ERP现代管理体系及经典案例

1、“一把手”心痛 东阿阿胶胶山东东阿阿阿胶集团有有限责任公公司是经过过山东聊城城市政府批批准，于11997年年5月成立立的国有独独资公司。集团核心心企业东阿阿阿胶股份份有限公司司是全国最最大的阿胶胶生产企业业，19996年成为为上市公司司，20001年，东东阿阿胶进进入全国110家最具具发展潜力力的上市公公司之列。 在制药行业业，东阿阿阿胶声名赫赫赫，但鲜鲜为人知的的是，在企企业信息化化方面，东东阿阿胶同同样十分出出色。也许许，和联想想、海尔等等企业相比比，东阿阿阿胶并非杰杰出，但最最令人难以以置信的却却是其环境境: 偏僻僻落后的小小城、贫穷穷朴实的人人群当你翻翻山越岭来来到山东省省聊城市东东阿

2、县东阿阿阿胶所在在地时，看看着那些来来来往往的的人们，你你无论如何何也不会想想到他们与与先进的信信息化有什什么关系。 经过信息产产业部、山山东省经贸贸委、山东东省软件行行业协会有有关领导及及专家的严严格验收，本本报“经典”课题组最最终决定将将东阿ERRP案例选选入“中国企业业信息化具具有推广价价值的500个案例”之列。 案例故事 东阿董事长长刘维是在在取消另外外一些重要要安排后接接受了记者者的采访。刘说，具具体负责东东阿ERPP的是章总总和信息中中心主任沈沈渴望，他他想和记者者朋友多聊聊聊,是为为了表明东东阿的“一把手”对信息化化十分重视视，另一方方面，他还还觉得，如如果他不说说说，东阿阿的信

3、息化化建设根本本描述不到到位。 企业的发展展不能迁就就 为什么这样样说？因为为东阿人认认识到，如如果没有一一支高素质质的管理队队伍，再先先进的ERRP也只能能是空中楼楼阁。信息息化是管理理条理之后后的事物，没没有适应EERP的现现代管理体体系，东阿阿上ERPP是一种极极大的浪费费。或者说说，规范的的管理、高高素质的人人才储备是是实施ERRP的“许可证”，在没有有起码资格格和许可的的条件下，EERP对企企业只能产产生破坏力力。 这将意味着着，决策管管理层面实实际上对EERP承担担着巨大的的责任，否否则，东阿阿将与ERRP无缘。20000年年底，也也就是东阿阿ERP准准备正式上上线的时候候，东阿阿

4、阿胶集团董董事长刘维维感到十分分苦恼: 他将不得得不说服数数十名跟随随他多年，并并为东阿立立下汗马功功劳的老员员工提前退退休。 刘维的眼前前常常浮现现出那些老老人的影子子，多年来来，他们忠忠心耿耿、任劳任怨怨。而令刘刘维不得不不狠下心来来的是，这这些元老虽虽然“功劳”不小，但但是文化程程度底，接接受新知识识的能力差差，随着企企业管理水水平的提高高，层次、素质都无无法跟进。公司要求求每个人都都要学会使使用电脑，以以便适应无无纸办公，不不学会不准准上岗，很很多老员工工感到力不不从心，有有很强的抵抵触情绪。 “市场竞争争越来越激激烈，企业业管理效率率越来越高高，不使用用新手段，不不掌握新知知识就无法

5、法生存。谁谁希望东阿阿在一夜间间崩溃？不不希望就得得想办法，就就要忍得一一时之痛。”刘维想，东东阿的老人人们内心一一定有障碍碍，可是，企企业的发展展不能迁就就这些因素素，否则，EERP就没没有上的必必要，就算算上了也是是一堆废铁铁。 说不出来的的滋味 于是，刘维维开始私下下做工作。他将自己己代表公司司的想法一一抛出，接接受谈话的的人就问: 我犯了了什么错误误？刘维回回答：你没没有犯错误误，但是你你已经无法法胜任你现现在的工作作了。现在在和从前不不一样了，并并不是只有有犯错误才才下去。他他和所有拟拟定提前退退休的人员员交谈过，谈谈到过去与与将来，彼彼此常常泪泪流满面。 刘维对老人人们说，现现在退

6、休，公公司给9万万元的补贴贴，并拿着着退休的工工资。真正正到了退休休的时候，按按照国家的的规定享受受退休的一一切政策。但是，现现在不愿退退休，以后后就享受不不到公司补补贴的政策策了。 刘维拍着一一位中层干干部的肩意意味深长地地说，形势势逼迫我们们要竞争，你你岁数大了了，知识陈陈旧了，要要参与中层层竞争，肯肯定竞争不不上，就算算让你做，你你也吃不消消。你当工工人，现在在行，5年年以后就干干不动了，所所以，公司司一定要替替你们考虑虑实际问题题。 令刘维万分分感动的是是，出于对对东阿未来来的考虑，这这些“元老”们最终平平静地接受受了他的建建议设备处处长说，他他有技术，出出去带几个个人一定能能养活自己

7、己; 人事事处长说，他他可以卖驴驴皮。当时时，刘维心心里有一种种说不出来来的滋味。 “一到年底底，大家心心里就直打打鼓，有压压力，也会会有一些震震荡。没有有办法，我我们引入了了ERP系系统，我们们的工作一一定要适应应这个变化化。”让昔日一一起打江山山的伙伴提提前退休，刘刘维不是没没有犹豫过过，有时候候思来想去去，彻夜无无眠。藕断断丝连的情情谊和企业业的未来发发展真是一一对艰难的的抉择最终，刘刘维挥泪选选择了后者者。刘维斩斩钉截铁地地对记者说说: 地处处偏僻落后后地区的东东阿，希望望尽量符合合现代企业业的要求。这也是东东阿能够有有今天的原原因。东阿阿要上ERRP，必须须先解决这这些问题。 精确测

8、试 据介绍，东东阿的每一一个岗位都都是经过精精确测试而而非领导商商量的。一一个人一天天做多少事事情都会有有专人测试试、计算，然然后按照标标准原则进进行评估。比如，按按照高效率率的要求，一一个人完成成一天的工工作量只需需5小时而而非8小时时，就必须须找到3小小时相近业业务的工作作量加上去去。有时候候，主持评评估的管理理人员在会会上提出，某某些岗位还还需要精确确测算，降降低成本、提高效率率，这些建建议经常遭遭到刘维的的反对。“我反而成成了阻力”，刘维说说，他不忍忍心那样做做。 有人说东阿阿人待人接接物冷淡，比比如，不管管谁来视察察，东阿除除了一两个个专人陪同同，其他工工作人员很很少抬头，因因为“没

9、有时间间抬头，稍稍微停顿两两秒钟，手手头的东西西就从流水水线上过去去了”，在东阿阿，除了刘刘维有时间间看看报纸纸了解经济济大势外，其其他工作人人员在8小小时内几乎乎抽不出时时间聊天。埋头忙自自己的事情情已经成为为东阿人的的习惯。 “管理细致致、精确是是东阿的特特色”，刘维说说，19552年建厂厂，地处欠欠发达地区区的东阿22000年年完成销售售收入4.33亿元元，实现利利税1.6626亿元元，今年被被评为全国国上市公司司最具发展展潜力的110强企业业之一靠的的就是科学学、精确的的管理机制制，以及实实现这种管管理机制的的工具ERRP。 东阿决定上上ERP实实际上是出出于进一步步发展的需需求，刘维

10、维说，东阿阿面对激烈烈的市场竞竞争，没有有一套先进进的管理信信息系统是是不可能实实现的。但但是，企业业需要什么么不需要什什么和企业业的发展阶阶段有关，当当企业发展展尚未达到到一定阶段段的时候，无无论怎么启启发，要么么听不懂，要要么无能为为力。东阿阿正是走到到了必须要要上ERPP的节骨眼眼上，因此此从来没有有对自己的的决定犹豫豫过。 1996年年东阿上市市以后，企企业的急速速膨胀迫使使刘维静下下心来研究究发展的战战略方向，并并把力量投投入到市场场营销以及及低成本扩扩张中。“现在，东东阿已经建建立了一套套健全的管管理体系和和规范，并并培养了一一批具有超超前意识的的管理者，我我们具体的的管理工作作都

11、交给他他们了，这这标志着我我们在内部部管理方面面下大工夫夫的时代已已经结束了了，现在，我我们要着眼眼于企业全全面推进的的进程。所所以说，EERP能不不能接受与与企业发展展阶段关系系密切。”刘维认为为，企业根根本不规范范，想改报报表就改报报表、想做做假账就做做假账是行行不通的，上上ERP，必必须使企业业内部有民民主法制的的思想以及及开放的心心态。 领导小组 班子顺了，管管理顺了，还还有落实。当管理队队伍和体系系都基本建建立之后，如如何使ERRP成功上上线并真正正产生作用用就成为最最重要的事事情。刘维维的“责任”基本完成成之后，总总经理、副副总经理、财务总监监、信息中中心主任和和项目实施施经理等角

12、角色出场了了。 这些角色组组建了“东阿ERRP项目领领导小组”，组长是是总经理章章安。领导导小组的主主要职责是是: 提出出企业与计计算机系统统不相适应应的管理机机构、体制制和制度; 协调各各业务部门门的关系，解解决ERPP系统与现现有管理发发生冲突的的问题; 提出解决决方案，调调动及组织织有关管理理部门和项项目实施小小组，按计计划逐步实实施管理信信息系统，并并批准进行行新老系统统的切换; 决定项项目实施小小组的人选选; 研究究企业工作作流程的调调整以及机机构的重组组; 审批批新系统的的工作流程程以及工作作规程，保保证项目高高质量地进进行，监控控项目的进进度等等。 据说，领导导小组至少少每周举行

13、行一次例会会，主要用用于检查落落实情况。章给自己己规定，把把重点放在在抓培训效效果以及企企业人员素素质的提高高、定期检检查工作、制定奖惩惩制度、转转变企业职职工的管理理观念以及及推进企业业管理的深深化改革上上。 沈渴望认为为，领导者者的参与是是ERP实实施成功的的第一保障障。领导者者理不理解解信息化，会会不会参与与信息化，知知道该做什什么，不该该做什么，则则是ERPP实施成功功的另一个个保障。 技术分析 东阿实施EERP动因因 在实施ERRP前，东东阿有初步步的计算机机信息系统统，但是各各管理系统统相对独立立，开发环环境和应用用平台差异异很大，信信息代码没没有统一的的标准，应应用水平也也参差不

14、齐齐，信息孤孤岛现像严严重。具体体表现在三三个方面: 内部产供供销脱节，库库存、在制制品储备高高; 流动动资金占用用大；生产产周期长，不不能及时交交货; 设设备利用率率低; 缺缺乏多品种种、中小批批量和复杂杂产品的组组织及生产产能力; 企业生产产、经营活活动中的许许多环节缺缺乏先进的的管理方法法; 采购购成本居高高不下，缺缺乏办法；产品利润润率低; 信息沟通通不畅; 上市公司司对外披露露信息很难难快速; 成本计算算欠准确; 对异地地销售分公公司产品库库存及资金金不能有效效控制; 管理人员员素质参差差不齐，团团队意识差差; 缺乏乏科学的监监督和决策策机制; 企业对市市场应变能能力差。外部政策策变

15、化快，企企业难以及及时应对; 部分原原材料供应应不足/不不稳定; 市场需求求多变，产产品需求日日趋高技术术、多样化化; 要求求产品交货货期短而准准确; 产产品生命周周期越来越越短; 客客户要求高高质量、低低价位的产产品; 售售后服务日日趋个性化化。企业竞争争加剧，如如何提升集集团公司的的核心竞争争力成为重重要课题; 集团整整体战略需需要管理系系统与国际际接轨。 东阿ERPP系统 东阿ERPP系统包含含系统控制制、财务管管理、采购购管理、库库存管理、销售管理理、生产管管理、设备备管理、质质量管理及及综合查询询、领导决决策等功能能模块。 财务管理: 通过账账务管理、财务分析析、费用管管理、成本本模

16、拟等，把把阿胶集团团的财务工工作上升到到管理的高高度。特别别是通过财财务与生产产、销售、库存、供供应、质量量等各个业业务环节的的信息集成成，实现现现代企业的的人、财、物、产、供、销的的一体化管管理。如：账务子系系统的应用用，不仅可可以指导库库存、生产产、采购、销售等系系统的管理理，还可以以为领导决决策提供重重要的信息息来源; 财务报表表子系统可可以直接从从账务子系系统读取数数据，可完完成表内和和表间的数数据运算，还还可以通过过定义将不不同的账务务数据合并并生成报表表，从而适适应集团公公司的财务务管理等。（ERPP系统流程程如图2所所示。） 库存管理: 包括对对出库、入入库、移库库、盘点等等操作

17、的管管理以及对对原料、半半成品、产产品等各类类生产辅助助物资的管管理。通过过库存管理理可以准确确知道各种种物资在库库存中的数数量以及资资金占用情情况，知道道它们的日日平均使用用量、积压压和超储情情况。尤其其是能够实实现库存与与生产、销销售、财务务、供应、质量等各各个业务环环节的信息息集成与共共享。（物物料管理如如图3所示示。） 销售管理: 做到物物、票、账账的统一，使使销售部门门在销售过过程中实现现对入库、提货、开开票和发货货的管理。另外，针针对东阿在在销售管理理中涉及质质检部门和和生产分厂厂的管理业业务，做到到质量管理理和库存管管理在销售售业务管理理中的统一一，并使企企业领导及及时掌握销销售

18、情况，随随时了解库库存信息、客户信息息、发票信信息、质量量信息等。同时建立立合同档案案、汇总合合同量和预预计销售额额，监督合合同执行情情况; 通通过销售管管理与财务务管理的信信息集成，实实现了自动动生成销售售收入凭证证及应收款款凭证; 对质量管管理的联系系，则实现现售后服务务和产品质质量信息的的跟踪反馈馈。 生产管理: 做到了了用计算机机编制各级级生产计划划及实际各各级生产统统计，实现现了生产与与销售、供供应、财务务等各个部部门的协调调与统一的的综合管理理。其中，生生产计划子子系统是生生产管理子子系统的切切入点，根根据销售预预测数据，能能自动生成成生产计划划排产项目目；能力需需求计划子子系统实

19、现现了企业管管理人员将将生产计划划转换成相相应的能力力需求计划划；物料需需求子系统统是生产管管理的核心心，它实现现了将主生生产计划排排产的产品品分解成中中间产品的的生产计划划和采购计计划，同时时和主生产产计划、车车间作业管管理、连续续式生产、能力需求求计划、库库存管理、生产数据据等子系统统形成了一一个能及时时反映企业业需要生产产什么，什什么时候生生产，生产产多少的动动态闭环计计划系统。 效果分析 东阿ERPP经济效益益分析报告告 一年多来，东东阿ERPP实施成果果已经在财财务、生产产、库存以以及销售、办公自动动化等方面面得到体现现，对资金金的需求计计划纳入管管理的高度度，实现了了对资金运运用的

20、有效效监控; 对生产流流程和生产产过程进行行了规范，形形成了对生生产过程的的严格控制制和跟踪; 对销售售发货及业业务流程进进行了规范范; 对库库存管理进进行了整顿顿，按照标标准严格划划分了货区区、货位，并并对库存物物资进行了了分类，做做到了科学学管理；对对企业的组组织机构进进行重新规规划，实现现了组织机机构扁平化化。 直接经济效效益 降低消耗11.5%，年年增效益11200万万元；按期期交货履约约率达到992%以上上；采购提提前期缩短短50%；等工待料料时间减少少60%；制造成本本降低122%；生产产能力提高高13.446%；库库存资金占占用降低335.5%，库存资资金周转次次数提高1158.

21、335，降低低采购成本本300多多万元；主主要原料阿阿胶单位耗耗皮降低22.86%，优等品品年提高77.07%，吨煤产产汽提高55.1%，年年增效益4420万元元；从生产产流程管理理程序入手手，各分厂厂从管理上上节约的工工时相当于于一年少用用40人，减减少各类管管理人员220人，财财务对账人人员10人人，直接增增效80万万元；通过过OA、内内部网站和和因特网实实现了协同同办公、移移动办公、无纸办公公，电话传传真纸张等等费用节省省了60多多万元。 间接经济效效益 通过ERPP项目的实实施，建立立了以财务务为中心的的企业管理理新机制，加加强了集团团对成员企企业资金使使用的监管管力度，使使资金效益益

22、发生最优优化，销售售公司、分分厂和成员员企业实现现了资金流流、物流、信息流的的一体化管管理； 实现了决策策科学化、规范化管管理，决策策靠数据，调调研论证有有依据，减减少了决策策的简单化化、盲目化化和失误; 实现了全面面计划管理理，公司各各项活动、费用开支支全部按计计划、定额额支付，提提高了资金金使用效率率和效益; 提高了整个个企业计算算机管理系系统和软件件应用系统统的集成度度，彻底解解决了信息息孤岛，企企业内外信信息资源得得到充分共共享，整体体上提高了了企业对市市场迅速作作出反映的的能力； 企业所有常常规产品和和新开发产产品的技术术参数实行行统一标准准化管理，减减少了数据据冗余，增增加了信息息

23、的准确化化、标准化化和集成化化； 全面建成因因特网，并并部分实现现了与外协协供需商业业伙伴的网网络化商务务往来； 规范并细化化了仓库管管理，有效效控制了各各类库存资资源，提高高了对客户户的服务质质量； 促进了企业业体制、机机制的管理理创新，提提高了新产产品开发的的速度，使使企业从传传统的制造造模式转变变为现代先先进的制造造模式； 为企业建立立了科学的的管理体系系，推动了了企业业务务流程、管管理流程的的精细化、规范化和和制度化，使使各部门职职责明确、科学合理理。 （选自东东阿阿胶EERP项目目验收总结结材料） 把握ERPP角色作者：程鸿鸿 实施EERP实际际上是用户户、厂商合合作的过程程，但目前

24、前大多数用用户并不了了解在自身身系统建设设中该担当当何种角色色，甚至把把本应自己己把握的工工作交给了了对其业务务并不完全全熟悉的咨咨询公司或或IT公司司。 如今，实实现计算机机设备之间间的无缝连连接以及实实现各种软软件系统间间的无缝连连接已经是是很简单的的事了，但但企业管理理思想与IIT技术的的“无缝连接接”对于众多多企业仍是是阻碍信息息化进一步步推进的难难题。 本报“经典”课题组认认为，仅就就ERP项项目实施过过程中管理理思想与技技术融合方方面，亚信信与Oraacle的的合作非常常有代表性性，它或许许能够给那那些正在为为这类问题题所困扰的的用户及IIT公司一一些有益的的启示。 入选理由 急于

25、抢滩美美国纳斯达达克的亚信信科技（中中国）有限限公司（以以下简称亚亚信）成功功实施了EERP。亚亚信的成功功在于管理理层的深度度参与，使使其管理思思想与ITT技术达到到了高度融融合，为实实现预期的的目标扫清清了障碍。 亚信公司CCFO 韩韩颖 案例故事 韩颖，在在应亚信的的力邀出任任亚信公司司CFO之之前，曾在在中国惠普普公司做过过十年的财财务总监，在在她来亚信信公司上任任的第一天天，就落实实了公司的的ERP系系统建设项项目，并确确定了公司司ERP系系统选型目目标Oraacle ERP系系统中的财财务系统。 最适合自己己的选择 虽然在在韩颖上班班的第一天天就确定了了选型对像像，但其选选型过程也

26、也有争论。争论主要要集中在SSAP与OOraclle的产品品上。韩颖颖认为，亚亚信是一个个知识型的的企业，没没有复杂的的生产和物物流管理过过程，但是是公司需要要尽快推出出一套新的的财务系统统来支撑运运作，同时时建立起一一套附合国国际标准的的规范化管管理机制，以以便尽快实实现亚信在在境外上市市的目标。基于财务务管理方面面的特殊需需求，亚信信最终选择择了较为适适合自己的的Oraccle财务务系统。 Oraacle产产品对韩颖颖最大的吸吸引是它的的项目管理理。另外OOraclle本身是是一家数据据库厂商，因因此他的产产品在数据据库设计方方面非常灵灵活, OOraclle数据库库设计允许许客户根据据需

27、求增加加相应的弹弹性域。而而另一个极极为重要的的原因是，OOraclle财务软软件已经在在中国惠普普得到了成成功的应用用，因此OOraclle就成为为亚信的选选择。 对于亚亚信ERPP选型的最最终结果，韩韩颖评价说说：“我们选择择了Oraacle公公司的产品品，这并不不代表Orraclee就是最好好的，而是是我们选择择了最适合合自己的应应用。” CFO的角角色定位 亚信启启动ERPP系统是44年前的事事了，今天天当韩颖回回过头来再再看走过的的路时，感感触很深，她她回忆说：“作为企业业的CFOO，我应该该是ERPP系统的最最直接的使使用者。然然而，在系系统设计过过程中，我我应该如何何对自己的的角

28、色进行行定位？是是只将自己己当作一个个用户，还还是以一个个ERP设设计者的身身份参加进进来，这对对于整个系系统能否顺顺利实施和和推进将有有很大的影影响。”韩颖认为为，Oraacle公公司拥有一一支强大的的顾问队伍伍，但当时时这支队伍伍的经验主主要集中在在IT方面面，因此他他们通常的的做法是与与一家国际际咨询公司司合作，在在亚信ERRP项目中中，Oraacle的的合作伙伴伴就是美国国安达信公公司。 亚信在在实施ERRP过程中中所采取的的方式已经经远远超出出了与Orraclee公司之间间的沟通。在系统实实施前，韩韩颖首先将将自己对于于企业的管管理思路与与本公司的的管理团队队进行了交交流、探讨讨，得

29、到了了一致认可可后，才开开始系统的的需求设计计。韩颖说说: “亚信ERRP的实施施和应用都都很成功，其其原因就是是我们了解解自己的需需要。而很很多企业之之所以实施施ERP不不成功，正正是由于管管理者不能能讲清楚自自己要什么么，他们从从一开始就就被咨询顾顾问带着走走，但是当当一个项目目完成之后后，才发现现顾问的想想法和自己己的需要并并没有真正正契合，因因而造成了了IT技术术与管理思思想的脱节节，同时也也带来ITT公司与被被实施企业业的摩擦。” ERPP产品选型型能够快速速确定是因因为韩颖早早已心中有有数，而选选型之后的的流程梳理理也基本上上是由亚信信自己完成成的。基本本的工作方方式是: 亚信自己

30、己提出管理理思想，安安达信公司司则为亚信信提供境外外企业的管管理流程参参考作为补补充观察。在系统实实施前，对对于能够实实现的管理理功能韩颖颖心中已经经很明了，要要做的工作作首先是如如何说服管管理部门接接受流程，也也就是“被梳理”；其次是是如何把梳梳理过的流流程变成系系统方案，让让Oraccle的IIT人员理理解亚信的的管理需要要，而这部部分工作则则由安达信信来完成。“实际上我我觉得，安安达信对我我们最大的的帮助就是是，将我们们的想法变变成了让OOraclle的技术术人员可以以理解的需需求分析报报告，这是是我们自己己无法完成成的。” ERP推进进的“花招” 亚信EERP系统统的应用推推进，一直直

31、是在一种种波澜不惊惊的状态下下进行的，韩韩颖对于一一个大系统统如何在企企业中推广广很有点儿儿招术。对对于系统实实施的方法法，韩颖的的看法是，做做ERP系系统关键在在于设计要要大，应该该一步到位位，但实施施必须一步步步地来。亚信ERRP系统实实施前，公公司并没有有开过什么么动员大会会，甚至没没有正式宣宣布“我们开工工啦！”他们采取取了先出效效果，再不不断引导员员工的需求求，使其自自愿参与的的方法。 第一步步只实施了了财务系统统，接着是是工时系统统、销售管管理系统、人力资源源系统等。当业务人人员和管理理人员看到到财务系统统提供了清清晰的业绩绩报表时，自自然会希望望了解更多多的内容。这时韩颖颖就会告

32、诉诉他们：如如果想了解解更多的内内容，我们们的系统就就需要更多多的数据或或其他资源源，而这部部分工作需需要由您来来完成，而而这样的要要求在系统统产生效果果之前是不不容易得到到太多自觉觉响应的。 谈到这这些韩颖很很感慨，她她说：“在亚信EERP系统统实施前，我我曾经看了了很多相关关材料，大大部分都是是失败案例例。很多企企业在实施施ERP前前都要开一一个动员大大会，宣布布从今天起起我们要上上ERP了了，然后就就把各业务务部门的工工作分配下下去。但是是对于一个个抽像的系系统，大家家在尝到甜甜头之前，是是不愿意付付出过多精精力的，我我觉得这些些企业缺乏乏一种意识识，就是怎怎样把员工工引入到EERP系统

33、统中来。” 韩颖在在总结亚信信ERP系系统的特点点时说：“如果说亚亚信ERPP系统的实实施过程与与其他企业业有什么不不同，那就就在于系统统建设过程程中，梳理理业务模式式的过程非非常顺利，没没有经过任任何反复; 系统建建设速度快快，从签合合同到投入入使用仅用用了3个月月时间; 给企业带带来的管理理效果也受受到经营者者的高度认认可；投资资很少。而而所有这些些不同都取取决于企业业中是否有有一个人能能够清楚地地知道企业业需要什么么。” 不能全依赖赖财务系统统 Oraacle的的财务系统统虽然帮助助亚信成功功地完成了了融资，然然而从未来来发展的角角度看，仅仅有财务系系统还无法法满足亚信信整体管理理的需求

34、，公公司管理除除财务这个个核心之外外还需要销销售管理、预算管理理等。 首先在在销售方面面，公司应应该实现对对于机会的的管理，也也就是能够够随时掌握握销售人员员的工作进进展状况，以以及这种进进展对公司司的销售额额会产生怎怎样的影响响; 另外外在销售过过程中一个个重要的步步骤就是合合同管理，通通过合同管管理，公司司能够知道道其真正实实现的销售售有哪些；另一个需需求在于，亚亚信的所有有运作都必必须基于精精确的预算算，该公司司拥有1000多个成成本中心，每每一个成本本中心在每每年年初都都要对下一一年中每季季度的开销销进行预算算，以便对对现金流进进行准备和和控制。而而在预计花花多少钱之之前，公司司必须首

35、先先知道需要要挣多少钱钱，从中推推算出公司司全年可能能的赢利。 基于对对销售和预预算管理的的需要，亚亚信公司MMIS总监监马良希望望能够对公公司的业务务从多角度度进行分析析，通过预预算对公司司的运作成成本进行控控制。然而而在亚信实实施的Orraclee财务系统统中，预算算方面的许许多功能都都无法实现现，“在销售管管理方面，OOraclle有一个个称做销售在线线的管理软软件，但是是这个软件件的价格及及实施费用用非常昂贵贵。而与制制造型企业业相比，亚亚信公司的的销售模式式并不复杂杂，公司的的销售订单单虽然金额额很大，但但数量也没没有制造型型企业那么么多，而且且没有库存存问题，公公司的管理理完全是以

36、以人和合同同为核心的的。因此，用用一套很昂昂贵的软件件来管理订订单系统似似乎有些不不值。”基于成本本和应用方方面的考虑虑，亚信并并没有采用用Oraccle的这这些模块，而而是采取了了亚信的管管理思想+第三方技技术实现的的方式，开开发销售管管理及预算算管理系统统，并使之之与Oraacle的的财务系统统集成，形形成一套完完整的ERRP系统。销售管理理系统从设设计到实施施所投入的的费用仅是是采用Orraclee系统的115。 在销售售及预算系系统开发过过程中，一一个较大的的难点就是是，所开发发的系统怎怎样与Orraclee的财务系系统形成良良好的集成成。Oraacle系系统允许开开发者进行行数据导入

37、入，分析系系统中的数数据可以从从Oraccle数据据库中提取取，也可以以从其他系系统中引入入，因此在在选择分析析系统时就就要求这个个系统必须须能够允许许采用多数数据源进行行分析，为为此亚信的的开发小组组采用了一一套名为CCOGNOOS的多维维数据库分分析软件，来来解决数据据的集成和和分析问题题。 其实，说说到预算管管理，它只只是亚信财财务管理的的一个核心心，也是亚亚信的一个个特色，是是韩颖在推推进亚信管管理系统过过程中的一一个重要的的举措。它它成功地将将公司的运运营纳入可可控制的范范围。无论论是收入还还是成本，亚亚信在实施施财务预算算管理过程程中也经历历了两个阶阶段，原来来采用的是是一套叫做做

38、“Poweer OLLAP”的系统，后后来随着业业务量的增增加，原来来的系统已已经无法满满足需要，为为此，亚信信在公司MMIS部和和财务部的的配合下，请请第三方的的软件开发发商进行了了新的开发发。 技术分析 亚信财务系系统方案分分析 亚信的的财务系统统从19998年6月月开始实施施，7月整整理数据，88月就开始始运行系统统。仅仅用用了3个月月的时间，亚亚信自成立立后积累了了4年的财财务数据就就开始在新新系统中运运转，并转转化成高效效经营的决决策信息。 亚信最最早使用的的是Oraacle ERP中中的财务系系统10.7版本，后后来升级到到11.003版。根根据当时的的应用需求求，亚信引引进了财务

39、务系统中的的总账系统统、应收款款系统、应应付款系统统、资产管管理系统、项目管理理系统。各各模块的主主要功能包包括： * 总账系系统 该系系统是一种种综合性的的财务管理理方法，它它的主要功功能是加强强企业的财财务控制、数据收集集、信息提提取和财务务报告等。它基于工工作流的日日记账审批批制度，允允许企业容容易地创建建一个审批批等级及相相应的权限限，自动地地把日记账账传递给相相应的审批批者，使企企业能够更更好地控制制交易处理理。 * 应收款款系统 该该系统提供供了完整的的付款功能能，具有管管理高额付付款所需要要的能力和和灵活性。它的强有有力的联机机收账工具具可以帮助助企业跟踪踪、监督和和收取应收收款

40、项，有有效地减少少拖欠账户户。 * 应付款款系统 该该款系统提提供强大的的财务控制制功能，帮帮助用户高高效率地管管理采购业业务，控制制现金流量量。它在管管理发票和和付款处理理以及合理理化方面提提供了足够够的灵活性性，允许用用户根据需需要定义自自己的账户户结构、日日历、货币币、银行账账户、付款款条款、系系统选项和和故障排除除。它提供供了灵活的的快速处理理付款流程程，把收货货付款确认认、电子数数据交换的的付款和银银行账号自自动结合起起来，实现现付款自动动化。 * 资产管管理 资产产管理是一一个全方位位的资产管管理解决方方案，有效效地帮助企企业用户维维护准确的的资产和设设备信息。 在Orraclee

41、财务系统统中，项目目管理系统统是最初被被亚信看中中的模块，它它也是Orraclee得以入选选的重要因因素。亚信信是一个以以项目开发发为主要业业务的ITT企业，因因此对于项项目管理有有着较高的的要求。 亚信的的需求: 希望通过过销售部门门的调查、分析找到到客户，并并立项设标标，同时财财务部门建建立档案，此此过程会因因为项目的的不同而有有时间上、支出上的的不同，每每个项目在在完成各项项工作的过过程中将发发生费用。直到项目目竞标成功功或撤档，需需要随时查查询售前过过程中费用用支出情况况，当竞标标成功后，这这些支出转转入相应的的项目成本本中，建立立竞标的各各项预算。而项目信信息的安全全性要求各各级别的

42、项项目经理仅仅能看到自自己管辖范范围的项目目信息。 Oraacle的的方案: 根据不同同的竞标项项目，以及及亚信的实实际情况，建建议把此过过程当作一一个项目来来管理，在在系统中建建立相应的的竞标项目目，项目的的大类是非非直接项目目，项目的的小类为竞竞标。根据据项目的实实际情况，建建立任务和和子任务，同同时建立费费用类型，通通过工时或或项目报告告归集支出出成本，从从而随时查查询各个过过程中费用用支出情况况，并产生生相应的会会计信息。如果项目目竞标成功功，此项目目的部分成成本费用将将进入另一一个新建的的不同的项项目类，通通过转移费费用功能，从从一个项目目转到另一一个项目。由于竞标标资料的保保密性要

43、求求非常高，项项目安全性性的层次有有三到四层层，需要另另外做客户户化。根据据此安全性性方案，项项目经理仅仅能够看到到自己的项项目信息，地地区销售经经理可以看看到他管辖辖的项目经经理的信息息，销售总总监可以看看到他管辖辖的地区销销售经理的的信息。 效果分析 “抢滩” 纳斯达克克 成功与与失败之间间的距离往往往只有一一步，而时时机就是它它们的分水水岭。如果果将亚信公公司在纳斯斯达克上市市的时间向向后拖延两两个月，就就极有可能能导致巨大大的融资损损失，因为为，就在亚亚信上市纳纳斯达克两两个月后，纳纳斯达克指指数就开始始大跌。 实施OOraclle财务系系统最显著著的成效是是，亚信能能够选择纳纳斯达克

44、最最有利的时时机、以最最快的速度度完成上市市的整个流流程，实现现成功登陆陆，创下当当日亚洲股股票涨幅最最高纪录，而而随后两周周里，纳斯斯达克指数数狂泻不止止。在谈到到实施财务务系统带来来的好处时时，马良兴兴奋地说: 20000年3月月，亚信在在美国纳斯斯达克上市市时，一个个月之内就就完成了所所有需要提提交的数据据。如果使使用原来的的财务系统统,数据就就不可能出出来。另外外，作为上上市的公众众公司，亚亚信每个季季度需要向向纳斯达克克申报营业业额，所有有这些财务务活动，都都由于选择择了与国际际财会管理理制度相吻吻合的财务务系统，而而得以顺利利实施。 在亚信信内部，EERP系统统又被称为为“成绩单系

45、系统”，因为，引引进先进的的管理信息息系统，决决不仅仅是是将系统投投入使用, 更重要要的是充分分利用其管管理思想。在系统推推广过程中中，亚信根根据财务管管理系统所所包含的管管理理念，结结合自身的的业务特点点，优化业业务流程。在引进OOraclle财务管管理解决方方案部署财财务管理系系统之后，亚亚信能够在在公司范围围内快速流流转财务信信息，而由由此带来的的好处之一一就是，使使得亚信能能够将投资资人的意愿愿以及公司司的目标分分解给各利利润中心和和成本中心心，让决策策层能够及及时判断哪哪个部门正正在为公司司增值，哪哪个部门在在减少公司司的价值，以以便做出正正确的增加加投资、削削减投资或或停止投资资的

46、决策，实实现真正的的财务预算算管理。 这套系系统已经在在亚信顺利利运行了44年，它给给亚信带来来的好处我我们可以从从公司不断断增长的业业绩、不断断扩大的规规模等方面面看到。而而在马良看看来，亚信信的ERPP系统不能能算一个功功能强大的的系统，但但这个系统统对他们来来说很实用用。他认为为，功能强强大的东西西并不一定定是最好的的东西，如如果一个管管理系统拥拥有10项项功能，但但使用者只只能用上其其中的3项项功能，那那么实际上上这个强大大系统所起起到的作用用也只相当当于一个小小系统，而而对亚信的的管理人员员来说，最最实用的才才是最好的的。 小企业“穿穿”上大软件件 作者：杨华华 中国企业信信息化具有

47、有推广价值值的50个个案例(33) “在祖国大大陆市场开开店后不久久，一种失失控的恐惧惧感就一直直弥漫在我我的心头，随随着连锁店店越开越多多，这种恐恐惧也越来来越强烈”，谈起这这些年走过过的心路历历程，宝岛岛眼镜执行行董事王智智民仍然心心有余悸。宝岛眼镜镜选择了EERP，而而且是SAAP的R/3系统。经慎重考考虑，本报报“经典”栏目决定定将宝岛眼眼镜案例选选入“中国企业业信息化具具有推广价价值的500个案例”，以对其其勇气与决决心表示敬敬意。 案例故事 “宝岛”需需要ERPP吗？ 宝岛眼镜是是一家来自自我国台湾湾省的眼镜镜零售企业业，19997年3月月正式进入入祖国大陆陆市场，目目前已在各各地

48、拥有550多家连连锁店。虽虽然仅是台台湾总公司司连锁店规规模的1/6，但王王智民的失失控感却越越来越强烈烈。 “大陆实在在是太大了了，很多店店分散在各各个城市内内，我很难难了解他们们的运营情情况。另外外，由于地地域广阔，造造成了消费费习惯的炯炯异，给公公司的采购购等运作也也提出了挑挑战。尽管管我们在台台湾有3000多家店店，但开车车赶到现场场解决问题题，最远也也只需要55个小时的的车程，而而这在大陆陆显然是不不可想象的的。” 渐渐地，解解决的办法法已经在王王智民的脑脑海中盘旋旋。他想起起了在悉尼尼大学读MMBA时，对对众多大公公司IT战战略进行的的研究；更更重要的是是，作为宝宝岛眼镜董董事长的

49、儿儿子，他目目睹了19996年，宝宝岛之所以以有能力收收购台湾的的另一家眼眼镜公司，IIT系统的的应用在其其中起到了了重要作用用。 2001年年年初，王王智民的失失控感达到到了顶峰，他他常常觉得得自己的“经络、血血液被堵塞塞了，人好好像变成瞎瞎子、聋子子，没感觉觉了”，决策的的两大障碍碍更是让王王智民困惑惑不已。 一是决策信信息的滞后后以及决策策信息来源源的不准确确；二是快快速周转商商品的问题题。“我到店里里的时候，问问销售人员员某种产品品卖得如何何？经常得得不到确定定的答案，几几乎没有人人能用准确确数据告诉诉我某款产产品的销售售及库存情情况。另外外，由于当当时各个店店之间的数数据不能共共享，

50、给互互相调货造造成了困难难！有时南南方卖得脱脱销，但北北方却库存存积压严重重” “一定要通通过上ERRP来解决决这些问题题！”王智民越越来越清晰晰地感觉到到这个想法法必须要实实现，否则则，不但自自己心中的的梦想“到20010年之之前在大陆陆建立30000家连连锁店”难以顺利利实现，而而且目前这这些店能否否健康发展展也将成为为问题！ 购买成熟软软件 当王智民与与SAP的的销售代表表在厦门第第一次会面面时，双方方相见甚欢欢。由此，王王智民很自自然地想到到了五年前前，当他从从澳大利亚亚学成回到到台湾后，也也曾想过要要在宝岛眼眼镜的台湾湾总公司上上SAP的的ERP系系统，但那那时SAPP将主要客客户锁

51、定在在年营业收收入25亿亿元以上的的企业！宝宝岛眼镜与与SAP第第一次失之之交臂。 后来成为宝宝岛眼镜咨咨询方的高高维信诚公公司的项目目工程师回回忆说：“当时，SSAP最看看重的是宝宝岛眼镜的的扩张速度度，而ERRP在其中中将起到关关键的作用用。” 其实，此时时上ERPP是不是一一个适宜的的时机？王王智民也拿拿不定主意意，他前前前后后考虑虑了3、44个月的时时间：到底底是现在有有30多家家连锁店的的时候上，还还是等规模模扩大了以以后再上？ 经过与公司司董事会沟沟通，王智智民的思路路也逐渐清清晰：店数数越少，上上线的速度度就越快，上上线的成本本也就越低低; 相反反地，店数数越多，上上线的速度度就

52、越慢，上上线的成本本也就越高高。当然，店店数少，企企业规模小小，ERPP软件中的的很多工具具都用不上上，但只要要把最核心心的部分做做好，周边边的很多“工具”都可以放放在那里，等等规模大了了，时机成成熟了，用用的时候只只需启动即即可。 决定上ERRP后，剩剩下的用王王智民的话话说就是“选哪条道道路的问题题”。摆在眼眼前的有两两条路，一一是自己开开发，这条条路的优点点是价格便便宜，大约约需要1220万1150万元元人民币，仅仅仅是购买买ERP系系统的1/3，由于于历史等原原因，目前前宝岛在台台湾的公司司采用的就就是这种方方法; 另另外一条路路是购买一一个成熟的的产品。 王智民的内内心显然开开始向第

53、二二条路倾斜斜，他说：“表面上看看，虽然第第一条路节节省经费，但但自己开发发出的系统统能用几年年呢？能否否兼容随后后要上的CCRM、SSCM等系系统？新旧旧之间会不不会产生摩摩擦？” 王智民几乎乎一开始就就选择了SSAP，“我也了解解了一些其其他国外品品牌的ERRP产品，从从契合我们们公司的实实际业务来来看，我认认为SAPP需要修改改的部分最最少！” 谁适应谁？ 事情进展得得很顺利，很很快宝岛与与SAP就就到了“谈婚论嫁嫁”的阶段，但但原本双方方都忽略的的一个问题题出现了：由于眼镜镜业的特殊殊性，SAAP零售版版本的前端端系统不能能完全满足足宝岛的需需要王智民民希望能专专门为宝岛岛开发一套套零

54、售平台台系统。 咨询方高维维信诚的出出现使这件件事情有了了转机，这这家公司能能在6家候候选咨询公公司中脱颖颖而出，靠靠的就是手手中的“杀手锏”为宝岛岛开发一套套零售平台台系统，与与SAP的的财务、物物料、销售售三大模块块无缝连接接。据透露露，这是国国内第一套套基于SAAP的零售售系统解决决方案。 双方在20001年99月正式开开始了合作作，据王智智民透露：双方选择择的方式是是拿厦门总总部的5家家连锁店做做“试验田”，看反映映，然后再再做调试，从从而降低实实施风险和和投入成本本。调试后后的系统将将呈现标准准化的流程程，为其在在全国范围围内推广降降低了难度度。至于一一期工程，王王智民喊出出的口号是

55、是：“三个月内内上线！” 尽管双方都都认为已有有充分的思思想准备，但但在企业与与方案之间间磨合的问问题上，还还是出现了了始料未及及的情况。 就在记者到到访的前几几天，宝岛岛眼镜对已已经上线了了近两个月月的ERPP系统做了了一次修改改，取消了了对产品序序列号的管管理，代之之以ERPP系统中原原有对产品品的管理方方式。 “而在这之之前，保留留对产品进进行序列号号管理的方方式，是宝宝岛眼镜对对我们提出出的要求！”宝岛眼镜镜的咨询方方高维信诚诚公司项目目工程师解解仁军回忆忆说：“所谓序列列号管理就就是指对每每一种类下下的每一个个产品进行行编号管理理，而现在在的产品管管理办法为为统计产品品的种类，每每个

56、种类下下面则以产产品的量来来计算。在在系统上线线之前，这这两种管理理方式曾是是争论的焦焦点，宝岛岛方面坚持持认为序列列号管理是是宝岛眼镜镜20多年年来产品管管理的特色色，要求保保留。” 于是，高维维信诚方面面保留了序序列号的管管理，但系系统运行两两个多月后后，宝岛方方面主动提提出了恢复复系统原有有的管理办办法，理由由是：序列列号管理效效率太低了了！ 最终拍板改改回来的是是王智民，他他说：“序列号管管理曾是宝宝岛眼镜产产品管理的的特色，SSAP系统统中有序列列号管理的的部分，但但它更适合合周转率低低的商品，对对眼镜这样样周转率高高的商品，显显然造成了了人力以及及时间上的的浪费，不不利于信息息的及

57、时反反馈。而如如今改回来来之后，原原本需要110个小时时才能完成成的工作，现现在只需要要4个小时时就可以完完成了！” 据介绍，像像这样双方方磨合的问问题，宝岛岛实施ERRP的过程程中还遇到到了不少。对此，王王智民有自自己的看法法，他说：“实际上，是是企业适应应方案，还还是方案适适应企业，是是每一家实实施ERPP的企业都都要遇到的的，宝岛之之所以每次次都化险为夷夷，主要是是两个层面面的问题，一一是宝岛企企业的很多多业务，基基本上没有有超出SAAP流程所所涵盖的范范围；另一一方面也得得益于宝岛岛一直坚持持的一个原原则：在不不影响效率率和核心业业务的前提提下，企业业应该尽量量去适应产产品。否则则，虽

58、然企企业实施EERP的难难度减少了了，但对于于企业拉升升管理水平平是不利的的，另外，今今后企业系系统的升级级也会成问问题！” 小有小的好好处 “我想我是是疯了，33个月内上上线，这是是根本不可可能的事！”王智民顿顿了顿说：“这或许就就是中小企企业的好处处吧！” 不能否认，在在宝岛眼镜镜这样的私私有企业中中，老板有有着绝对的的权威，但但他仍然感感到了来自自内部的阻阻力。在整整个项目中中，宝岛没没有设专门门的人员，所所有的参与与者都是兼兼职的。员员工们既要要做自己原原有的工作作，还要加加班加点整整理数据。一遍不行行，还要改改第二遍、第三遍，员员工们有抱抱怨是在所所难免的。王智民认认为此时企企业一把

59、手手的作用非非常关键: 一是一一定要坚持持下去；同同时以身作作责，为员员工做表率率，带头为为系统的运运行成功而而努力; 二是还要要有有效的的奖惩措施施，从而确确保系统上上线的成功功。“这套项目目计划投入入500万万6000万元，全全部完成后后将是8000万11000万万元，我们们是私企，投投了这么多多钱下去是是要看到效效益！”王智民斩斩钉截铁地地说。 王智民认为为：“大部分中中小企业的的员工都很很年轻，这这也是非常常有利的因因素，以宝宝岛为例，员员工平均年年龄只有224岁，接接受电脑等等新事务的的能力比较较强，肯学学习，大大大促进了EERP系统统在企业内内部的应用用。” 但正如任何何事物都有有

60、两面性一一样，中小小企业由于于自身的特特点和业务务的局限，对对ERP的的利用率普普遍不是很很高，尤其其是对SAAP这样的的大型软件件来说，其其利用率到到底又有多多少呢？王王智民坦言言，宝岛目目前仅用到到了系统的的20。花如此高高昂的代价价仅买来22成的应用用，着眼点点当然是企企业未来的的发展，但但人们不禁禁要问：这这样的投资资是不是最最划算？相相信未来会会给出更加加清晰的答答案。 技术分析 动 因 在实施ERRP系统以以前，宝岛岛眼镜除财财务系统是是一套通用用的软件外外，单店的的采购、销销售、库存存都是各部部门自行开开发的独立立系统。这这些数据无无法与财务务系统集成成，只能通通过软盘来来回倒数