战略实施实用培训教材

1、第五章 战略略实施第一节 组织结结构 一、组组织结构构与战略略的关系系组织结构构，是指指企业采采用的按按不同任任务或职职位来划划分和调调配劳动动力的方方法。组组织结构构通过管管理行为为实现共共同目标标，因而而适当的的组织结结构对战战略的有有效实施施起着关关键作用用。尤其其是组织织设计的的作用更更加明显显。组织织设计是是一个比比组织结结构更宽宽泛的概概念，包包括组织织的构建建模块和和协调机机制的配配置。其其中，构构建模块块由组织织结构与与企业的的人员、技术以以及信息息系统构构成。设设计流程程从企业业目标和和战略的的分析开开始，阐阐述待实实施的关关键任务务，接着着按照组组织结构构划分这这些任务务。

2、组织设计计，是指指高层构构思的战战略在整整个企业业中得以以协调实实施的方方法。集集权或分分权式的的组织设设计允许许在实施施战略时时采用不不同的方方法。其其中，自自上而下下的战略略观念是是前四章章介绍的的战略理理性实施施方法的的一部分分。非常常明显的的是，理理性的战战略观念念比较狭狭隘，而而组织结结构和组组织设计计的灵活活性和重重建才是是实现内内部整合合的关键键，也是是在企业业与不断断变化的的环境之之间寻求求契合点点的关键键。 信息和和制造技技术的发发展、创创新的日日益重要要以及复复杂多变变的经济济环境要要求管理理层定期期审视组组织结构构。审视视过程需需要考虑虑诸多因因素，例例如，基基础结构构形

3、式的的合理性性、集权权和分权权的比例例、整体体设计构构架对战战略实施施的适用用性等。在这一一部分，我们要要学习一一个重要要的基本本内容就就是：组组织结构构是一个个关键变变量，需需要对其其加以有有效的管管理和设设计，这这样才能能促进和和优化企企业战略略的实施施以及战战略目标标的实现现。 主要的的价值链链活动中中有些关关键业务务流程是是必须执执行的，正是这这些关键键业务才才令企业业的战略略成功。这其中中有两个个关键问问题：一一是要保保持企业业持续的的竞争优优势，哪哪些职能能是必须须妥善执执行的；二是哪哪些价值值链活动动的执行行不当又又会危及及战略流流程。答答案往往往都是那那些企业业集中精精力实施施

4、的关键键活动。要使组组织结构构与战略略相匹配配，需要要将战略略上的关关键活动动和关键键部分转转化为组组织结构构中的主主要构建建模块。领导者者和管理理者应当当理解其其价值链链中主要要职能与与支持性性职能之之间的战战略关系系，从而而将单位位绩效与与核心竞竞争力和和核心能能力关联联起来。同时，领导者者和管理理者需要要谨防出出现组织织设计对对战略相相关的活活动进行行不当拆拆分的情情况，并并且需要要关注最最终结果果。将支支持性活活动纳入入组织设设计的关关键就是是建立报报告和协协调活动动，使支支持性活活动对战战略任务务的贡献献达到最最大化。 以下部部分将对对组织结结构的类类型(包包括一些些新的组组织形式式

5、)进行行介绍；分析战战略和结结构之间间的关系系、讨论论组织设设计的战战略重要要性以及及所需的的集权或或分权的的程度。 二、组组织结构构的主要要影响因因素 简单地地说，企企业应当当选择并并采用这这样一种种结构：能以最最简单的的方式执执行经营营任务，同时不不会产生生不必要要的问题题和复杂杂情况。企业的的目标或或使命应应当是选选择组织织结构类类型的主主要出发发点。这这样，由由于组织织结构应应由企业业的战略略方向和和战略活活动决定定，因此此战略是是最为基基本的要要素。最最佳结果果就是战战略与组组织结构构有效匹匹配。两两者之间间的契合合度也是是要讨论论的一个个内容，所谓契契合度也也就是战战略与组组织结构

6、构相一致致的紧密密程度。 (一)企业在在确定组组织结构构类型时时所需考考虑的一一系列因因素 1企企业的战战略是需需要考虑虑的一个个重要因因素。在在计划组组织结构构时，最最根本的的目的必必须是确确保形式式上的结结构不妨妨碍企业业主要目目标的实实现，就就是要对对工作进进行安排排，使员员工能够够以最有有效的方方式工作作。例如如，一个个企业需需要及时时对其经经营所在在地的市市场变化化作出灵灵活反应应，企业业就可能能会采用用分权式式结构来来实现更更大的灵灵活性。 2企企业经营营所处的的环境是是关键因因素。为为了将工工作划分分为可管管理的若若干部分分、并将将这些部部分进行行归类使使其能够够有效沟沟通，就就

7、需要判判断企业业经营所所处的环环境是稳稳定的还还是高度度复杂且且不断变变化的。这其中中需要区区分企业业的多样样性，因因为跨国国企业和和小企业业的需求求会有所所不同。 稳定的的环境允允许企业业采用较较为严格格的、常常规的组组织结构构；而不不断变化化和不确确定性的的环境就就要求企企业采用用更为灵灵活的、可调整整的组织织结构。 3企企业所采采用的技技术也与与组织结结构的确确定有关关。举例例而言，批量化化的生产产技术通通常需要要企业采采用纵长长型、更更为集中中的组织织结构。 规模也也具有类类似的重重要性。当企业业达到一一定规模模时，从从上到下下的控制制就会变变得非常常困难，因此就就要求企企业采用用分权

8、式式的组织织结构。4考虑虑企业的的人员和和文化。举例而而言，技技能熟练练的、独独立的专专业人员员通常要要求采用用分权式式的组织织结构并并要求取取得自主主权。实实际上，企业倾倾向于采采用某些些混合形形式、或或组合、或结构构类型。 鉴于上上述各种种不同的的影响因因素，很很难有一一套简单单的规则则来确定定组织结结构和体体系。组组织结构构只是一一个骨架架，有了了这个骨骨架策略略的血肉肉才能有有所依附附；然而而，虽然然组织结结构自身身并不能能确保策策略的成成功，但但是选择择不当的的组织结结构可能能会妨碍碍策略的的成功实实施。 (二)组织结结构的三三个主要要组成部部分 组织结结构图显显示了企企业所有有不同

9、部部分之间间的关系系。在一一个较为为详细的的层级，组织结结构图显显示了不不同级别别的员工工之间的的关系，即企业业内部的的报告路路线。组组织结构构类型是是执行策策略的特特殊工具具。 1复复杂性。复杂性性是指工工作与部部门之间间在横向向和纵向向上的差差别程度度。一个个企业越越复杂，其沟通通、协调调和控制制的难度度就越大大。 2规规范性。规范性性是指企企业中工工作的标标准化程程度。 3集集权度。集权度度是指企企业的决决策权力力集中于于个人的的程度。 组织通通常从小小型、单单一的经经营主体体发展成成为较为为复杂的的企业，并运用用诸如垂垂直整合合、地理理扩张和和多样化化等战略略；同时时，其组组织结构构倾

10、向于于从单人人式的控控制体系系发展为为职能部部门，或或者发展展为诸如如多事业业部制、分权式式的经营营单位等等企业形形式。从从战略的的角度来来看，要要使组织织结构与与战略相相匹配就就要使战战略上的的关键活活动和关关键部门门成为组组织结构构中主要要的构建建模块。 三、组组织结构构的类型型 组织结结构的七七个主要要类型为为创业型型组织结结构、职职能制组组织结构构、事业业部制组组织结构构、战略略业务单单位组织织结构、矩阵制制组织结结构、控控股企业业控股股集团组组织结构构和多国国企业的的组织结结构。 (一)创业型型组织结结构 创业型型组织结结构是多多数小型型企业的的标准组组织结构构模式。采用这这种结构构

11、时，企企业的所所有者或或管理者者对若干干下属实实施直接接控制，并由其其下属执执行一系系列工作作任务。企业的的战略计计划(若若有)由由中心人人员完成成，该中中心人员员还负责责所有重重要的经经营决策策。这一一结构类类型的弹弹性较小小并缺乏乏专业分分工，其其成功主主要依赖赖于该中中心人员员的个人人能力。 这种简简单结构构通常应应用于小小型企业业。在一一定意义义上说，简单结结构几乎乎等同于于缺乏结结构，至至少缺少少正式意意义上的的组织结结构。在在这种结结构中，几乎没没有工作作描述并并且每个个人都参参与正在在进行的的任务。这样，随着企企业的发发展，所有管管理职能能都由一一个人承承担就变变得相当当困难；因

12、此为为了促进进企业的的发展，应将该该结构朝朝着职能能制组织织结构进进行调整整。 (二)职能制制组织结结构 职能制制组织结结构被大大多数人人认为是是组织结结构的典典型模式式。这一一模式表表明结构构向规范范化和专专门化又又迈进了了一步。 随着企企业经营营规模和和范围的的不断扩扩张，企企业需要要将职权权和责任任分派给给专门单单元的管管理者。这样，中心人人物首席席执行官官的职责责就变得得更加细细化，这这反映了了协调职职能单元元的需要要，并更更多地关关注环境境问题和和战略问问题。这这是一个个适用于于单一业业务企业业的职能能型结构构。 如图55-1所示示，不同同的部门门有不同同的业务务职能：营销部部负责产

13、产品的营营销和推推广；产产品部负负责生产产销售给给客户的的所有产产品；财财务部负负责记录录所有交交易并控控制所有有与经费费和财务务相关的的活动。理论上上，各部部门之间间相互独独立，但但是在实实务上部部门之间间通常有有一定的的相互作作用和影影响。图511职能制制组织结结构 职能制制组织结结构的优优点如下下：一是是能够通通过集中中单一部部门内所所有某一一类型的的活动来来实现规规模经济济。比如如，所有有的销售售和营销销工作都都通过销销售和营营销部门门来执行行。二是是组织结结构可以以通过将将关键活活动指定定为职能能部门而而与战略略相关联联，从而而会提升升深入的的职能技技能。三三是由于于任务为为常规和和

14、重复性性任务，因而工工作效率率得到提提高。四四是董事事会便于于监控各各个部门门。 职能制制组织结结构的缺缺点如下下：一是是由于对对战略重重要性的的流程进进行了过过度细分分，在协协调不同同职能时时可能出出现问题题。二是是难以确确定各项项产品产产生的盈盈亏。三三是导致致职能间间发生冲冲突、各各自为政政，而不不是出于于企业整整体利益益进行相相互合作作。四是是等级层层次以及及集权化化的决策策制定机机制会放放慢反应应速度。 (三)事业部部制组织织结构 当企业业逐步成成长有多多个产品品线之后后，或者者由于消消费者市市场迅速速扩张企企业必须须进行跨跨地区经经营时，企业的的协调活活动就变变得比较较困难。在这一

15、一阶段，事业部部制组织织结构就就应运而而生。事事业部制制结构按按照产品品、服务务、市场场或地区区定义出出不同的的事业部部。将企企业人员员划分为为不同的的事业部部被称为为事业部部制。由由于总经经理的时时间和精精力都被被过度挤挤占，对对分权化化和半自自治的需需求就被被放大了了。企业业总部负负责计划划、协调调和安排排资源。事业部部则承担担运营和和职能责责任。随随着复杂杂性的增增加，通通过多元元化，事事业部自自身的战战略规划划责任会会有所增增加。应应如何对对企业进进行事业业部制呢呢?在某某些情况况下，采采用区域域事业部部结构比比较适当当；而在在其他情情况下，采用产产品事业业部结构构效果更更好。 事业部

16、部制结构构强化了了这一点点，即制制定战略略并不仅仅仅是高高层管理理者和领领导者的的任务。企业层层、业务务层和职职能层的的管理者者都应在在其各自自的层级级参与战战略制定定流程。 如前所所述，在在事业部部制组织织结构内内可按产产品、服服务、市市场或地地区为依依据进行行细分。 1区区域事业业部制结结构。当当企业在在不同的的地理区区域开展展业务时时，区域域式结构构就是一一种较为为适当的的结构，它按照照特定的的地理位位置来对对企业的的活动和和人员进进行分类类。这种种结构可可用于本本地区域域(可将将城市划划分成销销售区域域)或国国家区域域(见图图522)。例例如，可可按照北北美区域域、东南南欧区域域以及中

17、中东区域域等进行行划分。北美区区域负责责该地区区的所有有活动、所有产产品以及及所有客客户。图5一22区域域事业部部制结构构区域事业业部制结结构的优优点如下下：一是是在企业业与其客客户的联联系上，区域事事业部制制能实现现更好更更快的地地区决策策。二是是与一切切皆由总总部来运运作相比比，建立立地区工工厂或办办事处会会削减成成本费用用。比如如，可以以削减差差旅和交交通费用用。三是是有利于于海外经经营企业业应对各各种环境境变化。区域事业业部制结结构的缺缺点如下下：一是是管理成成本的重重复。比比如，一一个国家家企业被被划分为为十个区区域，则则每个区区域办事事处都需需要一个个财务部部门。二二是难以以处理跨

18、跨区域的的大客户户的事务务。2产品品/品牌牌事业部部制结构构。产品品型事业业部制结结构适用用于具有有若干生生产线的的企业。产品事事业部制制结构是是以企业业产品的的种类为为基础设设立若干干产品部部，而不不是以职职能为基基础进行行划分（见图55-3）。该结结构可以以将总体体业务划划分为若若干战略略业务单单位。如如果将某某项工作作按产品品线划分分，则单单一的战战略业务务单位就就负责与与该特定定产品相相关的所所有方面面：产品品开发、产品生生产、产产品营销销等。产品事业业部制结结构的优优点：一一是生产产与销售售不同产产品的不不同职能能活动和和工作可可以通过过事业部部/产品品经理来来予以协协调和配配合。二

19、二是各个个事业部部可以集集中精力力在其自自身的区区域。这这就是说说，由于于这种结结构更具具灵活性性，因此此更有助助于企业业实施产产品差异异化。三三是易于于出售或或关闭经经营不善善的事业业部。然而，采采用产品品事业部部制的缺缺点是：一是各各个事业业部会未未了争夺夺有限资资源而产产生摩擦擦。二是是各个事事业部之之间会存存在管理理成本的的重叠和和浪费。三是若若产品事事业部数数量较大大，则难难以协调调。四是是若产品品事业部部数量较较大，高高级管理理层会缺缺乏整体体观念。图533 产品品牌事事业部制制结构 品牌是是设计的的名称，用于区区别制造造商或供供应商提提供的产产品或服服务，并并使之与与竞争对对手的

20、产产品或服服务相区区别。品品牌可以以表示同同一企业业生产的的不同产产品或(通常)类似产产品，以以便给客客户一种种感官差差异。 品牌代代表了一一种独特特的市场场地位。在进行行产品事事业部制制的同时时，实行行品牌事事业部制制也变得得很有必必要。在在保留职职能事业业部制的的基础上上，品牌牌经理还还负责进进行品牌牌营销，而这会会涉及到到各个职职能。品品牌事业业部制与与产品事事业部制制具有类类似的优优缺点。具体来来说，会会增加管管理成本本和管理理结构的的复杂性性；处理理不同的的品牌部部门与单单一的生生产部门门之间的的关系会会变得尤尤为困难难。 3客客户细分分或市场场细分事事业部制制结构。客户事事业部制制

21、结构通通常与销销售部门门和销售售工作相相关，批批销企业业或分包包企业也也可能采采用这种种结构，在这些些企业中中由管理理者负责责联系主主要客户户。另一一个例子子是，将将不同类类型的市市场按照照客户进进行划分分，比如如企业客客户、零零售客户户或个人人客户等等。 4MM型企业业组织结结构(多多部门结结构)。通过产产品线的的增加，企业业会不断断扩张；随着企企业规模模的扩大大，上述述结构将将不再适适用。在在这一阶阶段，具具有多个个产品线线的企业业应采用用M型结结构。MM型结构构将该企企业划分分成若干干事业部部，每一一个事业业部负责责一个或多多个产品品线。下下面来看看A企业业的例子子。该器器具企业业的组织

22、织结构曾曾经非常常简单，仅拥有有三个产产品事业业部：燃燃气系列列产品、洗衣系系列产品品以及电电子系列列产品。但是企企业通过过收购BB公司(一家空调调、冰箱箱和火炉炉生产商商)和CC公司(一家小小型家电电制造商商)，企业不不断扩张张产品线线。如图图544所示，M型结结构包含含了若干干事业部部，而每每一个事业业部都含含有一个个或多个个产品线线。 M型组组织结构构的优点点：一是是便于企企业的持持续成长长。随着着新产品品线的创创建或收收购，这这些新产产品线可可以被整整合到现现有的事事业部中中，或者作作为新开开发的事事业部的的基础。二是由由于每一一个事业业部都有有其自身身的高层层战略管管理者，因此首首席

23、执行行官所在在总部员员工的工工作量会会有所减减轻。这这样，首首席执行行官就有有更多的的时间分分析各个个事业部部的经营营情况以以及进行行资源配配置。三三是职权权被分派派到总部部下面的的每个事事业部，并在每每个事业业部内部部进行再再次分派派。四是是能够通通过诸如如资本回回报率等等方法对对事业部部的绩效效进行财财务评估估和比较较。图544 M型型组织结结构 M型组组织结构构的缺点点：一是是为事业业部分配配企业的的管理成成本比较较困难并并略带主主观性。二是由由于每个个事业部部都希望望取得更更多的企企业资源源，因此此经常会会在事业业部之间间滋生职职能失调调性的竞竞争和摩摩擦。三三是当一一个事业业部生产产

24、另一事事业部所所需的部部件或产产品时，确定转转移价格格也会产产生冲突突。 转移价价格是指指一个事事业部就就其向另另一事业业部提供供的产品品或部件件收取的的价格。销售事事业部通通常希望望收取稍稍高的转转移价格格来增加加利润，而购买买事业部部则希望望支付稍稍低的价价格来降降低成本本。 (四)战略业业务单位位组织结结构(SSBU) 企业的的成长最最终需要要将相关关产品线线归类为为事业部部，而然然后将这这些事业业部归类类为战略略业务单单位。战战略业务务单位组组织结构构尤其适适用于规规模较大大的多元元化经营营的企业业。图555战略业业务单位位组织结结构 战略业业务单位位组织结结构的优优点：一一是降低低了

25、企业业总部的的控制跨跨度。采采用这种种结构后后，企业业层的管管理者只只需要控控制少数数几个战战略业务务单位而而无须控控制多个个事业部部。二是是由于不不同的企企业单元元都向总总部报告告其经营营情况，因此控控制幅度度的降低低也减轻轻了总部部的信息息过度情情况。三三是这种种结构使使得具有有类似使使命、产产品、市市场或技技术的事事业部之之间能够够更好地地协调。四是由由于几乎乎无须在在事业部部之间分分摊成本本，因此此易于监监控每个个战略业业务单位位的绩效效(在职职能式结结构下也也如此)。 战略业业务单位位组织结结构的缺缺点：一一是由于于采用这这种结构构多了一一个垂直直管理层层，因此此总部与与事业部部和产

26、品品层的关关系变得得更疏远远。二是是战略业业务单位位经理为为了取得得更多的的企业资资源会引引发竞争争和摩擦擦，而这这些竞争争会变成成职能性性失调并并会对企企业的总总体绩效效产生不不利影响响。(五)矩矩阵制组组织结构构矩阵制组组织结构构是为了了处理非非常复杂杂项目中中的控制制问题而而设计的的。这种种结构在在职能和和产品或或项目之之间起到到了联系系的作用用。这样样，员工工就拥有有了两个个直接上上级，其其中一名名上级负负责产品品或服务务，而另另一名负负责职能能活动。如图556所所示：董事长市场营销经理生产员工生产经理财务员工采购经理研发经理财务经理研发员工采购员工市场营销员工B项目经理C项目经理A项

27、目经理生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工图5-66 矩阵制制组织结结构 在上述述小组中中，开发发和生产产产品CC的员工工不仅对对产品CC的主管管负责，还对每每个区域域的主管管负责。矩阵制制组织结结构的目目标就是是充分利利用企业业中专门门技术的的结合，而普通通的分级级结构就就难以实实现这一一目标。矩阵制制组织结结构将个个人或单单元横向向归类为为小组，并由由小组处处理正在在进行的的战略事事务，从从而实现现这一目目标。这这一混合合型结构构在保持持职能制制结构和和M型结结构的优优点方面面作出了了尝试。简言之之，矩阵阵结构是是一种具具有两个个或多个个

28、命令通通道的结结构，包包含两条条预算权权力线以以及两个个绩效和和奖励来来源。 矩阵制制组织结结构的优优点：一一是由于于项目经经理与项项目的关关系更紧紧密，因因而他们们能更直直接地参参与到与与其产品品相关的的战略中中来，从从而激发发其成功功的动力力。二是是能更加加有效地地优先考考虑关键键项目，加强对对产品和和市场的的关注，从而避避免职能能型结构构对产品品和市场场的关注注不足。三是与与产品主主管和区区域主管管之间的的联系更更加直接接，从而而能够作作出更有有质量的的决策。四是实实现了各各个部门门之间的的协作以以及各项项技能和和专门技技术的相相互交融融。五是是双重权权力使得得企业具具有多重重定位，这样

29、职职能专家家就不会会只关注注自身业业务范围围。 但是，这种结结构也存存在缺点点：一是是可能导导致权力力划分不不清晰(比如谁谁来负责责预算)，并在在职能工工作和项项目工作作之间产产生冲突突。二是是双重权权力容易易使管理理者之间间产生冲冲突。如如果采用用混合型型结构，非常重重要的一一点就是是确保上上级的权权力不相相互重叠叠，并清清晰地划划分权力力范围。下属必必须知道道其工作作的各个个方面应应对哪个个上级负负责。三三是管理理层可能能难以接接受混合合型结构构，并且且管理者者可能会会觉得另另一名管管理者将将争夺其其权力，从而产产生危机机感。四四是协调调所有的的产品和和地区会会增加时时间成本本和财务务成本

30、，从而导导致制定定决策的的时间过过长。 (六)H型结结构(控控股企业业控股股集团组组织结构构)当企业不不断发展展时，可可能会实实施多元元化的战战略，业业务领域域涉及多多个方面面，甚至至上升到到全球化化竞争层层面上，这时企企业就会会成立控控股企业业。其下下属子企企业具有有独立的的法人资资格。控控股企业业可以是是对某家家企业进进行永久久投资的的企业，主要负负责购买买和出售售业务。在极端端形态下下，控股股企业实实际上就就是一家家投资企企业。或或者，控控股企业业只是拥拥有各种种单独的的、无联联系的企企业的股股份，并并对这些些企业实实施较小小的控制制或不实实施控制制；再者者，控股股企业是是一家自自身拥有

31、有自主经经营的业业务单位位组合的的企业。虽然这这些业务务单位组组合属于于母企业业的一部部分，但但是他们们都独立立经营并并可能保保留其原原本的企企业名称称。母企企业的作作用仅限限于作出出购买或或出售这这些企业业的决策策，而很很少参与与他们的的产品或或市场战战略。 控股组组织结构构的示例例如下文文所述。中央企企业的员员工和服服务可能能非常有有限。控控股企业业与其他他企业类类型相区区别开来来的一个个关键特特点就是是其业务务单元的的自主性性，尤其其是业务务单元对对战略决决策的自自主性。企业无无须负担担高额的的中央管管理费，因为母母企业的的职员数数量很可可能非常常少；而而业务单单元能够够自负盈盈亏并从从

32、母企业业取得较较便宜的的投资成成本，并并且在某某些国家家如果将将这些企企业看成成一个整整体，业业务单元元还能够够获得一一定的节节税收益益。控股股企业可可以将风风险分散散到多个个企业中中，但是是有时也也很容易易撤销对对个别企企业的投投资。 (七)多国企企业的组组织结构构多国企业业的基本本结构形形态就是是保持“本土”结构，并通过过子企业业管理者者与母企企业首席席执行官官之间的的直接联联系管理理境外子子企业。在单一一产品企企业或者者境外利利益相对对较小的的情况下下，这种种结构较较为普遍遍。采用用这一简简单结构构的主要要原因就就是本土土的独立立性或反反应能力力相对全全球协作作而言具具有优先先性。图图5

33、-7 是是多国结结构的不不同类型型： 本土独独立性和和反应能能力 低 高低高全球协作国际子企业全球产品企业国际事业部跨国企业图5一77 多多国结构构的不同同类型 1国国际事业业部。无无论是职职能部还还是事业业部，都都会首先先保留本本土结构构，境外外利益通通过专门门的国际际事业部部来管理理。国际际子企业业将吸收收本土企企业的产产品并通通过技术术转让获获取利益益。其缺缺点就是是缺少产产品或技技术的本本地化。当很多多地区都都购买联联系非常常紧密的的产品时时，这种种结构的的效果最最好。 2国国际子企企业。国国际子企企业以地地理位置置为基础础并在各各国家内内独立经经营。在在这些企企业中，基本上上所有的的

34、管理职职能都以以国家为为基础，从而实实现高度度的本土土反应能能力。母母企业的的控制权权可能依依赖于计计划体系系和报告告体系，并且母母企业可可能对国国际战略略拥有最最终否决决权，但但全球协协作水平平可能比比较低。 3全全球产品品企业。全球产产品企业业型结构构代表着着从国际际事业部部制或国国际子企企业式的的结构向向综合结结构迈进进了一步步。在这这种结构构下，多多国企业业被划分分为多个个产品事事业部，并以国国际企业业为基础础进行管管理。这这一结构构的理念念就是提提高国际际成本效效益。然然而，这这种结构构更适合合于推动动防守型型或合并并型战略略的采用用，而不不容易实实现良好好战略规规划的预预期利益益，

35、而且且不利于于推动进进攻型或或扩张型型战略的的应用。 4跨跨国企业业。跨国国企业型型结构旨旨在将国国际子企企业的本本土反应应能力与与全球产产品市场场的协作作优势结结合起来来。其关关键在于于为相互互依赖的的资源和和能力创创建一个个整合网网络并从从中取得得收益。第二节 企业设设计 管理层层可参考考企业内内决策的的层级结结构进行行分析。大型企企业通过过集权和和分权的的运用而而与较小小规模的的企业在在特性上上区别开开来。一、集权权型对分分权型 集权型型企业拥拥有多级级管理层层，并将将决策权权分配给给顶部管管理层；其管理理幅度比比较窄，从而呈呈现出层层级式结结构。较较为典型型的集权权型职能能式企业业包括

36、多多个专门门小组，比如营营销、销销售、工工程、产产品、研发、人事和和行政小小组。产产品线数数量有限限且关系系较为密密切的企企业更适适于采用用集权型型结构，而专业业化就意意味着收收益和节节约。然然而，当当企业变变得较为为重要、产品线线数量过过多或者者专业化化并非企企业的重重要资产产时，集集权型结结构的效效果就略略为逊色色了。 企业所所必须制制定的主主要战略略决策与与其结构构的集权权或分权权程度有有关。这这通常取取决于企企业所处处的特殊殊行业、环境和和采用的的技术。 集权决决策的优优点是：一是易于于协调各各职能间间的决策策；二是是对报告告线的形形式进行行了规范范，比如如利用管管理账户户；三是是能与

37、企企业的目目标达成成一致；四是危危急情况况下能进进行快速速决策；五是有有助于实实现规模模经济；六是这这种结构构比较适适用于由由外部机机构(比比如专业业的非盈盈利性企企业)实实施密切切监控的的企业，因为所所有的决决策都能能得以协协调。集权决策策的缺点点： 一是高高级管理理层可能能不会重重视个别别部门的的不同要要求；二二是由于于决策时时需 要通过过集权职职能的所所有层级级向上汇汇报，因因此决策策时间过过长；三三是对级级别较低低 的的管理者者而言，其职业业发展有有限。 另一方方面，分分权型结结构则包包含更少少的管理理层，并并将决策策权分配配到较低低的层级级，从而而具有较较宽的管管理幅度度并呈现现出扁

38、平平型结构构。事业业部制结结构就是是一种以以产品或或市场分分组为基基础的分分权型结结构。每每个事业业部都具具有其自自身的职职能资源源。控股股企业型型结构就就是分权权型结构构的扩展展，其中中每个业业务单元元都是一一家独立立经营的的企业。事业部部制结构构在企业业的成长长方面更更为灵活活。如果果一家新新事业部部的创新新比较重重要，则则可以为为其分配配新的人人员、体体制和文文化，这这一点与与母企业业组织是是不同的的。 近年来来，组织织结构的的设计多多倾向于于分权和和员工授授权程度度更大的的结构，而不太太采用独独裁型和和集权型型结构。这种转转变的基基础理念念是：企企业应当当将权力力分配给给决策层层级来授

39、授权和激激励员工工，这样样企业能能对其所所在市场场作出更更快反应应。一个个比较典典型的例例子如下下：一个个企业想想要为客客户提供供高品质质的服务务，但是是却未授授权低级级别的员员工利用用其主动动性为客客户服务务。客户户联系这这家组织织时，他他会希望望处理问问题的人人就能够够帮助他他。但是是，如果果客户的的所有要要求都要要报告给给高级别别的员工工来处理理，那么么这个低低级别雇雇员和客客户都会会产生敌敌对情绪绪。 分权制制减少了了信息负负载；提提高了企企业反应应能力；为决策策提供了了更多的的信息并并对员工工产生了了激励效效应。在在分权型型业务单单元中，将活动动按照业业务线和和产品线线进行分分类。多

40、多元化经经营会使使职能型型结构变变得太过过复杂而而难以管管理，因因此该结结构中的的基础构构建模块块是单一一业务企企业。 类似地地，近年年来分权权理论提提倡将非非关键性性活动外外包出去去。采用用这一方方法的前前提是某某些情况况下由外外包者提提供服务务可以比比企业内内部提供供服务更更好、更更有效率率。当企企业需要要实施战战略控制制来培养养战略能能力并实实现竞争争优势时时，采用用外包的的方式能能够使企企业将其其资源和和精力集集中在关关键的价价值链活活动上。这一过程会会降低内内部等级级制，并并使组织织结构扁扁平化。批评的的观点认认为外包包过量会会使企业业成为皮皮包企业业，从而而受外部部供应商商的支配配

41、，并丧丧失主宰宰自身市市场地位位的技术术和能力力。 上述情情况关注注的是决决策者而而不是结结构。企企业采用用以产品品为基础础的结构构并由总经经理进行行所有决决策，这这种情况况是可能能的。比比较重要要的一点点是，企企业不仅仅应选择择适当的的结构还还应对各各个级别别的权力力作出适适当的分分配。决决策度与与责任的的大小也也与企业业的文化化密切相相关。比比如，分分权型企企业要成成功，其其员工必必须在实实际上承承担责任任，仅仅仅要求他他们承担担责任是是远远不不够的。管理这这种文化化上的变变化是一一个企业业成功的的关键要要素。同同样，组组织结构构是波特特价值链链理论中中的支持持性活动动，并且且我们必必须考

42、虑虑组织结结构对企企业的成成功起到到了怎样样的帮助助或阻碍碍作用。二、环境境的影响响 实现企企业策略略、企业业设计、组织结结构以及及企业环环境间的相互互匹配是是非常必必要的。就企业业环境而而言，环环境是企企业设计计过程中中的主要要决定因因素。目目前在该该领域内内的研究究(Miintzzberrg aand Quiinn，19996)已已发展出出两种相相对立的的企业形形式：机机械式企企业和有有机式企企业。 对不同同的企业业形式而而言，企企业设计计的基本本原则或或将系统统与其组组成部分分相结合合的要素素都各不不相同。在机械械式系统统中，企企业设计计的原则则是层次次控制；而在有有机式系系统中，企业设

43、设计的原原则是自自动调节节。机械式系系统适用用于稳定定的环境境，其中中并不将将变化的的管理视视作重要要因素。机械式式系统的的特点如如下： 一是将将人力视视为待管管理的资资源；如如同机器器的组成成部件一一样，每每个人的的职责都都有严格格精确的的限定；二是具具有许多多规则和和规定；三是激激励技术术多来自自外部；四是非非常重视视企业层层级的能能力，并并发展忠忠诚和服服从；五五是高度度集权化化和规范范化；六六是主管管在将高高层信息息传达给给下属时时具有选选择性；七是通通过正式式的授权权和影响响来实施施权力。有机式系系统能更更好地对对变化作作出反应应，因此此当企业业的技术术、市场场定位或或任务进进入快速

44、速变化阶阶段时，推荐企企业采用用这一系系统。有有机式系系统的特特点归纳纳如下：一是技能能、经验验和专业业知识被被视为特特有的、最为重重要的资资源；二二是以咨咨询和参参与为基基础的领领导风格格是解决决问题的的常用方方法；三三是高度度重视企企业文化化，并采采用指引引和标志志的方式式而不是是采用规规则和规规定的方方式来强强化企业业文化；四是强强调工作作成果、企业的的生存和和成长高高于忠诚诚和服从从；五是是管理风风格为参参与性管管理法；六是组组织结构构是分权权型的结结构；七七是有机机式系统统更具弹弹性并更更能适应应不确定定性；八八是通过过专门技技术来实实施权力力。这些系统统类型并并不是完完全对立立的，

45、并并且在这这两个极极点之间间可以存存在中间间形式。举世公公认的是是，当企企业外部部环境发发生变化化时，企企业可以以从一种种系统较较好地转转为采用用另一种种系统，并且一一些企业业还能同同时采用用两种系系统进行行经营。组织所面面对的环环境类型型在一极极与另一一极之间间存在从从“简单”和“静态”到“复杂”和“动态”的类型型，如图图5-88所示：复杂简单分权型机械式组织集权型机械式组织分权型有机式组织集权型有机式组织静态 动态图5-88 环境境对组织织设计的的响应 组织在在这些“间隔”中的相相对位置置取决于于其所处处的外部部环境。处于稳稳定环境境中的成成功企业业大多具具有机械械式设计计的特点点。比如如

46、，金融融机构多多具有较较为机械械式的结结构，以以确保遵遵守规则则和规定定，从而而以严谨谨的方式式来管理理其投资资或客户户存款。当复杂杂性增加加时，可可通过将将决策职职责向下下分配给给专家来来解决复复杂性问问题。这这就是说说，处于于复杂环环境的企企业采用用的结构构更为分分权化。另外，处于变变动环境境中的成成功企业业多具有有较为有有机式设设计的特特点。换换言之，由于企企业环境境可能会会迅速变变化，企企业需要要有机式式管理系系统的快快速性和和灵活性性，因此此企业的的组织设设计对环环境的适适应性越越强，企企业的运运营就越越有效。例如，广告代代理商多多采用有有机式企企业设计计，以促促进企业业的创造造性和

47、创创新能力力，而创创造性和和创新能能力正是是广告企企业取得得成功的的关键要要素。三、权变变理论 权变理理论为现现代企业业的组织织结构设设计提供供了有用用的指南南。这就就意味着着在某些些组织中中可以存存在若干干不同类类型的结结构。组组织内的的某些领领域是等等级型和和角色决决定型的的，而其其他领域域可呈现现出有机机式结构构的特点点。结构构的类型型必须适适于任务务绩效和和个人小组满意意度。Burrns和和Staalkeer认为为在稳定定条件下下经营的的组织(比如教教会)与与在动态态条件下下经营的的企业相相比(比比如技术术企业)应采用用更为官官僚和传传统的组组织结构构。企业业所处的的经营环环境越不不稳

48、定，其业务务管理就就越需要要灵活性性和权变变思想。下文所列列的变量量是在确确定最适适当的组组织结构构时所应应考虑的的重要变变量： 复杂性性。一个个在产品品、市场场和地理理位置方方面具有有多元性性的企业业，其最最适合的的结构很很可能是是分权型型事业部部制结构构。 规模。企业的的规模越越大，其其越有可可能采用用规范化化的结构构来进行行授权。由于控控制结构构倾向于于是官僚僚型的，因此专专门化也也成为一一大特点点。 环境。根据权权变理论论，采用用不同的的设计方方法有利利于实现现高绩效效，这取取决于企企业所处处的环境境性质是是动态的的、复杂杂的还是是稳定的的、简单单的。人力资源源政策。管理行行为理论论认

49、为工工作越充充实，员员工被激激励得越越多，工工作满意意度越高高，员工工的工作作效果就就越好。技术。约约翰伍伍华德(Joaan WWooddwarrd)的的研究表表明，当当组织结结构与其其技术相相适应时时，企业业能实现现高水平平的绩效效。 总而言言之，权权变理论论所推崇崇的灵活活性和考考虑因素素都是在在设计和和重新设设计现代代组织结结构时非非常有用用的框架架。第三节 企业构构型一、结构构构型的的五个元元素明茨伯格格认为组组织结构构比仅仅仅区分级级别类型型更为复复杂。他他认为构构建模块块和协调调机制构构成了具具体的结结构构型型。这些些模块的的重要性性和相对对大小因因企业而而异。从从本质上上来说，这

50、些构构建模块块有一种种以规模模为导向向的配置置方式，这种方方式能够够适应不不同类型型的企业业所面对对的各种种环境。作业核心心。这是是由组织织成员组组成，他他们直接接参与商商品生产产和劳务务供应。顶点。这这是指组组织内的的高层管管理层。他们随随组织的的扩张而而发展，其任务务包括战战略制定定和边界界管理。 技术结结构。这这是指提提供技术术支持但但不直接接参与核核心活动动的员工工。这一一小组的的成员对对工作进进行标准准化，但但其成员员并不实实际监督督具体生生产。这这些成员员包括会会计人员员和计算算机专家家。 中间层层。这是是位于顶顶点与作作业核心心之间的的权力层层。这一一部分的的人员负负责管理理已完

51、成成的工作作，从而而将战略略顶点的的愿望转转变为作作业核心心的工作作。支持性人人员。支支持性人人员提供供正常工工作流程程以外的的支持，不属于于作业核核心但却却是企业业环境必必不可少少的部分分。例如如，律师师、秘书书、书记记员以及及餐饮人人员。虽然明茨茨伯格认认为上述述五个部部分是一一种分析析工具，但在实实务中存存在多种种工作联联动机制制：一是是正式确确定的决决策层、权力和和职责的的层级；二是组组织周围围正式的的信息流流；三是是非正式式的沟通通网络；四是正正式的工工作格局局，其中中企业的的各个部部门建立立并运行行正式的的协调机机制，诸诸如工作作小组和和委员会会等；五五是专门门的决策策流程系系统，

52、其其中当组组织遇到到问题时时会以一一种特殊殊的方式式作出反反应。该该系统旨旨在限定定问题并并找出特特殊问题题的解决决方案。二、组织织构型 明茨伯伯格的结结构构型型理论的的用处在在于其涵涵盖了关关于正式式的组织织结构的的多种问问题：一一是组织织所做的的工作类类型(定定制的或或标准化化的)；二是任任务的复复杂性(简单的的或复杂杂的)；三是所所处环境境(稳定定的或动动态的)。 为支持持企业战战略而选选择的构构型取决决于构建建模块与与协调机机制的结结合。明明茨伯格格讨论了了六种构构型，这这六种构构型广泛泛地涵盖盖了已讨讨论的组组合以及及组织所所面临的的环境、工作类类型和任任务复杂杂性等。他提出出的六种

53、种组织构构型为： (一)简单型型结构(Simmplee Sttruccturre)它与创业业型组织织相对应应。战略略顶点可可能由小小型企业业中单一一业主经经理人构构成，该该业主经经理人直直接控制制作业核核心，而而其他职职能都降降到最低低。这这种结构构较少存存在或不不存在中中间层，并且也也不存在在技术结结构和支支持性人人员。通通过直接接监督实实现协调调这一事事实说明明这种结结构具有有灵活性性，并且且适于处处理动态态环境。(二)机机械型企企业(MMachhinee Buureaaucrracyy) 它是一一种以战战略顶点点的优势势为基础础的简单单结构，因此机机械型企企业依靠靠技术结结构的权权力。它

54、它更强调调规章制制度，并并由机械械化的运运营流程程来管理理企业内内部的所所有活动动。这意意味着机机械型企企业对变变化作出出快速反反应是不不可行的的，并且且这种结结构最适适于简单单、稳定定的环境境。 (三)专业型型企业(Proofesssioonall Buureaaucrracyy) 这种组组织结构构依靠作作业核心心的优势势。专业业型企业业的名称称很适当当，因此此采用这这一类型型结构的的组织通通常拥有有许多专专业资质质较高的的员工。比如，医院中中的医务务人员或或软件开开发商中中的分析析师和编编程人员员。 (四)部门型型结构(Divvisiionaaliseed SStruuctuure)其特点

55、是是具有有有力的中中间层，在中间间层大量量的中层层管理者者负责具具有一定定自主性性的部门门。根据据部门的的自主程程度，管管理层能能够使战战略顶点点对部门门的干涉涉最小化化。 (五)灵活型型企业(Adhhocrracyy Buureaaucrracyy)是指一种种复杂无无序的结结构，其其程序和和流程都都未规范范化，并并且核心心活动由由项目小小组执行行。这种种结构适适用于复复杂动态态的环境境，而不不适用于于标准化化工作。(六)使使命型企企业(MMisssionnaryy Buureaaucrracyy) 使命型型企业以以企业中中所有员员工分享享的共同同信念和和价值为为基础。对行为为规范的的坚定信信

56、念意味味着不愿愿意妥协协或改变变，而这这表明这这种组织织只能够够在简单单稳定的的环境下下取得成成功。 三、部部门的绩绩效测评评(一)部部门责任任中心分分类 控制要要求对管管理者的的责任范范围进行行清晰界界定，比比如活动动范围、地理范范围和资资源等。 从财务务控制的的观点来来看，责责任中心心可以分分为收入入中心、成本中中心、利利润中心心和投资资中心。收入中心是是指只对对收入负责的的责任中中心，比比如销售售部门。成本中中心是指指负责将将费用控控制在一一定限度度内的责责任中心心，比如如IT部部门。利利润中心心是指既既对费用用负责又又对收入入和成本本负责的的责任中中心，但但其不对对资产负负债表负负责。

57、投投资中心心是指企企业内对对资产负负债表和和利润负负责的责责任中心心。 (二)部门的的绩效基基础多部门制制企业通通常将投投资中心心的责任任分配给给部门。1已动动用资本本回报率率(ROOCE)。已动动用资本本回报率率又称作作投资回回报率(ROII)或净净资产回回报率(RONNA)。部门绩绩效目标标的计算算公式如如下： (当期期利润1000)当期平平均已动动用资本本 这种测测评方法法的经济济理论是是由杜邦邦企业在在20世世纪初期期提出的的。该理理论认为为投资取取得的回回报应超超过企业业的资本本成本，从而为为投资者者提供适适度的回回报。在在实务中中，这种种测评方方法非常常流行，原因如如下： (1)它

58、能得得出一个个理想的的集团RROCEE，即，如果所所有部门门的ROOCE都都是155，并并假设将将所有中中心成本本和资产产都记入入部门，那么集集团整体体的ROOCE也也是155。集团RROCEE的增长长也可以以刺激集集团每股股收益的的增长，并因而而刺激股股票价格格的增长长。 (2)它能够够对不同同规模的的部门加加以比较较，以此此识别出出创造集集团价值值或破坏坏集团价价值的部部门，并并且还可可以识别别出绩效效较高和和绩效较较低的部部门管理理者。 (3)由于这这种方法法与利率率或其他他资产收收益率相相类似，因此管管理层较较易理解解。 (4)由于财财务报告告系统会会计算出出利润和和资产价价值，因因此

59、采用用这种计计算方法法成本较较低。 2剩剩余收益益(RII)。 被评估估的并因因ROCCE的增增长而获获得奖励励的管理理者会首首选投资资者感兴兴趣的投投资项目目。剩余余收益的的计算如如下： 部门利利润-(部门门净资产产必要要报酬率率) 剩余收收益的运运用并不不广泛，原因如如下：(1)从从概念上上来看，它比简简单的收收益百分分比复杂杂。(2)不不能对不不同规模模的部门门进行简简单比较较。 (3)它需要要估计一一个必要要报酬率率，而由由于存在在某些风风险因素素，这一一报酬率率会因部部门而异异。 (4)它与集集团ROOCE之之间缺乏乏清晰的的联系。虽然，在财务务理论中中企业的的市场资资本化率率是其所

60、所有业务务单元的的净现值值而不受受一年RROCEE和每股股收益的的影响，但这一一事实说说明尽管管ROCCE有多多种缺点点，但其其仍然受受投资分分析师的的紧密监监控，投投资分析析师会依依据ROOCE推推荐买入入卖出出股票的的股票价价格。 在评估估和控制制企业部部门方面面，ROOCEROII与剩余余收益(RI)的问题题如下： (1)短视性性。以年年度利润润数据为为基础，未考虑虑部门的的未来收收益。 (2)阻碍资资产投资资。要提提高ROOI或RI，部门门会优先先利用账账面价值值较低的的资产，而不是是使用新新的资产产。这样样会损害害企业的的声誉或或者产生生风险；还会导导致部门门进行不不当外包包，以此此