行业黑马如何进行组织管理PPT课件讲义

1、从草根，到医疗器械“专利大户”，到行业黑马，他在组织管理方面如何做到出彩？底层利益分配本期标签扁平化管理内部裂变目 录探索未知的商业模式1天臣的历史创业型企业不要纠结于混乱23“”创业公司一开始最缺的并不是资金技术，最缺的是人。只要你找到了合适的人，其实没有什么事情是不可能实现的。首先，我们要把最善于找人的人找出来。怎样才能找到最需要的人？这就是HR天臣的历史原想法：做天之臣子原想法：摸着石头过河好诠释：试金石天 臣 国 际touchstone注册商标1R医疗领域有一定知名度天 臣 国 际touchstone2003年8月，医疗产业市场细分发现：医疗器械FMCG（快速消费品）， 是非常高质的消

2、费品痛点：全世界两大巨头领域垄断 器械用在病人身上 价格贵，一万多 一次性使用，用完就扔了 扔掉是因为不易清洗，再次使用可能会有感染等解决痛点：道路二选一大部分中国公司的模仿制造销售一条不同于普通中国企业的道路PK我们选择后一条路，自己研发，突破底层技术。这条路差点让我们死掉，我们有七年的时间完全没有任何的销售收入，完全只是研发。我们研究大量的数据，七年以后我们的产品在专利层面积累了500多项，现在我们已经是中国企业在这个领域里面的第一名。17500具有自主知识产权的一次性管型消化道手术吻合器观点一没有把企业分成国企、外企、私企，而是分成两类，一类是成熟的企业，一类是创业型的企业。有的时候，一

3、个创业型企业，或是一个非成熟企业，如果一上来就要追求高大上的外企体系，整个方向和路径就是错误的。探索未知的商业模式2观点二成熟的企业是执行已有的商业模式，创业型企业是探索未知的商业模式，把这两个问题想清楚了，很多事情就迎刃而解了。“”天臣定位的是创业型企业，公司有非常多从外企出来的人，怎样把这个理论运用在企业管理上呢？首先是思维模式公司口号：领先源于创新创新不光是产品的创新，而是整个文化和商业模式的创新。2.1 领先源于创新在思考问题的时候，把公司看成一个整体，有各个不同的需要，或者不同的痛点。我们特别看重每一个员工在公司提升的空间，或者他可以发挥的空间。在实战当中发现人才和领导。创业型公司所

4、处的环境，无论是内部还是外部，都在变，永远是动态的，没有办法非常固化地执行已有的程序。我们特别理解，创业型企业只能给你关键的目标和关键的结果。在这样的思维下，我们怎样激励他们呢？天臣投资周期非常长，一个医疗的研发周期，七年只是一个开始，而且是在持续进行中。想跟员工一起同甘共苦，能够激励员工的话，要考虑投资人、员工、客户这三者的平衡。投资人员 工客 户公司开始扭转盈亏平衡。过程当中有三轮融资，分别从海外的基金融了1000万美金。从理论上讲，我们公司现在已经是外资企业了，可是怎么才能够做到平衡呢？创业初期投资人约定，十年不赚钱，董事会议程上就是十年不分红。2014年首先得把投资人的态度拿出来，不在

5、公司里面产生急功近利的现象。我们把股权分配在平时的各项活动当中。所以在研发层面，不停地奖励货真价实的股票，一点一点给，你这次拿不到不要紧，下次还有机会。问题1：研发活动很多，我们天臣小公司如何做出几百项专利？问题2：天臣是一家科技型的医疗公司，是需要慢工出细活，是朝阳产业，要在漫长的路上，不断持续有动力？2.2 从国外市场杀回国内市场公司2010年突破所有研发沟坎，却发现产品无法在国内销售。国内出现一大批仿冒，而且有招投标。招投标门槛让初创型企业没法存活，在家门口没有办法销售。只好找一个海外地区做试点：瑞士。问题危机机遇发展在欧洲逐步地做起来，做完以后，再倒过来，杀向国内市场。我们现在国内、国

6、外平行销售。海外有6个员工，HR如何管理？公司里不同的部门，每个部门都是一个BUSINESS UNIT事业部。一般来说，就是独立完成一件事情的小组或部门，也有的指一个业务单元。BU制“”我发现文化是最大的挑战，也是最大的链接点。所谓的挑战是我们和海外底层的文化肯定是有冲突的，但是在人性和普世的价值观来看，我觉得给他足够的尊重、民主就可以了。海外员工往往对亚洲，特别是中国人或多或少有一些看法的，所以要他接受中国的领导，需要有一个漫长的时间。后来通过这些实践，我们的海外用工已经活过了三年，这就是成功。2.3 扁平化管理解决创业公司的痛点把底层的利益分配问题解决以后，我们是靠创新生存和发展的企业，接

7、下来还能做什么呢？现在企业管理里，我们都喜欢扁平化。如果骨子里还是金字塔思维，公司的利益结构还是金字塔思维，是很难真正做到扁平化。公司有很多事，我们让它自然地发生，每一个部门的人都可以发起一个你看到的公司内部的痛点。只要发现就可以发起每年两次机会在3月和9月月底会收集信息发股票的玩法，比如说需要自己筹集项目经费的，不是公司给预算，财务部门甚至加入了项目组。1、信息收集好，就进行评估。2、评估有分值，用股票来标价。4、PK以后，给100万股票，发起人分配。可以跨部门招募人员。5、成立项目组，去推进，股票分发。如，一个痛点我们看值100万，就按照标志排序。3、标值排序，进行PK。扁平化管 理6、领

8、导参与，没有级别。Q1：公司快速扩张过程中有很多部门协调的问题，我当时也想用项目小组解决这个问题，但是被我们公司资深的HR否掉了，他觉得有横向联系之后，就没有办法管理和控制了，会造成很大的困惑，你怎么看？A1：如果你真的相信你请来的高管、你的合伙人，你仔细聆听他们的道理，他们说的有道理就可以这样做。也许你的公司就不适合这样做，但是如果你的内心觉得这个是对的，你觉得应该去做，我觉得你首先要跟他们沟通，直到他们真正从内心接受你的想法。我们做这些的时候，不光是整个董事会，而是整个EMT（执行管理团队），我们有这样一个组织。如果你要想真正推行类似跟公司整体战略和利益有决定性影响的事情，要确保每一个高管

9、都要真正的认同，不只是在执行，他们用心认同。因为我发起了项目以后，要真正让它有生命力，靠你一个人是绝对不行的。创业型企业不要纠结于混乱3一个最好最强的生命，应该永远保持在一个临界点，这个失控和非失控之间的点是健康的。一个企业，特别是创业型企业，不要太纠结于混乱，这个可能正是你的生命力所在。“”A2：这个问题我们的高级VP（副总裁）曾经给我们严肃指出来过，根据调研，一个人用在本职工作的有效时间不会超过40%，是有这个说法吧？他的60%都是浪费掉的。他的本职工作是什么？只要为公司创造价值的都是本职工作。Q2：你们有项目制，项目制是从各个部门里面去挑人，你自己本身也参与到两个项目当中去，如果一个员工

10、同时参与到多个项目当中去，是否会影响到他自己的本职工作？A3：还是要创始人、大股东认可，这个和他们的利益是非常相关的。我突然想到一个故事，牛根生有一次私人聚会讲了个笑话，他把大部分的股份都分给了底下员工。他说，当你发现你的下属股份比你还多的时候，你会发现你跟他谈工作的时候，他的眼神是那么地真诚。牛根生从伊利出来以后白手起家，他就是把利益分配好，就有一大批的人和他一起，他迅速把这个企业做大。这是底层的利益分配问题，做好了以后，再谈管理，很多管理说穿了，和底层的利益还是关系比较大的。Q3：大部分同学都在挑战和验证这种模式，觉得你这个模式非常好，你这种BU模式带回企业后，该如何推动？有什么好的想法和建议？A4：这个题目很大。如果从软的方面来讲，就是价值观。我们在招聘海外员工的时候，基本上都会跟这个员工谈一天，有的时候谈一天一夜，要么他飞过来，要么我飞过去，基本上谈得死去活来，把所有该问的不该问的都问了，甚至是不是同性恋的问题都直接问，大家相互问，都搞透，价值观比较一致之后，我们觉得就有了基础。公司目前采取信任机制，信任的基础是BU制，因为你对你的组织责任源于你想占有更多的利益。用了这个方法之后，我们在细节上几乎不太管，不是那么多的繁文缛节，都交给