浅谈项目施工管理

1、第 PAGE 9 页 共 NUMPAGES 9 页浅谈项目施工管理现在许多项目经理部经营都比较困难，无法盈利，工程进度上不去。导致单位效益差，职工收入低,企业形像受损.究其原因主要有三点:一、中标单价低;二、经营管理水平低;三、存在损公肥私的现像。怎样在项目施工管理中解决这些问题呢？选择项目经理,给项目经理分配的权利。一个项目中标后,公司应组织考查小组对现场自然条件、运输条件、原材料价格等因素调查分析，结合中标单价分析利润情况。按交够国家的(税金)，交够集体的(管理费），剩下是自己的原则由项目部自己分配。项目经理的义务就是使项目达到经营利润目标,公司即可调能完成经营利润目标的经理赴任。例如：中

2、标价6000万的工程,工期24个月，税金3%（180万)，毛利润20（1200万）.成本473.6万：其中员工工资327。6万元（职工21人，平均工资2500元/月，平均奖金4000元/月）；驻地建设8万；办公费用8万；招待费用30万，临时设施100万等。这样公司的收取的管理费应为1200473。6=726。4万，726.4/6000100=12。1。项目部在向公司交够12.1%的管理费后，可自由分配剩余利润.这样计算的话项目部在将工程外包时，必须将外包单价至少降低23才能保证项目部经营生产的正常运作。如果由于预算的偏差，公司收取的管理费偏低,造成剩余利润过高怎么办？针对这种情况，可采取限定最

3、高奖金的办法加以调整，职工工资标准是公司规定的,公司还可再出台一个项目部盈利后奖金发放的办法。例如：规定最高月奖金1万元，最高季度奖金3万元，最高年终奖金10万元，奖金挡次差最大不能超过1倍（如项目经理月奖金拿1万元，副经理就不能低于5000元，工程部长不低于2500元，工程部长以下的不低于1250元）。在按最高奖金分配后利润还有剩余应交回公司.从表面看奖金有点偏高，但要进一步了解到，职工在项目部工作，属野外施工，工作生活条件差，一年四季在外四处漂泊，很难与父母妻儿团聚,辛辛苦苦为公司创造出了效益,这些回报也是应该的。另一方面也能起到高薪养廉的作用，因为项目部的利益和人员挂上了钩，这样项目部就

4、会想尽一切办法卡住施工队和材料商，让他们少盈利而让项目部多盈利，项目部多盈利职工就能多发奖金.如果由于预算的偏差，公司收取的管理费偏高，造成剩余利润过低，项目部无法正常运作怎么办？针对这种情况，可要求项目部按季度将经营情况向公司汇报，是盈利了，还是亏损了。对于亏损的情况公司应派调查小组调查，如因管理费预算过高，应调低管理费，如因管理不善造成亏损应撤掉项目经理，及时调整人员争取扭亏为盈,避免越亏越大。项目部人员组织及管理项目经理确定后,可由项目经理挑选人员组成项目经理部，部长以下的人员可由部长向项目经理推荐使用。人员组织结构见下图：项目经理项目副经理办公室主任财务部长材料部长经营部长厨师1名工程

5、部长项目总工司机2名材料员1名测量2名施工3名内业2名试验2名质检1名 人员组织结构图人员管理项目部人员如管理不好会出现分工不均，下级不服从上级，消极怠工，彼此不沟通等弊端。所以对职工应采用半军事化管理,下级必须服从上级的安排,对不服从工作安排的职工应立即调走或放入人才中心，另调合适人员上岗。考虑管理的条理，避免牵扯不清，采用层层负责制，下一级职工只对上一级领导负责，只用服从上一级领导的工作安排.如果下级职工对上级领导安排的工作不服,可越级向上级一层层反映,由上级领导调查协调解决。经理部各级人员如对项目部的工作环境、工资待遇等不满,可申请外调其它项目部，只要其它项目部愿意接受。如果上级领导对下

6、级职工的工作状况不满意，如工作能力差、工作态度不端正、工作不认真负责.经核查属实后，应立即调走该人员或放入人才中心，另调合适人员上岗。人员职责分工项目经理：负责主持经理部的工作，领导项目部各部门正常协调运转;负责管理劳务队，选择组织劳务队进场;负责对外攻关经营工作；项目副经理：负责协助项目经理工作；具体负责抓现场生产工作，施工进度、质量、安全；督管现场材料进场工作；项目总工:负责各种施工组织设计的编制、上报、下发；负责施工进度计划的编制、上报、下发；负责材料计划的编制、上报、下发；负责为现场施工工艺提供技术指导、咨询;负责对外经营攻关工作；工程部长：负责主持工程部的工作；组织工程部人员对现场施

7、工提供直接的技术指导；负责现场施工生产进度、质量；负责对外工作；质检员：负责质检工作；负责竣工文件的编制;测量员：负责现场测量工作及相关测量资料编制；试验员：负责试验工作；负责竣工文件的编制；内业人员：负责内业资料工作，包括按贯标程序管理文件,绘制施工技术交底图、变更图、编制各种报表等；负责竣工文件的编制；协助各部门完成各种资料；施工员:隶属工程部，负责现场施工管理工作,包括技术指导、测量、进度、安全、文明施工；编写施工日志；经营部长：负责经营工作；对外计量;对内验工，成本分析；负责竣工文件的编制；财务部长：负责财务工作;负责管理食堂工作；材料部长:负责材料管理工作；办公室主任:负责企业内部文

8、件管理工作;负责办公用品的管理工作；负责管理职工娱乐生活；负责考勤登记工作;负责安排车辆出勤及登记；厨师:负责职工饮食生活司机：负责驾使车辆工作各人员的职责随施工的具体情况可进行调整，除完成本职工作外，各级人员必须及时完成领导交给的任务。项目部驻地建设项目部如设在城镇，可租房进行布置.如施工工地位于比较偏远的山村,无法租房时，可自建简易的临时房屋。项目部建三排平房，一排办公,一排住宿，一排作食堂及会议室，浴室及厕所根据实际情况布置。见下图：其中住宿与办公分开，有助于职工更专心的工作.采用单人宿舍亦充分考虑了职工的隐私权。采用集体办公有助于管理，便于职工互相沟通。而经理等采用单间办公有助于进行各

9、别会谈。餐厅及会议室合并有助于节约成本。4、工作制度安排项目部周一至周五上班，每天工作8小时，根据工作量的大小职工自已可在晚上自由加班。周六周日放假，对于假期内有事须工作的，必须上班,而假期可在下周工作日内调休，其操作方法可以在办公室开调休条为准。工作日内,职工必须按时上班，有事必须以请假条向上级领导请假.对不在办公室内的人员，须在办公人员外出登记表上登记,如调休、事假、上工地等，此事由办公室主任负责监督。对于作息时间的规定，根据项目部所在的地理位置而定.而晚上的休息时间以24:00为准，超过24：00点职工应回到自己的宿舍休息，不允计超过规定时间看电视,玩游戏等。以保证职工的正常休息，第二天

10、能以良好的精神状态工作.此条在周五、周六晚上不受限制.早上起床时间应在上班时间前50min，由项目经理带队点名跑操，办公室主任作考勤记录。跑操时间控制在10min左右，跑操时可喊口号，如“我很强壮，身体很好，体力很好、“我很努力,爱岗敬业,认真负责”，通过喊口号可使身体健康，精神饱满，信心增加.跑完操后职工洗嗽、吃早餐、上班。为了保证职工的心思放在工作上，平时工作日内不允许职工打牌，在周五晚周日下午不受此限。职工娱乐生活的管理，由办公室负责.应以电视为主，项目部在会议室安置电视供职工观看，对好的电视节目，可组织职工观看。也可间隔租些有教育义意的影碟播放。对自己购买电视的职工，项目部负责为其拉通

11、信号线。办公用品的管理办公用品对于需回收的应有详细记录，如由谁领用保管、领用日期，中间维修记录、退还日期等。以便下一项目部使用。项目部办公用的电脑应采用手提电脑，以便于换工点时转移。打印机除财务部单独配一台外，采用办公室管理，各部门需打印复印的文件均到办公室打印，办公室配两台打印机一台复印机，由办公室主任管理。项目部经营管理项目部的经营采用分工协作的方式，分工已按部门分开。至于协作要靠各部门间的良好沟通与合作，项目经理应作好这项监管工作。对劳务队的管理及合同对劳务队的管理指导思想就是让其少盈利甚至不盈利，根据其承包的工程量,让其垫入部分资金及机械设备。在施工队进场之前，应将分包合同定好，一旦施

12、工队进场,立即签定。合同应包括承包工程量、单价、验工计量方法、验工项目、施工队如不能满足甲方的进度要求时的清退方法等，并应缴纳10%的风险抵押金。对合同内的工程量的验工方法，应该是：实际发生的工程量如果大于合同的工程量，以合同的工程量验工，如果小于合同的工程量，以实际发生的工程量验工；对基坑挖方验工应以测量资料为准,面积按设计轮廓线放宽40cm计；对变更后的工程,实际发生的工程量如果大于变更的工程量，以变更的工程量验工，如果小于变更的工程量，以实际发生的工程量验工;对临时工程的验工，应以工程部的施工技术交底图为准，实际发生的工程量如果大于图纸的工程量，以图纸的工程量验工,如果小于图纸的工程量，

13、以实际发生的工程量验工。对没有图纸的临时工程量,应以收方小组的现场收方资料为准.收方小组的组成：组长：经营部长副组长：工程部长组员：质检1名、测量1名、试验1名、施工员1名合同中注明施工队必须完成的施工进度,对不能完成施工进度的劳务队应清出场.以此作为管理施工队的方法，以免施工队以拖延工期钳制项目部。材料管理实行0库存管理，材料尽量不入库。对于施工用主材,以经理部的材料计划为基准，结合现场施工生产情况调整出一个材料进场计划。材料进场后直接调拨给施工队，由施工队管理。对于小型机具材料,在购买回来后也直接调拨给施工队.这样可减小管理的程序，并将损耗摊到每个施工队头上。项目部对施工队领用材料进行追踪管理即可。对施工队的管理施工队管理水平不高，但操作更灵活些。项目部应指导其施工生产,合理组织人员施工。项目部应半个月开一次工作会，生产会。工作会由项目部全体人员参加,每个人依次汇报自已半月以来的工作情况,以便于领导