企业价值观说明

1、企业价值观企业价值观是指企业及其职员的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的差不多信念和奉行的目标。从哲学上讲，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数职员一致赞同的关于企业意义的终极推断。定义企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是职员所同意的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业职员所共同持有的，是支持职员精神的要紧价值观。企业价值观是困难努力的结果，是把所有职员联系在一起的纽带，是企业生存进展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，治理时尚也在瞬息万变，然而

2、在优秀的公司中，企业价值观可不能变，它代表着企业存在的理由。综合叙述构成关于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分职员的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与治理行为的内在依据。 企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的差不多信念和奉行的目标。从哲学上讲，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数职员一致赞同的关于企业意义的终极推断。那个地点所讲的价值是一种 HYPERLINK /edit/id=177959 主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意

3、义，而且还取决于谁在做推断。不同的人专门可能做出完全不同的推断。如一个把推断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分不可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。企业价值观简而言之，企业的价值观确实是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为职员所同意的共同观念。（1）价值观是企业所有职员共同持有的，而不是一两个人所有的。（2）企业价值观是支配职员精神的要紧的价值观。（3）企业

4、价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。地位价值观是企业文化的核心。菲利浦塞尔日利克讲：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也确实是决策者在决定企业的性质、专门目标、经营方式和 HYPERLINK /edit/id=177959 角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、爱护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，事实上确实是价值观的维系，以及大伙儿对价值观的认同。”实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有职员联系到一起的精神纽带；价

5、值观是企业生存、进展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。灵魂企业价值观是企业精神的灵魂，保证职员向统一目标前进。企业价值观的进展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级治理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。事实上，如此做有助于大伙儿统一思想，步调一致，促进进展。GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的情况，二者借来自相同的根源企业必须掌握自己的命运。许多例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都专门注重企业价值观的建设，并要求职员自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业职员了解企业的价值观，价

6、值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难明白、过于一般化的语言来表示。事例海尔公司把价值观表示为“真诚到永久”，IBM提出“最佳服务精神”,把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。同时，不同的企业，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示，幸免雷同，要做到这点尽管专门难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个企业的差不多特征，能够把一个企业的对内对外态度和另一个企业区不开来。历史进展在西方企业的进展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中 HYPERLINK /edit/id=177959 最大利润价值观、 HYPERLINK /edit/id=177959 经营治理价

7、值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分不代表了三个不同历史时期西方企业的差不多信念和价值取向。 最大利润价值观，是指企业全部治理决策和行动都围绕如何猎取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。经营治理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，治理者受投资者的托付，从事经营治理而形成的价值观。一般的讲，除了尽可能的为投资者获利以外，还特不注重企业人员的自身价值的实现。企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定 HYPERLINK /edit/id=177959 企业利润水平的时候，把职员、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。

8、当代企业的价值观的一个最突出的特征确实是以人为中心，以关怀人、爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业特不强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，只是是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的进展趋势差不多开始把人的进展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的全然性变化。企业能否给职员提供一个适合人进展的良好环境，能否给人的进展制造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或现金或落后的全然标志。德国思想家康德曾经指

9、出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的进展，现代和21世纪文明的真正财宝，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面进展问题，研究人的全面进展，不管关于企业中的人，依旧对全社会，都有着极其重要的意义。要紧作用精神支柱企业价值观为企业的生存与进展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与职员据以推断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，职员就会把为企业工

10、作看作是为自己的理想奋斗。企业的进展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业假如能使其价值观为全体职员同意，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。差不多特性企业价值观决定了企业的差不多特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最全然、最重要的价值，并以此作为价值推断的基础，其它价值能够通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必定会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的进展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会专门

11、自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。导向规范企业价值观对企业及职员行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的治理意识，能够规范企业领导者及职员的行为，使企业职员专门容易在具体问题上达成共识。从而大大节约了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和职员行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性治理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。产生凝聚力企业价值观能产生凝聚力，激励职员释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。职员的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与

12、宣传，通过不断地潜移默化后，职员才能逐渐同意并内化为企业价值观在那个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营治理过程中的每一环节。第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，差不多信念，价值观，理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。存在风险然而，在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，要紧有以下几种：(1)过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，阻碍企业去适应新的环境。能够想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，就较

13、难适应顾客的“时装热新潮”。(2)墨守成规的危险，即不情愿或者专门难抓住共有价值观所强调的情况之外的机会。(3)不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常专门有讲服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来讲，共同价值观决定了公司的差不多特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观制造出公司职员的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，如此的价值观不仅在高级治理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、操纵与

14、实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。推断标准价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的关于价值客体的总的全然性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜亮的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。美国治理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：研究的所有优秀公司都专门清晰它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，假如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们专门怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来讲，共同价值观决定了公司的差不多特征，使其与众不同。更重要的是，

15、如此，价值观不仅在高级治理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、操纵与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。 价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。如此做能够，那样做也能够，但必须有个决定，支持那个决定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什（本文来自精品培训邓正红专栏）么？抑制什么？差不多商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，同时，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由

16、此来约束与激励全体职员的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。企业价值观是企业领导者与企业职员推断失误的标准，其一经建立，并成为全体职员的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。美国闻名的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等差不多需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值（本文来自精品培训邓正红专栏）观一致时，职员就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在进展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业假如能使其价值观为全体职员所同意，并以之为自豪，

17、那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多闻名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或治理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。战略治理人们发觉，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的进展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，进展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场进展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的进展战略。造成他们战略 HYPERLINK /ed

18、it/id=177959 差异的因素专门多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，然而许多学者的研究成果都反映了价值观与战略治理的紧密关系，要紧有：1麦肯锡的7s理论1980年waterman，peters和phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和 HYPERLINK /edit/id=177959 阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素能够用7个s开头的英文单词表示出来，他们是strategy(战略)，structure(结构)，system(系统)，style(作风)，staff(人员)，ski

19、lls(技能)和superordinategoals(共同价值观)。在那个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。peters和waterman在80年代出版的追求卓越一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者讲是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略治理需要重点考虑的因素。2文化五维度理论依照荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异能够用五个维度来描述和比较。那个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的躲避程度、个人/集体主义、阳刚/阴柔意识和短期/长远取向。权力距离是指社

20、会成员对组织中权利的不平等分布的同意程度。权利距离越大，讲明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则讲明人们期望民主、分权的组织结构。集体主义趋向下，人们倾向于同意紧密联系的社会组织的约束，情愿把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。阳刚/阴柔的意识要紧反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓舞激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关怀他人，注重生活质量。对不确定性的躲避态度要紧是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜爱灵活和不确定

21、性的结构。短期/长远取向要紧反映了人们对今后与现在利益进行权衡时的倾向。五维度理论提出了阻碍战略治理过程的具体价值观因素。3普拉哈德的定向思维观点(dominantlogic)普拉哈德认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业推断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。4战略治理的文化学派对价值观对战略治理的阻碍的研究集大成者是战略治理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略治理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共

22、享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略治理过程中的基础作用和指导作用。决定因素战略治理包括三个时期：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与操纵。价值观对战略治理的阻碍作用是渗透在每一个时期的每一个步骤中的。战略分析时期这一时期包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。企业的内外部环境是客观存在同时按照其故有的规律向前进展的，企业的价值观通过阻碍企业对这些客观存在和进展趋势的主观推断及认识来阻碍公司进行战略分析。具体而言，能够有以下的表现：(1)企业是从市场定位动身，机会导向，依旧从内部的能力动身，以能力为导向?诺基亚从造纸商变成世界

23、上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，intel却一直坚持在芯片领域进展则是充分重视企业的核心能力。(2)关于不同的外在环境，企业的态度和推断可能不同，是把它看成是机会依旧威胁?家电进入国际市场，海尔采纳先难后易的战略，他们认为是威胁的地点更是机会，而专门多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的要紧目标。(3)与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系依旧你死我活的恶性竞争关系(背后是性恶论和性善论的假设)，是以竞争为主依旧以合作为主。linux HYPERLINK /edit/id=177959 操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的linux HYPERLINK /

24、edit/id=177959 软件开发商能够共同合作开发linux软件，改进其性能。 HYPERLINK /edit/id=177959 微软的windows系统则拒绝公布关键的代码，同时采纳捆绑销售等 HYPERLINK /edit/id=177959 方式，推行自己的其他应用软件。战略方案的制定这一时期包括制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必定产生不同的战略方案，同时对战略方案的价值推断也会阻碍最终战略方案选择，具体表现在：(1)公司的使命和最终目标是什么?是追求利润最大化依旧社会效益最大化?是顾客第一依旧股东第一

25、?是注重技术依旧注重市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴。(2)是重视长期利益依旧看重短期利益?这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标，采纳各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利，然而，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。(3)鼓舞竞争依旧鼓舞协作?世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的紧密合作关系。而inter和amd，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。(4)民主决策依旧家长制、一言堂?专门多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的

26、积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老总拍板。(5)甘于冒险，不断创新依旧稳健进展，老成持重。战略实施与操纵战略实施与操纵是战略治理过程的行动时期，要紧包括战略的发动，分解战略打算，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和操纵、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。(1)指挥型：顾名思义，它是老总驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。(2)变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，要紧也是以“经济人”假设为前提。(3)合作型：合作型模式是由高层治理人员和中层治理

27、人员共同参与战略的制定和实施的全过程，因此是治理层驱动，自上而下与自中分不向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。(4)文化型：这是在合作型的基础上，动员全体职员参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。驱动治理随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临，环境的迅速变化，许多优秀的企业逐步从科学治理进入文化治理时代，如何调动全体职员的积极性，通过学习和创新来适应环境，成为战略治理的首要任务。在这种情况下，在90年代出现的 HYPERLINK /edit/id=177959

28、愿景(vision)驱动式治理，开始成为一种新的战略治理模式，并迅速得到推广。具有阻碍和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图(strategyintent)，彼得圣吉提出的共同愿景(sharedvision)和柯林斯与波拉斯提出的愿景型企业(visionarycompany)。这些学者在从IBM、intel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功缘故的总结中发觉，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的缘故，而构建与贯彻优秀的 HYPERLINK /edit/id=177959 企业愿景是企业取得成功的关键。具体而言

29、：企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰(coreideology)与以后景象(envisionedfuture)。前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的差不多价值观念和存在缘故，是企业长期不变的因素。后者是企业以后10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去制造，并需要重大变革和进步才能获得的东西。核心信仰规定了企业的耐久性，是企业最差不多持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求和治理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享，是每一个职员所看重的价值，它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程，以后景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力，

30、是人们努力的焦点，是团队精神的催化剂，通过对宏大远景目标的富有激情而坚决的描述，来激发职员的热情和动力。愿景驱动的治理模式不仅要建立一个优秀的愿景，还需要制造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发以后景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化氛围，适合企业特点的职员甄选与培训，企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。愿景驱动是文化治理思想在战略治理思想中的一个集中体现，它第一次把价值观治理，企业文化的塑造和企业战略治理有效地统一起来，使软治理和硬治理统一起来，使企业制度同企业的核心信念统一起来，使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来，把企业持续的成功和企业价值观的

31、长期稳定统一起来。能够预言，愿景式驱动治理必将成为本世纪企业战略治理进展的新趋势。要紧阻碍一个公司的价值观它赞同什么，在公司里人们相信什么这关于它在竞争上的成功是事关重要的。事实上，价值观驱动着企业的商业前途。一个良好的、有助于公司持续成功公司价值观的建立是困难的。价值观的词汇比较容易撰写，但将它治理好，执行好，让它成为真正意义上驱动人们行为的动力，则需要公司的一把手及其治理团队做出困难的努力。 伪装的“价值观”比价值观缺失更可怕，在企业文化建设热潮来临往常，专家们一致都在批判中国企业存在着“价值观缺失症”，实际上只是企业并没有以组织的名义旗帜鲜亮地提出自己的共同价值观，或者讲企业并没有明确自

32、身在企业经营治理中所倡导的、遵循的差不多信念和原则，然而，其在运行过程中，每一个商业行为，企业内部的每一件事，无不反映了企业的价值观，只是没有明确和书面化而已。而随着企业文化这一概念的大众化，甚至是企业的清洁工都能“背”出公司的价值观时，反而是一个危险的信号。安稳公司的破产是一个特不典型的案例，美国安稳公司（Enron），那个总部设在 HYPERLINK /edit/id=177959 休斯敦的世界能源巨头，在全球500强企业之中高居第七，2000年时的生意规模过千亿元，是许多美国人梦寐以求的最佳工作选择。它曾被认为是新经济时代传统产业进展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。“沟通、尊重

33、、诚信、卓越”是安稳的价值观，然而导致安稳破产的一系列事实证明了它的“价值观”实际上是一个伪装，当这层伪装被揭破后，安稳神话随之破灭，由此而失业的一般职员是最大的受害者。人际关系所谓企业内部人际关系，确实是人们在共同的企业实践活动中结成的相互关系的总称，是人们在交往中产生的人与人之间心理上的距离，它反映着人们追求满足的心理状态。人际关系是以情感为纽带的，不同的人际关系会引起不同的情感体验，这些不同的情感体验又反过来淡化或加深这种人际关系。企业内部人际关系一般分为两个层次，即正式组织人际关系和非正式组织人际关系。 1价值观思想认识上的统一是企业内部人际关系的基石只有在价值观思想认识上产生了统一，

34、企业内部才容易形成协调融洽的人际关系，干群之间，职工之间团结友爱，互相体贴，亲热无间，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，避过阻碍团结的暗礁，才能形成无懈可击的群体。因此，企业内部价值观思想认识上统一后，才能产生同振共鸣，命运上互为一体，喜乐忧患相共，这无疑是体现企业人际关系协调的一个重要标志。2价值观利益上的互动和协调是企业内部人际关系的核心平等友爱，互助互利，这既是人际交往的原则，又是人际关系协调的标志。因此，在企业内部，宽敞职工不仅要以极大的热情和主动性，搞好本职工作，而且更重要的是通过价值观利益上的互动和协调，相互提供关心，制造条件，相互满足各自的需要。只有在价值观利益方面合理地加以协调，

35、才是企业人际关系协调最实际的反映。相反，只讲索取，不谈奉献，假公济私，就难以谈上企业良好的人际关系的建立，更不用讲去进展和巩固。3价值观信息上的沟通是企业内部健康人际关系形成的关键企业内部人际关系应是开放的，即上情下达，下情上知，彼此沟通。职工需求什么，领导心中有数，尽力满足，领导希望什么，职工清晰知晓，尽职尽责，献智出力，共谋振兴企业之大业。许多企业内部人际关系不协调，往往与价值观信息沟通不够有关。不正常不健康的企业内部人际关系往往涣散团结，腐蚀心灵，使企业内部正常的人际关系被扭曲变形，庸俗化。因此，价值观信息上的沟通是健康人际关系形成的关键4价值观实践上的一致是企业内部人际关系的保证在企业

36、内部，价值观实践上的一致表现为职工服从命令，听从指挥，步调一致。只有在价值观实践上达成一致，才能形成一个团结融洽，充满温暖的企业群体，企业内领导与职工关系和谐，工作就能配合默契，生产效率就会倍增。反之，价值观实践不一致，各行其是，就会给人们带来苦恼和痛苦，阻碍到职工的精神状态，使职工充沛的精力白白被内耗，生产效率也自然会下降。可见，价值观实践上的一致才是企业内部人际关系协调的一个真正标志。如何培养1.领导者作出表率2.通过演讲,教会职员如何思索企业的价值观3.引发职员描述人为价值观的内涵.4.同职员一起找出外显的企业价值观5.归纳价值观企业文化企业文化包含有三个层面，第一层面是理念层，包括企业

37、核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等；第二个层面是制度层，包含有一般制度、专门制度以及企业风俗（企业长期相沿、约定俗成的典礼、仪式 、行为适应、节日、活动等，如歌咏竞赛、集体婚礼等);第三个层面是物质层，包含有企业名称、标识、企业外貌，自然环境、建筑风格等。从上述描述能够看出，企业价值观是企业文化的重要组成部分，但不是企业文化。李玉萍在文化道一书中认为：老子所提的“道”确实是化生为万物的原物质和这原物质化生的万物演化时所遵循的差不多法则（这种法则因此也是人应当遵循的人事法则）。德是什么？德是万物顺应道而形成的自性、本然。道德经确实是论述宇宙间的这种大理法和人应该如何样遵循。关于

38、企业来讲，文化无声无息，也没有形状却独立地存在着，循环而不停地运转着。文化支撑了企业的进展，是企业价值观、潜规则，因此文化是企业的“道”。作用表现1企业价值观为企业的生存与进展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与职员据以推断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，职员就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的进展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业假如能使其价值观为全体职员同意，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。 2企业价值观决定了企业的差不多特

39、性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最全然、最重要的价值，并以此作为价值推断的基础，其它价值能够通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必定会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的进展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会专门自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。 3企业价值观对企业及职员行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的治理意识，能够规范企业领导者及职员的行为，使企业职员专门容易在具体问题上达成共识

40、。从而大大节约了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和职员行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性治理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。 4企业价值观能产生凝聚力，激励职员释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。优秀企业价值观1. HYPERLINK /edit/id=177959 普诺德的企业价值观-“爱心、正直、制造、奉献”。2.中国移动-“正德厚生、臻于至善”。3.IBM-“关心客户带来价值”。价值观价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。一方面表现为价值取向、价

41、值追求，凝聚为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度和准则，成为人们推断价值事物有无价值及价值大小的评价标准。个人的价值观一旦确立，便具有相对稳定性。但就社会和群体而言，由于人员更替和环境的变化，社会或群体的价值观念又是不断变化着的。传统价值观念会不断地受到新价值观的挑战。对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，构成了价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。特点价值观的特点价值观具有相对的稳定性和持久性。在特定的时刻、地点、条件下，人们的价值观总是相对稳定和持久的。比如，对某种事物的好坏总有一个看法和评价，在条件不变的情况下这种看法可不能改变。然而，随着人们的经济地

42、位的改变，以及人生观和世界观的改变，这种价值观也会随之改变。这确实是讲价值观也处于进展变化之中。三观互相阻碍价值观、人生观和世界观是哲学思想的基础构件，三者相互依存、相互阻碍。自然或自发状态下人生观和世界观对价值观的形成有决定作用，而通过自觉学习修炼养成的价值观也能够使人生观和世界观产生异化和改变。一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的阻碍下，逐步形成的。一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的阻碍。因此，报刊、电视和广播等宣传的观点以及父母、老师、朋友和公众名人的观点与行为，对一个人的价值观也有不可忽视的阻碍。价值观分为普适性价值观和特定性价值观。人们以追求

43、真善美为价值取向的观念是为普适性价值观。而个体对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是为特定性价值观。类型1、理性价值观 它是以知识和真理为中心的价值观。具有理性价值的人把追求真理看得高于一切。 2、美的价值观 它是以外形协调和匀称为中心的价值观，他们把美和协调看得比什么都重要。 3、政治性价值观 它是以权力地位为中心的价值观，这一类型的人把权力和地位看得最有价值。 4、社会性价值观 它是以群体和他人为中心的价值观，把为群体、他人服务认为是最有价值的。 5、经济性价值观 它以有效和实惠为中心的价值观。认为世界上的一切，实惠的确实是最有价值的。 6、宗教性价值观，它以

44、信仰为中心的价值观。认为信仰是人生最有价值的。 7、教育价值观，指人们对教育的价值关系的认识和评价以及在此基础上所确定的行为取向标准。价值观的体现和学习价值观体现在一个人的适应和态度上。祭母文、好妈妈胜过好老师等等文章和书专门值得天下父母读读。改变小孩先改变自己，塑造小孩先塑造自己。正人先正己。文中88个字：吾母高风，首推博爱。远近亲疏，一皆覆载。恺恻慈爱，感动庶汇。爱力所及，原本真诚。不作诳言，不存欺心。整饬成性，一丝不诡。手泽所经，皆有条理。头脑周密，劈理分情。事无遗算，物无遁形。洁净之风，传遍戚里。不染一尘，身心表里。 毛泽东的母亲是一个损己利人的人，培育并阻碍了前无古人后无来者的毛泽东

45、。文七妹尽管不识字，然而她博爱、损己利人的品行，勤俭的适应，负责任的态度深深地阻碍了毛泽东。潜移默化，毛泽东自然而然地学到了母亲的优点。他贯穿古今中外的历史，比如将三百多万字的资治通鉴读了17遍，四千多万字的二十四史也不断评阅，欧美日等国的重要历史事件也无不知晓，他深知历史上的教训，才有“为人民服务”政党的进展，也才能领导中国人创建新中国。 文七妹如此的女性是当代社会专门需要的，只有如此的女性才能够移风易俗，才能改变中国人现在继承的传统陋习和学到的欧美日韩等不行的适应，而转向学习传统的好习俗和世界各地好的风俗适应。 我们的后代到底会得到我们什么样的阻碍？我们自己究竟该养成如何样的适应、态度和品

46、行来塑造我们自己的后代？格雷夫斯的价值观类型人们的生活和教育经历互不相同，因此价值观也多种多样。行为科学家格雷夫斯（Graves）为了把错综复杂的价值观进行归类，曾对企业组织内各式人物做了大量调查，就他们的价值观和生活作风进行分析，最后概括出以下七个等级： 第一级，反应型：这种类型的人并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。他们但是照着自己差不多的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。这种人特很多见，实际等于婴儿。第二级，部落型：这种类型的人依靠成性，服从于传统适应和权势。第三级，自我中心型：这种类型的人信仰冷酷的个人主义，自私和爱挑衅，要紧服从于权力。第四级，坚持己见型：这种类型的人对模

47、棱两可的意见不能容忍，难于同意不同的价值观，希望不人同意他们的价值观。第五级，玩弄权术型：这种类型的人通过摆弄不人，篡改事实，以达到个人目的，特不现实，积极争取地位和社会阻碍。第六级，社交中心型：这种类型的人把被人喜爱和与人善处看作重于自己的进展，受现实主义、权力主义和坚持己见者的排斥。第七级，存在主义型：这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同的观点，对制度和方针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用，敢于直言。那个等级分类发表以后治理学家迈尔斯等人在1974年就美国企业的现状进行了对比研究。他们认为，一般企业人员的价值观分布于第二级和第七级之间。就治理人员来讲，过去大多属于第四级和第五级，现

48、在情况在变化，这两个等级的人渐被第六、七级的人取代。作用价值观对人们自身行为的定向和调节起着特不重要的作用。价值观决定人的自我认识，它直接阻碍和决定一个人的理想、信念、生活目标和追求方向的性质。价值观的作用大致体现在以下两个方面：1、价值观对动机有导向的作用，人们行为的动机受价值观的支配和制约，价值观对动机模式有重要阻碍，在同样的客观条件下，具有不同价值观的人，其动机模式不同，产生的行为也不相同，动机的目的方向受价值观的支配，只有那些通过价值推断被认为是可取的，才能转换为行为的动机，并以此为目标引导人们的行为。2、价值观反映人们的认知和需求状况，价值观是人们对客观世界及行为结果的评价和看法，因

49、而，它从某个方面反映了人们的人生观和价值观，反映了人的主观认知世界。在治理中的应用1.组织目标，愿景和制度的制定，必须考虑职员和群体的价值观，重视价值观的引导。2.要致力组织文化建设，依照组织的使命任务，树立明确的组织价值观，去建立大伙儿共同同意认可的价值体系和制度体系，提高组织的凝聚力。3.治理者还必须重视价值观的变化及其对组织行为的阻碍。研究较闻名的研究如G.奥尔波特等人的价值观研究、M.莫里斯的生活方式问卷、M.罗基奇的价值调查表等。 价值观研究奥尔波特-弗农-林赛量表(1931,1951,1960)，用以测量6种差不多价值观的相对力量。该测验是依照德国哲学家E.施普兰格尔区分的 6种理

50、想价值型编制的。它们是：理论的（重经验、理性）、政治的（重权力和阻碍）、经济的（重有用、功利）、审美的（重形式、和谐）、社会的（重利他和情爱）及宗教的（重宇宙奇妙）。施普兰格尔认为，人们的生活方式朝着这6种价值观方向进展。6种价值观念的绝对划分并不表示有这6种典型人物存在,分类只是为了更好地理解。事实上，每个人都或多或少地具有这6种价值观,只是核心价值观因人而异。生活方式问卷 莫里斯于1956年提出，共包括13种生活方式，分不用13段长短相近的文字描述，各种生活方式所强调的内容不同，其重点是：保存人类最高的成就。个人参加其社区中的群体生活，其目的不是为了要改变它，而是为了要了解、观赏和保存人类

51、所已成就的最好的东西。培养独立性。一个人必须幸免依靠他人或外物，生命的真谛应从自我中体验。对他人表示同情和关切。以对他人的关怀和同情为中心，温情是生活的要紧成分。轮流体验欢乐与孤独。在美好的生活中，孤独与群处差不多上不可缺少的。在团体活动中实践和享受人生。个人应该参加社群团体，享受友谊与合作，以求实现大伙儿的共同目标。经常掌握变动不定的环境。一个人应经常强调活动的必要，以谋求现实地解决、操纵世界与社会所需要的技术的改良。将行动、享乐与沉思加以统合。无忧、健康地享受生活。人生中那些美好价值调查表，罗基奇于1973年提出。他的价值系统理论认为，各种价值观是按一定的逻辑意义联结在一起的，它们按一定的

52、结构层次或价值系统而存在，价值系统是沿着价值观的重要性程度的连续体而形成的层次序列。他提出了两类价值系统：终极性价值系统，用以表示存在的理想化终极状态或结果，包含的内容有：舒适的生活、振奋的生活、成就感、和平的世界、漂亮的世界、平等、家庭保障、自由、幸福、内心平静、成熟的爱、国家安全、享乐、灵魂得到挽救、自尊、社会承认、真正的友谊、智慧。工具性价值系统，是达到理想化终极状态所采纳的行为方式或手段，包含的内容有：有抱负、心胸宽广、有才能、快活、整洁、勇敢、助人、老实、富于想象、独立、有理智、有逻辑性、钟情、顺从、有教养、负责任、自控、仁慈。罗基奇的价值调查表中所包含的这18项终极性价值和18项工

53、具性价值，每种价值后都有一段简短的描述。施测时，让被试按其对自身的重要性程度对两类价值分不排序，将最重要的排在第1位，次重要的排在第2位，依此类推，最不重要的就排在第18位。用那个量表能够测得不同的价值在不同的人心目中所处的相对位置，或相对重要性程度。罗基奇的量表的优点在于，它是在一定的理论框架指导下编制而成的，其中包括的价值项目较多且简单明了，便于被试掌握，施测也容易。同时，这种研究方法是把各种价值观放在整个系统中进行的，因此更体现了价值观的系统性和整体性的作用。层次任何形式的价值最终差不多上为了服务于和满足于人的生存与进展的需要，价值观是人关于事物的价值特性（特不是事物的价值率）的认识，价

54、值观的最终目的在于按照主体生存与进展的需要来有效地配置价值资源，因此价值的层次结构在全然上决定着价值观的层次结构。统一价值论认为，一切形式的价值（生产资料、生活资料和劳动价值）都可归结为生活资料使用价值，而生活资料使用价值可分为温饱类、健康与安全类、自尊与人尊类、自我进展与自我实现类四个差不多层次，那么一切形式的价值都可相应地分为四个差不多层次。由此可见，价值观也分为温饱类、健康与安全类、自尊与人尊类、自我进展与自我实现类四个差不多层次。衡量一个人的修养好坏、品德高尚与否，要紧确实是要看他的价值观的不同层次的取值情况。假如一个人关于反映温饱类、健康与安全类层次的事物拥有较高的价值观取值，而且这

55、种取值比较稳定和清晰，而关于反映自尊与人尊类、自我进展与自我实现类层次的事物拥有较低的价值观取值，而且这种取值比较动荡而且模糊，那么他的修养就差劲，品德就低下。运行人的一切活动都在价值观的指导下进行的，由于认识能力的局限性，其价值观总会与事物的价值率存在一定的差异。同时，由于主体、客体及介体的素养与状态在不断地变化着，事物的实际价值率也在不断地变化着。这就要求主体必须不断地调节和修正自己的价值观，以趋近于事物的实际价值率。1、初始形成过程。主体为尽快地建立正确的价值观，在进行价值观的修正往常，就应该合理确定价值观的初始值，以缩短价值观的修正过程。在人的幼年时代和青青年时代，这一过程往往由父母或

56、启蒙老师来完成。2、运行与修正过程。当主体预备实施某一行为方案时，就在确定事物的初始价值观的指导下，对这一行为方案进行全面分析，并估算出这一行为方案的可能价值率。行为方案实施后，主体又依照实际结果，估算出该行为方案的实际价值率。假如实际价值率偏离可能价值率较多时，主体就开始对该确定事物的初始价值观进行修正。这种修正过程需要反复进行多次，才能使自己对确定事物的价值观逐渐趋于精确。假如不管主体对确定事物的价值观进行如何样的修正，总是不能使其行为方案的实际价值率等于或差不多等于其可能价值率，那么主体就会考虑对行为方案的另一相关事物的价值观进行修正，直至两种价值率趋于相等。假如不管主体对任何相关事物的

57、价值观进行如何样的修正，总是不能使其行为方案的实际价值率等于或差不多等于其可能价值率，那么主体就会怀疑整个价值观的结构模式，就会促使主体重构自己的价值观结构模式。5S现场治理法 HYPERLINK javascript:void(0) 添加概述5S现场治理法“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母差不多上“S”，因此简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。 5S”活动的含义“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行

58、，它相当于中国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的打算与措施，从而达到规范化治理。“5S”活动的核心和精髓是修身，假如没有职工队伍修身的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。“5S”依照丰田的治理内容，应该为品质治理的基础。品质治理应该以“5S”治理为基础。“5S”活动的内容（一）整理 把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，关于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多

59、余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。关于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要完全搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立良好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！ 整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除治理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。（二）整顿 把需要的人、事、物加以定量、定位

60、。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。整顿活动的要点是：物品摆放要有固定的地点和区域，以便于查找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合理。例如，依照物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采纳不同的色彩和标记加以区不。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已进展成一项专门的现场治理方法定置治理（其内容将