理论 对企业所处的外部环境、市场地位和资源发动能力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定战略管理措施，进行资源的内部系统整合。定位分析定量分析定性分析你是干什么的？你算老几？你想干什么？

4、你能干什么？战略成败在定位企业成败在战略 据统计，上世纪70年代初名列“财富500强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。 ?第五项修炼?P19 90年代后,日本企业陷入困境的最大问题，在于没有明确的战略定位。1.4 并非危言耸听 美国一项对101家零售、效劳和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果说明：采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。 目 录一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资

5、源分析价值链、核心竞争力 3. 2 外部环境分析五力模型 3. 3 业务组合分析BCG矩阵与GE矩阵 3. 4 SWOT分析四、系统总结 2 .2 战略定位流程图战略形成外部环境分析SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制总体战略执 行内部资源分析行业/市场竞争分析全球最正确借鉴诊断执行评估2.3 两大理论学派比照分析外部环境学派产业组织学派时间：兴起于六、七十年代关键词：竞争战略、竞争优势内部资源学派 时间：兴起于上世纪八十年代后关键词：核心竞争力2.3.1 主要思想外部环境学派外部环境特别是行业和竞争环境决定着企业能否赢得高额利润。资源和能力优势

6、不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购置同样可以获得。企业的内部资源和能力，须服从于外部环境中存在的时机和威胁而进行调整。外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。内部资源学派每个组织都是独特的资源和能力的结合体，它是成功制定战略的根底和出发点，也是利润的源泉。这种独特的资源和能力是伴随着组织开展而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购置之类的手段而获得，除非重复其开展过程这是不可能的。并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。当资源和能力能增加企业外部环境时机或减少威胁时，它才是有价值的。外部学派以环境分析为

7、着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位。外部环境时机是制定战略的根底，当有比目前的主导业务更有吸引力的市场时机时，企业应调整战略资源进入新的事业领域，开展多元化经营。内部学派以界定企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，战略的根本任务，就是最大限度地开发和培育新的有关未来外部环境时机的资源和能力。主张企业专注于已有核心业务，除非原有主导业务的产业已走向衰落；不主张轻易涉足不相关业务，而使企业的核心业务受到削弱。2.3.2 主要分歧目 录一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析价值链、核心竞争

8、力 3. 2 外部环境分析五力模型 3. 3 业务组合分析BCG矩阵与GE矩阵 3. 4 SWOT分析四、理论总结 3 .1 迈克尔波特的价值链理论简历 1973年，获哈佛大學经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁； 1983年，被里根政府招揽进“美国产业競爭力委員會，还是許多國家的政府参谋，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版?竞争战略?1985年出版?竞争优势?奠定了世界级战略大师的地位价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造表达在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的本钱不同。2.价值链主要由两类价值

9、活动构成，即根本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非本钱，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的根底上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最正确价值链结构。2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的本钱，以便将其转化为明显的竞争优势。3

10、.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。161 企业价值链结构基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 效劳利润利润优化供给链，降低库存，提高流速规模经济降低生产本钱以及低质量本钱损耗降低仓储、运输本钱减少时间本钱通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力方案、招聘、薪酬考核、鼓励机制、员工培训、职业开展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告筹划、

11、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势.3 五种行业价值链结构制造业研发采购 制造 物流 营销 销售效劳证券业工程概念的企划业态开发 原材料寻找 原料 采购 人事 培训 指挥 监督促销快餐业商品开发营销 定价 承销 联合 募集交易商品开发采购 物流 宣传 广告 店面 管理 营业效劳零售业媒体采购开发客护 宣传 企划 销售 广告 制作 广告 发布广告代理业监视店面营运客 户内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 效劳利润设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试海上作业试航,海上地球物理资料

12、收集, 模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样室内地球物理资料处理、地质样品化验分析、地球物理资料解释、导航定位资料整理、相关图件绘制,报告编写广告,营销推广,工程建议书,业务投标,洽谈队伍,工程工程书出版效劳咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用主要活动组织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术标准式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、鼓励机制、员工培训、职业开展新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进.广告筹划、管理信息系统设计、法律咨询 支持活动案例：广

13、州海洋地质勘探开发总公司价值链分析供给链管理 基层结构人力资源管理技术开发现场采集参数设计采集系统开发.资料系统开发、资料解释系统改进.效劳手册和程序说明书、技术改进和改进反响.采购管理利润市场预测、经营战略筹划 中介机构效劳物资供给和出差 我们对价值链理论的奉献资源代表企业对生产经营活动的投入投入或占用资源可分为三类信息资源财金资源人力资源所谓主要活动是指直接创造价值即使资源增殖的活动所谓辅助活动是指为创造价值提供资源配置效劳的活动营销立项、采购配送研究开发、生产制造市场推广、售后效劳员工流动、薪酬考核资金筹措、税负平衡网络建设、信息共享无形资产：专利技术、商誉、网络3.1.2 核心竞争力核

14、心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。 如何使资源、能力形成核心竞争力？环境变化是否会使核心竞争力消失？核心竞争力是否很容易被模仿?核心竞争力能否持久?成功因素： 灵活性、创新、 速度、整合困扰因素：不确定性、复杂性、组织内部冲突1990年，普拉哈拉德Prahalad与哈默尔Hamel在?哈佛商业评论?发表?企业核心能力?一文，提出所谓核心能力，是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。 何种资源和能力带来竞争优势？有价值的能够使企业利用外部时机或减少外部威胁稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同

15、类资源模仿本钱高其他企业不能获取或必须付出高昂本钱才能拥有无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势 美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术专利技术、巨额投资工程Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化成功企业的核心竞争力公司名称核心能力市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力

16、飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备可持续竞争优势标准组合的结果稀缺性模仿本钱无替代性竞争后果对效益的含义无无无无无竞争优势低于平均水准回报价值性有无无无竞争均势平均回报高于或等于 平均回报有无有/无有暂时竞争优势高于平均回报有有有有可持续的竞争优势3 .2 .1 “PEST分析政治、法律环境P与中央政府及地方政府的关系政策走向海峡两岸关系公司法、税法、知识产权的保护文化环境(S)人口、地理生活方式的改变生态环境社会价值经济环境(E)经济增长、GDP的变化通货膨胀率以及银行利率的变化就业

17、人均收入与人均储蓄的变化参加WTO技术环境(T)新技术的开展制造业的进步新能源、新材料的使用电子商务、IT时代的到来 3 .2 外部环境分析五力分析模型图行业内对手现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代品的威胁替代产品规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力潜在进入者进入障碍新对手的威胁顾客购置对供给商是大宗交易购置对供给商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移本钱顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安

18、系统替代人 力保安；电子邮件替代传统邮件进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等效劳，引进新产品三大竞争策略总本钱领先战略： 建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低本钱，最大限度地减小研发、效劳、推销和广告等本钱费用。差异化战略： 将公司提供的产品或效劳差异化，树立起在行业内具有独特性的东西，这是赢得高水平收益的积极性战略。专一化战略： 主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。进入障碍退出障碍低高低利润高, 风险回报(高新科技产业)利润低,风险回报(中.小型的股票公司

19、)利润高, 稳定回报(图书出版业)利润低, 稳定回报(地摊,小商业)高进入与退出障碍对产业利润的影响 3.3 业务组合分析1、波士顿咨询集团BCG 行业增长率/市场占有率矩阵2、通用电气公司GE 行业吸引力/业务单元竞争力矩阵B 明星产品进行较大规模的投资，所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。A 问号产品进行较大规模的投资，从事研究开展，新产品开发，市场开拓，提高占有率。C 现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。D 瘦狗产品加速回收，早一点收摊$？ 波士顿矩阵行业增长率高低高低市场占有率随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质 市场规模行业潜力行业盈利水平竞争结构业务单元竞争力行业吸引力退出成长高低低高根据所处的不同位置，采取不同策略3.3.2 通用矩阵GE 矩阵/策略对应表低 中 高业务单元的竞争力投资/增长 选择/赢利 收获/舍弃速收/放弃维持扩张选择性投