产业用纺织品公司绩效管理方案

1、产业用纺织品公司绩效管理方案目录 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 一、KPI考核法的操作流程3 HYPERLINK l bookmark33 o Current Document 二、关键绩效指标的含义4 HYPERLINK l bookmark39 o Current Document 三、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题6四、平衡计分卡系统及其战略地图9 HYPERLINK l bookmark5 o Current Document 五、工作业绩评价14 HYPERLINK l bookmark7 o Cu

2、rrent Document 六、工作能力评价15 HYPERLINK l bookmark9 o Current Document 七、绩效评价的过程16 HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 八、绩效评价的目标18 HYPERLINK l bookmark13 o Current Document 九、绩效评价主体的选择依据20 HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 十、绩效评价主体的培训21 HYPERLINK l bookmark17 o Current Document 十一、薪酬结构设计的目

3、标24 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 十二、薪酬结构设计的步骤26 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 十三、薪酬结构的概念及其构成27 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document 十四、薪酬结构策略29 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 十五、宽带薪酬结构的设计31 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document 十六、宽带薪酬的内涵36 HYPERLINK l bo

4、okmark31 o Current Document 十七、公司基本情况39 HYPERLINK l bookmark35 o Current Document 十八、产业环境分析40 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document 十九、总体要求45（一）平衡计分卡系统的内容平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成，而这四个子 系统又都受制于组织愿景和战略1、财务层面对于企业而言，平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值 的持续提升。对不同的企业，财务指标因其所处的生命周期、市场环 境的

5、不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善：收 入增长和生产率改进。收入增长即“开源”，可通过两种途径实现，一是增加收入机会.二是提高客户价值；生产率改进即“节流”，主要通过改善本钱 结构和提高资产利用率两个途径来实现。2、客户层面客户财务指标的实现，必须建立在客户满意的基础上，并以此赢 得客户、留住客户，最终提高获利能力，取得市场份额。客户层面一 方面包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客 户增长率等，另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总 结了四种通用的客户价值主张（即竞争战略）：总本钱最低战略。主要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良好的

6、产品选 择。产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先，提供客户看重并 愿意支付更高价格的特征和功能。全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系，为客户提供最 好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换本钱，使竞争者无 法模仿核心产品，从而产生了长期的可持续性价值。3、内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括 信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品、 服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标，必须让客户满意， 而要让客户满意，那么必须要有关键的产品和服务流程，这样才能为客 户提供优质产品与服务。

7、内部业务流程层面阐述了创造价值的少数关 键业务流程，这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素，即向客户 生产和传递价值主张，降低并改善本钱以实现生产率改进。根据创造 价值的时间长短，内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流 程、创新流程以及法规与社会流程。运营管理流程是指生产和交付产 品/服务的流程；客户管理流程是指建立并利用客户关系以提高客户价 值的流程，它反映了组织选择、获得、保存和培育目标客户的能力;创新流程是指开发新产品、新服务、新关系的流程，也包括流程本身 的优化创新过程；法规与社会流程主要是指改善社区和环境的流程， 如环境业绩、平安和健康业绩、员工雇佣、社区投资等。4、学习与成长

8、层面前三个层面的目标实现都离不开员工的成长与能力提升，员工的 学习与开展能力是前67面三个方面取得出色成果的基础。学习与成长 层面主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用，其目标确定了 需要利用哪些资源（人力资本）.哪些系统（信息资本）和哪种气氛 （组织资本）来支持创造价值的内部流程。卡普兰和诺顿把无形资产 分为三种类型，即人力资本、信息资本和组织资本。人力资本执行战 略所需的知识、技能和才干；信息资本支持战略所需的信息系统、数 据库、网络和技术基础设施：组织资本那么执行战略所需的发动和维持 变革流程的组织能力，组织资本有文化、领导力、协调一致和团队工 作四个组织局部。（二）平衡计分卡系统的

9、因果关系平衡计分卡的主体思想是在财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个层面取得平衡，但实际上这四个层面的目标不是孤立存在的, 而是相互联系和相互影响的，彼此之间有着明确的因果逻辑关系。平 衡计分卡系统中的各个层面的内在联系表现为：组织长期盈利水平的 提高、良好的财务效益以及股东价值的增长更多地来源于客户的满意 程度，而组织只有提高和改善其内部运作的效率，以更快更好的速度 满足顾客的需求，使得顾客的满意度上升，才能为客户提供更大的价 值，而组织内部运作效率的提升那么要以学习与成长为基础。因此，平 衡计分卡系统中各个层面的衡量指标不是孤立的存在，而是组织战略 因果关系链中的一局部，并最终以某种

10、直接或间接的形式与财务结果 相关联。平衡计分卡系统的核心思想是通过财务、客户、内部业务流 程、学习与成长四类指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战 略轨迹。（三）战略地图战略地图（strategymaps）是对组织战略要素之间因果关系的可 视化表示方法，它是以平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个层面的目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关 系而绘制的组织战略因果关系图。战略地图是平衡计分卡的开展和升 华，是一种用以描述和沟通战略的有效管理工具。战略地图的核心内 容包括：组织通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长层面），才能创新和建立战略优势和效率（

11、内部业务流 程层面），进而使组织把特定价值带给市场（客户层面），从而实现 股东价值（财务层面）。平衡计分卡四个层面之间的目标关系，再加 上每个层面内部的因果关系，就构成了战略地图的基本框架。如果把 战略地图比作一座四层楼房，那么房顶局部由使命、核心价值观、愿景 和战略构成，房子的主体局部从最高层到最底层依次是：财务层面、 客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。其中财务层面包括 收入增长战略和生产率提升战略；客户层面包括总本钱最低战略、产 品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略：内部业务流程层面 包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程： 学习与成长层面包括三种无形资

12、产，即人力资本、信息资本和组织资 本。把使命、核心价值观、愿景、战略四个层面及其构成要素通过逻 辑关系整合起来所形成的框架，就是卡普兰和诺顿提出的战略地图的 通用模板，它主要适合以营利为目的的企业组织。五、工作业绩评价工作业绩是指员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果， 它反映了员工的工作效率及效果。业绩评价的过程不仅要说明各级员 工的工作完成情况，更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进 工作，到达组织开展的要求。业绩评价对于管理者和员工都是非常必 要的，管理者希望员工能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目标，对员工的业绩评价能够直接反映实现组织目标的过程，并对这一 过程进行控制。员

13、工那么希望通过业绩评价使自己的工作付出和贡献能 够得到成认和反映。业绩评价是相对于评价对象的工作而言的，是对 员工担当工作的结果或履行职务的结果进行的评价。事实上，一个人 对组织的贡献程度并不单纯取决于业绩评价的结果，同时还要取决于 工作本身对于组织的贡献程度。在实践当中，我们应当把对员工的业 绩评价和对工作本身的评价区分开来，以免影响员工业绩评价的准确 性。员工的业绩评价通常从数量、质量、时间和本钱等方面进行，不 过，由于业绩评价主要关注的是员工的工作结果，要对员工的绩效进 行综合反映，还需要对员工的工作能力和工作态度进行评价。六、工作能力评价工作能力是指个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工

14、作能力， 创造良好的工作业绩几乎是不可能的。工作能力包括体能、知识、智 能、技能等内容。体能是员工工作能力的基础，它取决于员工的年龄、 性别和健康状况等因素：知识主要包括文化水平、专业知识水平、工 作经验等工程。员工在工作中所表现出来的专业知识水平、工作经验 等往往和他所受的教育是分不开的；智能主要包括记忆、分析、综合、 判断、创新等能力，它反映了一个人认识客观事物、获得知识并运用 知识分析决策问题的能力。智能水平的变化一方面表现在人们认识客观事物的深刻、正确和完整程度上，另一方面表现在人们获取和运用 知识解决实际问题的速度与质量上；技能那么主要包括实际操作能力、 表达能力、组织能力等。与员工

15、的业绩评价相比，员工的能力评价显 得格外困难，因为业绩是外在的、可以把握，而能力是内在的、难以 衡量和比拟的。在绩效管理实践中，员工的能力评价并不一定要综合 评价能力所包含的体能、知识、智能和技能这四个方面，而是根据评 价的目的和职位的特征有针对性地进行评价。对于那些不易改变的、 可以通过资格审查说明的能力，并不需要在日常的绩效评价中进行评 价，而只是在较长的绩效周期结束之后进行一次测评或资格认证。在 员工能力评价中，我们注重的是这些能力在工作时集中发挥的状况。七、绩效评价的过程绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价 方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员

16、工 的开展情况，并且将评定结果反响给员工的过程。它是一个对客观绩 效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除 了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价 的一般过程模式主要包括：确立目标、建立绩效评价系统、 数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统数 据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式1、确立目标绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标，不管是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都 是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同，其评价工作也会有所 不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于 不同的评

17、价对象产生的影响各不相同，比方对于员工或高层管理者的 绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对 于组织绩效的评价那么关系到组织的开展、业务的扩展与收缩、组织间 的兼并重组等经营决策问题。2、建立绩效评价系统绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成局部，主要由评价内 容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成，这些 要素相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的评价系统。关于绩 效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。3、数据可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行 阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到 的各类绩效信息进行

18、分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的 数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具 有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必 须是科学的、反映客观事实的。4、分析判断分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评 价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以 及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。5、输出结果通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个 具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重 要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励 取得优秀业绩的员工，百尺竿头，

19、更进一步；鞭策业绩不佳的员工， 意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。总之，只 有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反响和绩效结果的 应用提供依据。八、绩效评价的目标评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价 是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对 组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础, 没有绩效评价，就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结，绩效反响将失去依据，绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个层次，一是对于组织绩效的评价；二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中，组织绩效往往和 组织高层管理者的绩效

20、状况息息相关，因此，对组织绩效的评价，在 某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。 评价除了可以做出基本的价值判断外，还可以用于选择和预测，并发 挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其核心目 标是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求 更好地到达组织目标。通过绩效评价，既要有利于员工的成长和开展, 如确定如何激励员工，使其有更好的绩效表现，评价员工所存在的、 具有改进空间的缺点和短处，帮助员工形成适合自身的职业开展目标; 又要有助于实现组织的管理和决策目标，如为薪酬支付、人员晋升等 方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评

21、价 对象做出判断上。在进行考核性评价时，评价者首先对评价对象在一 段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析，然后将其与预先确定 的绩效目标或标准比拟，做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩。 开展性评价在系统分析评价对象的开展需要之后，主要关注的是如何 对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此，开展性评价更加注重如46二一、必要性分析 TOC o 1-5 h z 二、法人治理47二十二、开展规划分析59SWOT分析说明62（一）优势分析（S） 621、自主研发优势62公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系 列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的开展趋势

22、。通 过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。62何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而到达开发其潜力的目的, 这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。九、绩效评价主体的选择依据绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程中，能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关，因此，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下, 选择绩效评价主体要把握好以下原那么：(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评 价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容，如果要求评价者对于他 不能观察到

23、或感知到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的, 必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比方对于客服 人员的服务态度进行评价，客户最能感受到其服务态度的优劣，客户 就比客服人员的主管更有发言权，因此，评价主体选择客户要比其主 管或其他人员更合理、更有效。(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩 效评价主体不仅应该了解所评价的内容，而且对于所评价的职位及其 工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现一定职责任务为目的的，并不是孤立的行为，如果评价主体缺乏对该 职位的全面了解，就可能会做出以偏概全的判断。（3）所选择的评价主体应有助于实现一定的管理

24、目的。绩效管理 通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面，引导员工表现 出企业期望的行为。在这一过程中，员工的直接上级是绩效管理的实 施者，他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能，他对组织绩效 管理负有不可推卸的责任，因此员工的直接上级往往是最重要的评价 主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制 员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工作，从而更好地实现 团队或部门的整体工作目标。十、绩效评价主体的培训评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色，而评价主体的培 训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个 环节。通过对评价主体的培训，主要要到达以下几

25、个方面的目的；（1）使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用, 认识到自身在绩效评价过程中的作用；（2）统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解；（3）使评价主体理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序;(4)防止评价主体误区的发生，使评价主体尽可能地消除误差与偏见；(5)帮助管理者学习如何进行绩效反响和绩效指导。员工的直接 上级或主管是最常见的评价主体，因此，对于员工的直接上级或主管 人员的培训就显得格外重要。对于上级管理者作为评价主体的培训， 其内容主要包括以下六个方面：(6)评价主体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进行 主观评定和估价

26、的过程，在这一过程中，评价主体的主观判断准确与 否非常重要，这就要求评价者必须尽可能地防止绩效评价的各种主观 误区和主观错误。通过评价主体的误区培训，可使评价者对各类评价 误区有更加深刻的认识和理解，找到克服或防止这些主观误区的方法 和措施，减少由此造成的评价误差。2、为了使评价结果更有说服力，并且为评价后的绩效反响提供充 分的信息，评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息 员工的职位和工作性质不同，能够获取有关工作绩效信息的渠道就会 有所不同，因此，根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息 收集方法的培训，对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反响 信息至关重要。（1）绩效评

27、价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训， 使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正 含义。只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值，他们才能够将绩 效评价体系所要传达的信息传达给员工，因此，对评价主体就有关的 绩效评价指标进行培训是必要的。（2）关于如何确定绩效标准的培训。关于确定绩效标准的培训是 指通过培训，向评价者提供评价时的比拟标准或者参考的框架。评价 主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评 价结果，因此，对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的 程序公平的前提。（3）绩效评价方法的培训。绩效评价过程中可供选择的评价方法 多种多样，有定

28、性评价方法与定量评价方法之分，也有主观评价方法 与客观评价方法之别，每一种评价方法都有各自的优点和缺点，应当 通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到 的方法有一个比拟全面地认识和充分的掌握，对所选的评价方法产生 认同感和信任感，以便在实际操作过程中做到扬长避短，充分发挥各 种评价方法所具有的优势。（4）绩效反响培训。绩效反响是评价主体与评价对象之间的沟通 过程，通过把绩效信息反响给评价对象，可帮助评价对象认识到自己 的绩效状况和存在的问题，纠正自己的绩效缺乏。通过开展绩效反响 方面的培训，可使评价者掌握绩效反响的方法和技巧，更好地帮助员 工提高能力，改进绩效，实现绩效管理

29、系统的预期目标。评价主体的 培训内容要根据组织不同的情况而确定，并没有统一的模式，每一次 培训可针对不同的问题来进行。另外，对于其他类型的评价主体进行 培训时，也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展 培训I。十一、薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励 效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。研究显示，薪酬 结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业 的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中 去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大 程度上取决于薪酬获取

30、的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪 酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结 构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、表达出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确 定的薪酬结构，都表达了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结 构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也表达了企业是按照一定 的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结 构形式、企业文化和经营管理模式。比方，劳动密集型的企业比拟适 合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企

31、业那么更适合采用等级 少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合 采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业那么更适合采用 知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与开展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而 创造出与企业变革相适应组织气氛，从而有效地推动企业的变革与发 展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反响更为迅速 有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的本钱，它能够给企业带来大于本钱的预 期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强其自身的素质和能力，从

32、而提升企业的整体绩效和产出。十二、薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计，实际上就是在战略导向的前提下，确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。 然而，即使在同一个企业内部，职位等级不同，对该职位所得薪酬的 内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下, 职位等级越高，对外部竞争性的强调就会越多；职位等级越低，那么对 内部一致性的强调会更多。(1)观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行 排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价 职位的点值情况，排除不合理的点值。比方对处于同一职位族或属于 其他职能但是明显属于同一级的职

33、位点数进行比拟和分析，对于那些 明显不合理的点数应予以调整，以准确反映该职位在内部一致性价值 评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是：职位评价 是否建立在对职位充分理解的基础之上？职位描述是否完备？在对职 位进行比拟时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步 审核后，需要以升得或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。(2)按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进 行观察之后，我们可以发现，尽管不同的职位所得到的评价点数是不 同的，但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的，因此, 我们可以初步判断，点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们 可以利用自

34、然断点来划定职位的等级。(3)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。 在实际操作中，由于不可能对企业所有职位进行职位评价，因此，在 划分职位等级的过程中，需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情 况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比拟合适，并且要确 定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有 赖于企业中的职位数量，以及职位之间的差异大小，同时，企业所坚 持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。十三、薪酬结构的概念及其构成(一)薪酬结构的概念薪酬结构(salarystructure),即薪酬的组成局部，它是对同一 组织内部不同职位或者是技能之间的工

35、资率所做的安排，主要是企业 总体薪酬所包含的固定局部薪酬和浮动局部薪酬所占的比例，它强调 的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映 了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结 构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性，是 指组织内部不同职位（或技能等级）之间的相对价值比拟问题。这种 价值比拟可以是横向的，也可以是纵向的；可以是同一职位族内部的 比拟，也可以是同一部门内部的比拟。以为例，部门甲和部门乙之间 在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调 外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬 调查薪酬外部竞

36、争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定 薪酬结构的流程（二）薪酬结构的构成确定企业薪酬结构，就是确定不同员工的薪酬构成工程及其所占 的比例。企业的薪酬构成工程主要包括岗位工资、技能和能力工资、 绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等，同一个企业内从事不 同性质工作的员工薪酬构成工程可以有所不同，比方对于研发人员可 以实行能力工资制，其薪酬构成工程主要是能力工资：对于销售人员 可以实行绩效工资制，其薪酬构成工程主要是提成工资；生产工人的 薪酬构成工程可能主要是计件工资。同一企业中不同层级的员工薪酬 构成工程也可能不同，比方高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬 构成除了基本工资、岗位工资

37、、奖金等工程外，可能还会有职位津贴、 股票期权等工程，而普通员工那么可能没有这些薪酬工程。至于薪酬构成工程的比例确定，从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比方 企业宁管理人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，其薪酬应当 重视保障功能，因此，管理人员的浮开工资（奖金）所占比重应当小 一些；而销售人员的薪酬应当注重激励功能，浮开工资（奖金）应占 较大比重。同一企业中即使从事同类型的工作但处在不同层级的员工, 其薪酬构成工程也可能不同。比方都是管理层，高层管理人员由于其 工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以其 薪酬结构中浮开工资应占较大比重；而位于执行层的管理人员，由于 其

38、工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通 过自己努力就能提高，因此在其薪酬结构中浮开工资应占较小比重。十四、薪酬结构策略所谓薪酬结构策略，是指企业在薪酬应当由哪些局部构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取 的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例，我们通常可以把企业的 薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调 和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。1、高弹性薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略，绩效薪 酬是薪酬结构的主要组成局部，基本薪酬等处于非常次要的地位，所-、KPI考核法的操作流程KPI考核法的精

39、髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩,其中“关键” (key)的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决 的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。(1)明确组织总体战略目标。根据组织战略方向，从财务、客户、 内部流程、员工开展等角度分别确定组织的战略重点，并运用KPI的 设计方法进行分析，明确组织总体战略目标。(2)确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部 的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指 标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以 及对其他部门乃至整个运作会产生什么

40、样的影响。因此，内部流程整 合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。(4)部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析，对 组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能 对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。(5)形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程 以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个 人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定局部比例比拟低，而浮 动局部比例比拟高。这种薪酬结构策略意味着，员工能获得薪酬的多 少主要依赖于其工作绩效的高低，对员工的激励

41、性很强，但是员工收 入波动很大，员工缺乏平安感及保障。2、高稳定性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略，基本 薪酬是薪酬结构的主要组成局部，绩效薪酬处于次要地位，所占的比 例非常低（甚至为零），即薪酬中固定局部比例比拟高，而浮动局部 比例比拟低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定，几 乎与工作产出和绩效关系不大，主要与其岗位、能力、知识等较为稳 定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小，员工平安感比拟强, 但缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。3、调和型薪酬结构策略调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策 略，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。

42、当两者比例不断调整和变 化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略，也可以 演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理，既能到达较 强的激励效果，又能使员工增加工作平安感。4、混合型薪酬结构策略混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点， 选择不同的薪酬结构策略。比方对自律性强、积极上进、喜欢接受挑 战的员工，可以采用高弹性的薪酬结构策略；对于做事踏实、追求工 作和生活稳定的员工，那么可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因 人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工，实现人尽其才。但 是，对于企业规模较大、人员结构复杂的组织，要做到因人而异是比 较困难的，同时，这种

43、薪酬结构策略也不利于比拟不同岗位和不同人 员之间的薪酬公平性策略。十五、宽带薪酬结构的设计（一）宽带薪酬结构的设计流程（1）梳理企业战略，明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理，从而 服务于企业战略目标。因此，设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳 理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，在 此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。（2）宽带薪酬体系的可行性分析。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业开展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在成认员工个人之间的能力差异、对个人 能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源

44、部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业 的文化背景、企业的开展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定 是否适合采用宽带型薪酬结构体系。(3)进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况，更要跟踪企业 外部的市场薪酬水平，表达外部竞争性。为此，在论证宽带薪酬体系 的可行性分析之后，企业应该做好薪酬市场调查工作，薪酬市场调查 内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、 发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。(4)确定职位的相对价值。确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据 各职位对企业目标的贡献，通过专门的技术和程序，

45、对企业中各个职 位的价值进行综合比拟，从而确定企业中各个职位的相对价值差异， 它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性 的重要前提，职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容(如 责任、工作难易度、环境、技能等)进行相互比拟，进而反映出职位 的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因 素比拟法等，具体方法已在前面的章节中详细介绍。(5)把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。经过之前职位相对价值确实定之后，企业就可以根据薪酬市场调 查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平 To 一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。

46、如果采用的是要素计点法进行职位评价，一个薪酬等级通常包括的是 点值相同的职位；如果使用的是排序法，那么包括两到三个等级的职位; 如果使用的是分类法，那么包括同一类或同一级的职位。在把不同的职 位归入不同的薪酬等级之后，还需要把假设干个薪酬等级进一步合并， 使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几 个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合 并的方法，合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪 酬宽带，通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。(6)确定宽带内的薪酬浮动范围。在确定了薪酬宽带数量之后，还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮 动范围。确定宽带内的薪酬浮

47、动范围的一种可行的做法，是将宽带内 最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限，将宽带内最高薪 酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。(7)进行宽带薪酬体系的动态调整与反响。设计好的宽带薪酬体系，还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化，及时进行动态调整和完善。通过控制 与合理调整薪酬方案，充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点，从而增 强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。（二）宽带薪酬结构设计的几个关键点（1）薪酬宽带数量确实定。在一个企业的薪酬结构中，到底设计 几个宽带比拟合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽 带，有些企业设计15个宽带，还有些企业甚至

48、只设计两个宽带薪酬， 一个宽带是针对管理人员的，另一个宽带那么是针对技术人员的。不过, 薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同 员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭” 处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比方，可以将 某企业的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、 知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或工程监督者）、专业指 导级或教练级等。（2）宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很可能会出现在每一个 宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作，而在不同的 宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，同时还会存在在

49、同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此, 在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带 之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。(3)将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之 后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不 同位置上。对于这个问题，企业通常可以采取三种方法。对于那些希 望着重强调绩效的企业来说，可能会根据员工个人的绩效，来将员工 放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业， 那

50、么可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的 定位，员工是否具备企业所要求的这些新技能，那么是由员工是否接受 过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于 那些希望强调员工能力的企业来说，那么有可能这样确定员工在薪酬宽 带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平，其次在同一薪酬宽带 内部，对于低于该市场薪酬水平的局部，采用根据员工的工作知识和 绩效定位的方式；而对高于该市场薪酬水平的局部，那么根据员工的关 键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。(4)跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪 酬的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动，而

51、不是 在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比拟简单，因为在薪酬宽 带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过，有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流 动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种 强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬 无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业 必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统，只有这样 才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。十六、宽带薪酬的内涵（一）宽带薪酬的兴起背景美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的彼得原理一 书中曾经发出这样

52、的警告：在企业和各种其他组织中，都普遍存在一 种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个 员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任，组织就将其提升到更 高一级职位上，直到员工被提升到一个他不能胜任的职位，组织才会 停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级，他很可能 就是一位非常优秀的员工，但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、 级别较高的职位上，并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方 来说无疑都没有好处。遗憾的是，传统的薪酬制度对于优秀员工进行 奖励的晋升哲学，使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传 统薪酬制度的缺陷，宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运

53、而生。 宽带薪酬始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已 经十分严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下，到1990 年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升, 美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬结构 作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的 管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生，并被很多大型公 司所采用。(二)宽带薪酬的含义宽带薪酬(broadbanding),又称海氏薪酬制，是美国薪酬设计 专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定 义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范

54、围进行重新组合， 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽 带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的 跨度范围，将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别，取消原 来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差异。将每个薪酬 级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪图体系。比方美 国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，采用宽带 薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一 种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的那种带有大量等级层为的垂 直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超 过4个等级的薪

55、酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间 变动比率那么可能到达200%300%；而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间 的变动比率通常只有40%50也 比拟形象地解释了从传统薪酬结构到宽 带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语，应用于薪酬管理 领域说明企业不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆 盖“宽频”，即具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完 成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系，也可 以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪 酬结构的转变体系。事实上，宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一 个重要平台。在职位薪酬体系情况下，企

56、业可以将传统的多等级薪酬 结构加以适当合并来形成宽带薪酬；而在技能薪酬体系情况下，企业 可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单 一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁，而是在各 自职业生涯的大局部或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之 中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能 力，承当新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。 即使是被安排到低层次职位上，他们依然有机会获得较高的薪酬。宽带薪酬实施的理念思想是：员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的 表现、承当的责任和其技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。十七、公司基本情况（

57、一）公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续开展的同时，公司以“和 谐开展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实” 的企业责任，服务全国。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提 升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申 报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌筹划与设计，丰富品牌内 涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提 高区域内企业影响力。（二）核心人员介绍1、杜XX, 1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就 职于xxx；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董 事。2018年3月至今任

58、公司董事。一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确 定组织战，内部流程整体取部门级略子目标合与分析K PI形成KPI 指标体系KPI考核法的操作流程。二、关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators, KPI)是对组织及其 运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的 关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体 系，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制， 将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使 组织能够得到持续的开展。其内涵包括：KPI是衡量组织战略实施效果 的关

59、键指标。KPI 一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对 组织成功具有重要影响的方面。KPI表达的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接 个人绩效和组织战略目标的一个桥梁，因此基于KPI的绩效管理，就 可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性，使真正对组织 有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱 动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效 产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断组织运营过程中产生 的问题，采取提高绩效水平的改进措施。2、石xx,中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx董

60、事、2015年9月至今任xxx有限公 司董事。2019年1月至今任公司独立董事。3、曾xx,中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学 历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今 任公司独立董事。4、孔xx,中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至 2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至 2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至 2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至 今任公司董事长、总经理。5、严xx, 1974年出生，研究生学历。2002年6月至200