提高工程项目管理的八个建议

1、美国经经济学家家彼得F德德鲁克在在他的管理任务、责任、实践一书中中提到：“没有有机构就就没有管管理，但但没有管管理也就就没有机机构;管管理是现现代机构构的特殊殊组织，正是这这种组织织的成就就决定着着机构的的成就和和生存”。一、项目组组概述作为为项目管管理的团团队，无无论是项项目业主主、项目目总承包包商(也也称之为为EPCC承包商商)、PPMC承承包商、施工承承包商，还是监监理单位位、设计计单位、甚至是是设备/材料供供应商，在签署署各类项项目建设设合同或或采购合合同时，一般都都要成立立各自的的项目组组织机构构项项目组。项目组组的组织织机构基基本上都都是直线线制组织织形式，以EPPC承包包商的项项

2、目组织织机构为为例，典典型的项项目组组组织机构构如图11所示，项目业业主、PPMC承承包商、施工承承包商、监理单单位、设设计单位位等项目目组的组组织机构构形式与与之类似似，只是是根据各各自的特特点图1 典典型的EEPC承承包商项项目组组组织机构构图进行行适当修修改而已已，图22为某项项目业主主项目组组的典型型组织机机构。项目目组成员员通常集集中办公公，以便便项目经经理能够够直接领领导，有有利于项项目组成成员之间间的沟通通协调，提高工工作效率率。一般般来说，项目组组的成员员都是根根据项目目合同和和本单位位的项目目管理体体系要求求，从本本单位的的图2 典典型的某某项目业业主项目目组组织织机构图图不

3、同同职能部部门派到到各个项项目组中中去，各各职能部部门为项项目组的的工作提提供技术术支持和和人员保保障，这这就是我我们目前前大多数数企业对对项目管管理所提提倡的矩矩阵式管管理如图图3所示示。项目目组作为为一个工工程项目目的具体体执行机机构，代代表本单单位完成成合同范范围规定定的所有有工程建建设任务务，直至至项目完完成结束束和合同同关闭。因此，一个工工程项目目管理的的成功与与否，与与这个项项目组的的所有成成员的共共同努力力都有着着直接关关系，特特别是项项目经理理。因为为目前国国内的项项目建设设基本都都在实行行项目经经理制或或总监负负责制。“欲治治兵者必必先选将将”，可可见带好好一支部部队，带带兵

4、者有有着多么么重要的的作用。作为项项目组的的项目经经理，无无疑是这这个团队队的核心心人物，理应具具备如下下素质：受过过高等教教育和有有关项目目管理培培训，并并取得高高级技术术职称、项目经经理资格格证书或或建造师师资格证证书;具有良良好的职职业道德德和团队队协调能能力，作作为项目目组主要要成员，参加过过大型工工程建设设项目的的项目管管理;具有一一定的组组织能力力、决策策能力，对所遇遇到的各各类项目目问题能能够及时时做出正正确判断断并加以以处理;具有有一定的的写作能能力，能能够对所所承担的的项目管管理工作作及时提提供项目目管理的的各类计计划、报报告、报报表、总总结等文文件。图3 工工程公司司典型的

5、的项目组组与专业业职能部部室间的的矩阵组组织关系系二、提高项项目组工工程项目目管理水水平的八八个建议议对一一个已经经成立的的项目组组和确定定的工程程项目而而言，如如何做好好该项目目的项目目管理。笔者认认为除了了学习各各种项目目管理知知识，不不断参加加项目管管理活动动外，还还应贯述述项目组组每个成成员八个个基本理理念，告告诉所有有成员项项目组的的项目管管理要做做哪些工工作(对对工作内内容和工工作范围围加以明明确)，由谁来来做，何何时做，怎么做做;我们们的管理理对象是是谁，与与我们工工作相关关的单位位有哪些些，如何何处理各各种关系系，怎样样做才能能把有限限的资源源迅速联联系到一一起发挥挥最大作作用

6、，如如何建立立有效的的沟通渠渠道，如如何有效效规避或或控制建建设工程程风险，如何提提高项目目管理效效率等等等一系列列问题。解决好好上述问问题，可可对提高高项目组组的项目目管理效效率和项项目管理理水平都都会有较较大的现现实意义义。1.明确的的项目管管理目标标和分解解目标项目目管理的的两个基基本方法法就是“目标管管理”和和“过程程控制”。目标标管理的的内容包包括：目目标的设设定和分分解，目目标的责责任到位位和执行行，检查查目标的的执行结结果，评评价目标标和修正正目标，形成目目标管理理的计划划、实施施、检查查、处理理循环，即PDDCA循循环。对对项目管管理而言言，每个个PDCCA循环环都是一一个控制

7、制过程。项目组组的每个个成员必必须逐步步养成有有目的有有计划地地去从事事具体的的管理工工作，同同时还要要及时检检查和总总结，为为以后的的管理工工作提供供成功经经验和失失败教训训，并形形成典型型案例，引起大大家的重重视。项目目组成立立后，必必须及时时制定出出明确的的项目管管理目标标和分解解目标，以及相相应的考考核标准准，并组组织学习习和宣传传，贯彻彻到每名名员工，使得每每个成员员明白自自己的工工作岗位位和工作作职责、工作内内容，以以及相关关的任务务，划分分出责任任矩阵参参见表11。将大大家集中中在一起起，设有有明确的的目标和和责任，各负其其责相互互配合，项目组组才能高高效运转转，形成成一个有有机

8、整体体。表1 某某项目组组的项目目管理责责任矩阵阵说明明：负责责，参与与，了解解，根据据需要; A表示示一次性性，B每年年度一次次，C每季季度一次次，E每月月一次，F每周一一次， G每天一一次。2. 全员员参与，通力配配合从项项目管理理的实际际出发，笔者认认为：“项目管管理”可可以概述述为“一一个中心心两个基基本点”。即：“以项项目建设设的协调调管理为为中心，落实项项目的实实体安全全和项目目建设过过程安全全”。“以项目目建设的的协调管管理为中中心”，是指按按照建设设工程项项目承包包合同规规定，在在批准的的费控指指标内按按期完成成项目建建设任务务;“落落实项目目的实体体安全”，是指指保证项项目建

9、设设过程中中的质量量目标按按合同规规定全部部落实;“落实实项目建建设过程程安全”，是指指在项目目建设过过程中所所有项目目建设者者的HSSE管理理目标都都得到保保证，并并加以实实现。这这里所说说的项目目建设者者，包括括来自项项目业主主方代表表和工作作人员，以及来来自总承承包商和和分包商商、监理理单位、设计单单位、供供货单位位、施工工单位、质量监监督站等等各个参参建单位位与项目目有关的的所有人人员。从从这个意意义上说说，项目目管理者者必须让让所辖项项目的所所有参建建者都能能明白项项目的建建设意义义，时刻刻重视生生产安全全和质量量安全，把自己己的具体体工作和和个人行行为与安安全目标标和质量量目标相相

10、结合，人人头头脑中都都有“安安全第一一、预防防为主”和“百百年大计计、质量量第一”的牢固固理念，通过连连续不断断的宣传传和培训训，把实实现这些些具体的的项目目目标变成成每个人人的自觉觉行动。在项项目管理理过程中中，项目目组的任任何人都都是项目目管理的的执行者者，要求求每个人人都有明明确的职职责分工工，但同同时又必必须相互互联系和和相互配配合。项项目管理理好比打打仗，要要依靠所所有指战战员的共共同努力力和相互互配合，打一场场“全员员参与战战”才会会取得较较好效果果。比如如：项目目组内设设计进度度计划的的制定和和执行，虽然主主要责任任人是项项目组的的设计经经理，但但与之相相关的项项目组内内部的采采

11、购经理理、施工工经理、开车经经理、控控制经理理、质量量经理、合同经经理、费费控经理理、HSSE经理理以及项项目经理理和专业业工程师师都必须须参与。首先，所制定定的设计计进度计计划必须须满足采采购进度度、施工工进度要要求，符符合总体体进度计计划(里里程碑控控制点，交由控控制经理理组织审审查)，同时要要为开车车经理准准备必要要的培训训资料、开车准准备资料料;设计计进度计计划内容容所包含含的限额额设计和和优化设设计与费费控经理理、质量量经理、HSEE经理所所负责的的内容也也息息相相关。此此外，在在设计进进度计划划的执行行过程中中，还必必须随时时检查和和纠偏，保证设设计文件件及时、准确、完整地地交付，

12、为项目目总体计计划的完完成提供供技术保保证。因因此，要要想完成成各个项项目管理理目标，需要大大家的团团结协作作和相互互配合，以实现现项目管管理的过过程控制制。3. 全过过程的连连续管理理项目目组的项项目管理理是全过过程的连连续管理理，是从从成立项项目组开开始直至至项目完完成，项项目组宣宣布解散散，这是是每个项项目组成成员都必必须牢记记的理念念。从项项目启动动开始的的设计准准备，到到设计、采购和和施工安安装，再再到竣工工验收和和装置的的试生产产，最后后到项目目资产移移交和合合同关闭闭，整个个项目管管理渗透透到工程程建设的的各个环环节和各各个过程程。比如如设计经经理的管管理工作作，不只只是在其其设

13、计阶阶段的管管理和协协调，还还包括协协调与采采购相关关的请购购文件编编制，以以及与设设备材料料供货商商的技术术谈判和和技术澄澄清、设设备制造造图纸的的确认与与审批等等管理工工作;协协调与施施工有关关的设计计交底、图纸会会审、33D模型型审查、可施工工性审查查、设计计变更与与现场服服务等;协调与与开车有有关的试试车方案案、操作作指南、技术培培训等内内容;此此外，还还有竣工工图绘制制和变更更单整理理，处理理项目索索赔等等等协调管管理工作作。可见见，项目目组的设设计管理理工作是是从项目目组成立立到项目目组解散散的全过过程协调调管理。其他专专业经理理的协调调管理工工作与之之类似，只是各各自工作作的侧重

14、重点有所所不同。项目目组的项项目管理理是动态态的过程程管理，从人力力资源的的调配，到物力力财力等等各种资资源的统统筹安排排，都是是根据项项目建设设特点和和不同时时期加以以调整的的。管理理者要制制定详细细的管理理计划，并根据据计划和和项目进进度要求求调动人人力、物物力和财财力等各各种资源源，满足足生产建建设需要要。因此此，这种种带有资资源的项项目进度度计划和和目标计计划往往往更有实实际意义义。4. 加强强内部培培训，快快速提升升项目组组的管理理水平在项项目执行行过程中中，应加加强项目目组的团团队建设设和业务务培训，营造出出一个学学习型、团结型型、富有有战斗力力的项目目管理团团队，使使得每个个项目

15、组组成员不不但明白白自己的的岗位工工作和工工作程序序，同时时还能了了解相关关的岗位位和工作作程序，掌握项项目管理理的初步步知识和和处理一一般问题题的能力力。项目目经理应应该营造造这种团团结学习习的气氛氛，项目目组成员员在工作作中能够够相互关关心、相相互理解解和相互互支持，彼此坦坦诚。经经过一个个具体的的项目管管理后，项目组组的所有有成员不不但对本本专业的的问题处处理能力力得到提提升，同同时也会会提高自自身的组组织能力力、领导导能力和和决策能能力，达达到“经经过一个个项目锻锻炼出一一批项目目管理人人才”的的目的。针对对项目组组的内部部培训，要制定定好一个个比较完完善的培培训计划划，包括括培训的的

16、内容和和次序、主讲人人和培训训者、培培训地点点，提前前下发给给相关人人员。培培训内容容一般应应包括：项目目管理方方面的初初步知识识，项目目管理方方法和处处理问题题的一些些技巧，主要由由项目经经理讲解解;各各专业经经理讲解解主要负负责的项项目管理理内容和和管理知知识的培培训，以以及相关关法律法法规、标标准规范范、规定定指南等等，尤其其是建设设工程项项目的强强制性条条文和工工程项目目统一规规定的学学习;专业工工程师讲讲解所负负责的本本专业知知识培训训;本本单位各各部门有有关项目目管理体体系文件件的学习习和讨论论。项目目组的培培训方式式可以多多种多样样、不拘拘一格，既可以以集中讲讲课，也也可以座座谈

17、讨论论，还可可以采用用图片、照片、卡通、录音、广播、网络等等图文音音响形式式，没必必要全部部采用正正式的集集中讲课课形式，做什么么会议纪纪要之类类的工作作。总之之，要从从实战的的角度出出发，重重在提高高每名项项目组成成员的管管理意识识和责任任。不必必进行考考试和提提问，只只要大家家在项目目管理过过程中遇遇到类似似问题能能够相互互提醒及及时处理理即可。例如:由项目目经理介介绍项目目组的组组织机构构和岗位位职责，项目目目标和分分解目标标，里程程碑计划划和总进进度计划划，工程程范围和和项目界界面，管管理内容容和工作作方法等等;由合合同经理理组织合合同管理理的培训训，介绍绍本项目目组所含含的合同同类型

18、，进行合合同分析析，明确确项目组组管理的的对象、责任和和义务，如何处处理合同同变更、合同关关闭、索索赔与反反索赔等等;由质质量经理理介绍质质量计划划、有关关质量管管理方面面的预防防措施、质量问问题的处处理程序序和方法法等内容容;由HHSE经经理介绍绍项目执执行过程程中如何何搞好现现场的HHSE管管理，以以及设计计、采购购阶段和和试车阶阶段的HHSE管管理;由由费控经经理介绍绍项目的的组成、项目总总投资情情况、如如何控制制项目投投资等内内容;由由控制经经理介绍绍项目管管理的控控制原理理和进度度控制措措施，如如何才能能保证项项目的各各个节点点在批准准的概算算范围内内和保证证质量的的前提下下按时完完

19、成;由由各专业业工程师师结合本本专业特特点介绍绍专业知知识的培培训，比比如：仪仪表的安安装和校校验、管管道焊接接、系统统吹扫、起重吊吊装等等等。通过过在项目目组内的的各项培培训，明明确项目目组的各各项管理理目标和和各自的的岗位责责任，熟熟悉处理理项目问问题的方方式方法法和工作作程序;通过培培训使项项目组成成员逐步步掌握“项目预预控”的的真正含含义，并并能够主主动发现现问题，寻找可可预控的的最佳措措施;通通过培训训最大限限度地调调动项目目组成员员的工作作积极性性和创造造性;通通过培训训使得项项目组能能够快速速形成一一个学习习型和团团结型的的管理团团队，不不断提高高项目组组成员的的管理水水平，最最

20、终提高高项目组组的整体体管理水水平。5. 及时时处理项项目问题题，留有有书面结结论项目目管理过过程中会会遇到各各种各样样的问题题，同时时在处理理这些问问题时还还会遇到到形形色色色的人人，因此此，项目目管理有有其独特特的复杂杂性。注注意处理理项目问问题一定定要本着着“有利利于项目目顺利进进行的原原则”和和“把项项目问题题简单化化、专题题化、系系统化的的原则”。所谓谓“有利利于项目目顺利进进行的原原则”是是指所采采取的处处理措施施技术上上可行、经济上上合理、花费时时间较短短，问题题处理后后不会对对项目的的执行留留有任何何潜在的的安全隐隐患;所所谓“处处理项目目问题简简单化”是指抓抓住问题题的主要要

21、矛盾和和主要方方面，“专题化化”是指指将问题题逐一分分类和分分解，“系统化化”是指指处理问问题时要要注意由由此引发发的相关关变化(包括质质量、进进度、费费用变化化，以及及对相关关专业和和相关方方面的影影响);处理项项目问题题切忌“小题大大做”、“简单单问题复复杂化”和“无无休止地地追求十十全十美美”。项项目管理理讲究的的是效率率和效益益，高效效率地处处理问题题，保证证项目的的各项目目标顺利利实施才才是我们们最为关关心的。此外，处理问问题还要要“文字字化”，要留有有书面结结论。对对处理不不了的问问题不能能隐瞒和和拖延，要及时时上报项项目主管管领导并并抄送相相关部门门，以寻寻求得到到领导重重视和部

22、部门支持持，其目目的还是是及时处处理项目目执行过过程中的的棘手问问题，保保证项目目建设的的顺利进进行。6. 处理理项目问问题时，每人都都应有费费用的概概念在处处理项目目问题时时，每个个成员都都应有“费用”的概念念，都应应记住增增加任何何工作都都要花费费时间和和费用的的，而增增加的时时间往往往会折合合成费用用。例如如：对某某项已经经施工完完的实体体进行局局部修改改，首先先要有设设计变更更单、其其次是采采购相关关的设备备材料、再有就就是拆除除已施工工的实体体和重新新施工;由此引引起的变变化有：进度上上的工程程延期或或工期索索赔，返返工费用用索赔。因此，专业经经理和专专业工程程师对所所有的项项目变更

23、更都应进进行必要要的审查查，判断断是否必必须执行行，所引引起的相相关影响响有哪些些，提出出审查意意见供项项目经理理或项目目主管领领导裁决决。对于于那些锦锦上添花花的变更更或片面面提高质质量标准准的变更更都应给给予制止止。在项项目管理理中，不不能片面面地追求求某一方方面的完完美，那那样就会会消耗更更多资源源和浪费费更长时时间，达达不到项项目管理理所提出出的高效效率和高高效益。如果一一味地提提高质量量标准，就会造造成局部部费用的的增加和和进度计计划的拖拖延，影影响到其其他项目目目标的的实现，从而影影响到整整个项目目目标;撇开质质量一味味地去关关注进度度，可能能会出现现大的返返工，造造成质量量缺陷和

24、和费用的的增加;不计成成本盲目目的追求求高质量量快进度度，往往往需要增增大人力力、物力力和财力力的投入入，造成成资源浪浪费和费费用的增增加。因因此，项项目组的的每个成成员处理理问题时时都要遵遵守“以以大局为为重”、“综合合考虑”的原则则，妥善善处理好好“质量量、费用用、进度度三者关关系”。7. 项目目管理的的实战性性“管管理学是是一种实实用学科科而不是是一种纯纯理论学学科。从从这点讲讲，它可可同医学学、法律律学、工工程学相相比。它它所追求求的不是是知识而而是成就就。而且且，它并并不单纯纯是普通通常识、领导方方法，更更不是财财务技巧巧的应用用。它的的实践以以知识和和责任两两者为基基础”。由此可可

25、见，项项目管理理是一项项实战性性很强的的管理工工作，要要求每名名成员都都要有强强烈的责责任感，每个人人都应潜潜下心来来观察项项目的执执行情况况，主动动去发现现问题和和处理问问题，并并不断总总结经验验教训，逐步形形成自己己独特的的管理风风格。一一个具体体的工程程项目是是实实在在在的，一个项项目组的的管理过过程、管管理方法法和管理理结果也也是实实实在在的的，评价价一个项项目管理理的成功功与否，要靠所所承建的的工程项项目本身身是否成成功来证证明。归归根到底底，管理理是一种种实践，其本质质不在于于“知”而在于于“行”;其验验证不在在于逻辑辑，而在在于成果果;其唯唯一权威威就是成成就。作作为项目目管理者者，切不不可“纸纸上谈兵兵”，必必须把所所学知识识与具体体的项目目管理实实践相结结合，才才能找到到切合实实际的行行之有效效的管理理方法，才能保保证项目目的顺利利实施。虽然“条条大大路通罗罗马”，但是对对项目管管理者而而言，应应时刻记记住：选选出切实实可行的的措施或或方案并并加以实实施，才才会节省省资源节节省时间间，