企业文化如何深入人心

1、 企业文化如何深入人心一流企业做文化的观点逐渐被各个企业认同，但专门多提出了优秀企业文化的企业同时投巨资导入企业文化建设，在实际的文化建设中却发觉，流于形式的多，标语、文化墙，媒体公关的好听的名词，往往花费大量费用却仍停留在虚的层面，企业文化真正由虚而实，能从口号变成企业治理最核心的凝聚力并对企业的治理和运营产生极其积极的作用，关键在于入心，进入职员的心，客户的心，最终消费者的心。本期专题，小编为您解读企业文化如何深入人心。利他职员和企业共同成长现今,企业文化针对的要紧是企业职员。包括现今专门多的国际百年品牌亦如此。可口可乐公司的企业文化是“机会”,即给职员做事的机会、学习的机会、赚钞票的机会

2、、晋升的机会。能够看出,可口可乐公司在努力为职员制造平台,激励职员与企业共同成长。在中国,建立起职员与企业同成长的企业文化的成功企业也专门多,如海尔、华为。 由此能够得出,企业文化首要考虑的因素是职员利益,即一切为职员着想。除去职员层面的考虑,企业文化的建设,还要考虑消费者的利益。向善“利他”实现的保障在中国,企业的领导者对文化的认同往往会左右企业文化的归属,这不难理解,中国的专门多企业,领导者自身的魅力大于企业魅力的比比皆是,因为企业创建初期,靠的是企业家的个人魅力做起来的,企业家传递给外界的信息往往比企业本身传递给外界的信息多,这就造成企业家认同的文化自然而然代表了企业文化。这也是为何中国

3、企业的企业文化难以形成的一个要紧缘故。较强魅力的领导者的企业能够做大,但拥有深厚企业文化底蕴的企业却能经久不衰。企业文化的建设重在企业家清醒,而企业家要想搭建一套成功的企业文化,除适应本企业的特性,制定出企业文化体系搭建的措施外,还需要有一颗向善的心,以及内心强烈的成功信念和利他理念。企业文化全解读字号: HYPERLINK javascript:doZoom(12); 小 HYPERLINK javascript:doZoom(14); 中 HYPERLINK javascript:doZoom(16); 大 | HYPERLINK javascript:doPrint(); 打印公布: 2

4、012-7-24 09:58 作者: 和振银 来源: 价值中国 查看: 3624次企业文化确实是企业的主道人，在以企业为基础。为了体现人生的价值；通过企业文化，取得人生意义；从而完成使自己的思想，实现传承之目的。他是在用另一种形势连续自己的生命；他是主道人在以企业为基础，通过企业文化建立自己信仰，传播自己理念，鸿扬自己精神之道。什么是企业？什么是企业文化？什么缘故会有企业文化？什么缘故要有企业文化？企业文化与企业是什么关系？存在有什么必定的连系？是否每个企业都有企业文化？都有属于自己的企业文化；有自己的企业文化与没有自己的企业文化，存在有什么不同？差距是什么？一、企业文化存在于企业的意义：企业

5、文化对每个企业都会起到“深远”的阻碍，对企业的战略进展起到主导作用；它为企业实现传宗接代、光宗耀祖百年进展，以及连续繁衍自己的文化，都起到了决定性的推动作用，当我们明白了什么是企业文化，明确了什么是属于自己的企业文化，就会对自己的企业产生重大的阻碍；在战略上就会把自己企业的传承发挥至极限。二、企业文化在企业的价值：企业文化在企业的价值，确实是它能使企业传承的时刻和周期，以所起到的决定性作用。一个企业能否有属于自己的思想；能否形成属于自己的理念，完全是有企业的文化做决定；企业的价值，即企业的无形资产，与企业的文化，也是直接的鱼水关系无法分开。因为一个企业有无自己的品牌价值，首先要判定的条件，确实

6、是那个企业有无属于自己的企业文化，其次确实是那个企业有无属于自己文化，形成的原创元素，而一个企业的品牌价值确实是数这些原创元素的含量所决定的。缘故是，制造营造一个企业的品牌价值，其源头确实是由属于自己的独创的企业文化阻碍决定的。企业只能在有了属于自己的企业文化，及文化的原创元素，才能实现在稳定中求得进展；才能生产出属于自己经营治理，文化的知识产权；从此才会有属于自己性质；才会有属于自己的生命；有了自己的属性自己的生命，才能为自己的企业换取更多属于自己企业的有形价值，产生属于自己企业有姓、有形的财宝，稳定和扩大属于自己企业姓名的有形资产。可见规属于企业名下的企业文化，会让一个企业产生从无形，到有

7、形的价值。而这些从无形到有形的价值可称得上差不多上企业的超值优良资产。它即可遗传又能传承，确实是它在决定着每个企业的价值走向，决定和阻碍着每个企业的世界观；决定着每个企业的进展方向资产品质。三、企业文化在企业的功能：研究企业文化数十年，发觉有些企业全然不明白什么是企业文化，但能把企业做的专门有个性；并有成套的治理程序，企业的综合传承指数做的专门好；传承的也专门到位，代代经营顺利；处处都能是企业本具有的功能得到充分的发挥，同时都已形成了一种企业适应。这讲明什么？讲明那个企业特不有属于自己的企业文化，具有专门强的生命力，否则就无法对自己的企业形成属于自己的治理治理之道。而有些企业专门重视企业文化，

8、但问题专门多，综合传承指数几乎为零。是企业长期不能使自己本能的生存能力得以发挥，导致自己的企业长期处在免疫能力低下的状态，遇到问题就专门难过关，也找不到企业生存进展的方向。全然没有属于自己的个性，也远离了民族文化、民族精神没有民族信仰，看着企业在表面上专门有知识的形势，但没有属于自己思想，没有属于自己的理念，也不可能形成属于自己的文化。像这些传承指数为零的企业，全然就不明白什么是企业文化，更不明白如何制造营造出自己的企业文化。自然也就可不能使属于自己的企业功能，得到正常及超长的发挥；可见，企业文化在企业的功能，确实是为了让企业，或关心企业在功能上得到发挥，形成属于自己的企业思想；形成属于自己的

9、企业理念；形成属于自己的企业文化。四、企业文化存在于企业的目的：因为企业有了属于自己的文化，才能繁衍连续属于自己的企业基因，有了属于自己的企业基因，企业才能确保纯种的安全进展和进化；只有如此才会有属于自己生命的连续。因此企业之因此要有自己的文化；之因此要生出属于自己的文化，其目的确实是要建立起属于自己的基因库；属于自己的文化传承，打造属于自己的企业王国，遗传连续和扩大属于自己的基因库。可见企业文化存在于企业的目的，确实是为了让自己的企业，遗传属于自己的基因。连续属于自己的生命，光耀属于自己的企业族群，传宗属于自己的企业后代。体现属于自己的个性和性质，繁衍属于自己的纯种血脉，从而是属于自己的企业

10、思想，形成属于自己的企业理念，制造出属于自己的企业信仰，生成属于自己的企业精神连续无限，永垂不朽。五、企业文化存在于企业的必要性：企业没有自己的文化，就无法传宗接代；就无法在传承于后代的过程中，繁衍出属于自己的企业思想；没有自己的企业思想，就没有属于自己的企业理论，及形成企业的理论体系；没有企业自己的理论体系，就可不能有属于自己的企业理念形成；企业没有自己的理念，就没有自己的经可念。当企业不能念或念的不是自己的经，以及不是或没有自己的经意时，怎能会有属于的自己企业信仰形成？一个没有属于自己企业信仰的企业，怎会有属于自己的企业基因？也全然可不能存在属于自己的企业个性，和企业精神，也不可能生成有属

11、于自己企业的灵魂。更谈不上去传播自己的企业文化，繁衍属于自己的企业基因；扩大属于自己企业的基因库。可见一个企业不能建立营造出，属于自己的企业文化，就一定可不能有属于自己企业的文化繁衍和传承；没有属于自己的企业文化，企业就没有属于自己的经；没有属于自己的经，企业就无法形成属于自己的治理理念，就无法传承与繁衍属于自己的企业精神；传播属于自己的企业信仰；连续属于自己的企业灵魂。从此可获知如此的企业，就会失去和违背一个做企业的人，一个企业经营者，对企业辛苦经营治理的意义，及辛苦经营治理企业的价值，以及做企业文化实现企业传承的终极目的。到此可明白谁都不想将自己经营的企业，为不人家生小孩，传承他人的血脉，

12、这确实是企业必须建立建设，属于自己企业文化的必要性。它也是做企业的意义价值所在、目的所在。企业文化的核心价值观字号: HYPERLINK javascript:doZoom(12); 小 HYPERLINK javascript:doZoom(14); 中 HYPERLINK javascript:doZoom(16); 大 | HYPERLINK javascript:doPrint(); 打印公布: 2012-7-24 10:10 作者: 刘志迎 来源: 商业评论网 查看: 2276次马尔库塞在审美之维讲：“观念和文化的东西是不能改变世界的，但它能够改变人，而人是能够改变世界的。”企业文化

13、建设确实是要通过建立优异的企业文化，来达到改变企业人，进而促使企业人推动企业进展。企业文化建设的核心是确立正确的价值观。正确的价值观，能够引导企业决策者正道经营，错误的价值观，短期类可能会能够猎取利益，但终究会丢失的。电影台词：出来混，迟早是要还的。事实上，确实是讲明那个道理。企业建立统一的价值观，确实是要统一企业人的价值取向。以正确的价值观引导人，约束人，塑造人。常言道：物以类聚，人以群分。人是以价值观不同而群分的。价值观不同，做人做事的指导思想不同，行为模式不同，为人处事方式方法不同。什么是有价值的，什么事无价值的，都取决于价值观。善恶、美丑、对错、是非等差不多上以价值观为评判的价值尺度。

14、企业在同一价值观下，一个标准认知所有人与事，职员才容易达成思想一致，步调一致。一个组织什么都能够混乱或错误，唯有价值观不能够混乱、不能错误。没有正确高尚的价值观，也许能够成就一时，但绝可不能成就一世，大凡失败的企业或组织，价值观的缺失或错误，最终都将走向衰亡。“三鹿”就属于自我撞死在价值观错误的南墙上。企业文化建设需要有成文的文化手册或文化理念语，来告知全体职员（包括企业最高领导层），什么是我们的主张，什么是我们倡导，什么是我们的价值取向，要将文化理念“内化于心，固化于制，外化于行，承载于物”，从精神层面，贯彻到制度层面，最终落实到行为层面和物质层面，才能最终对企业进展起到推动作用。哈佛约翰科

15、特教授对20多个行业的207家公司进行的为期11年的调查研究撰写了企业文化与经营业绩一书，得出结论：企业文化对企业的长期经营业绩，具有重大的作用。那个作用不是促进，而是直接提高。文化要软 制度要硬字号: HYPERLINK javascript:doZoom(12); 小 HYPERLINK javascript:doZoom(14); 中 HYPERLINK javascript:doZoom(16); 大 | HYPERLINK javascript:doPrint(); 打印公布: 2012-7-24 10:19 作者: 姜岚昕 来源: 理财周刊 查看: 3083次 光有文化没有制度，企

16、业要么自然推动，要么软弱无力；光有制度没有文化，企业要么执行有力，要么执行崩盘。每个企业都有一个软肋，一触即痛，这确实是文化；每个企业都有自己的筋骨，动它即伤筋动骨，这确实是制度。想想看，那些做得好的企业什么缘故那么多人能发出同一个声音？他们凭什么凝聚团队万众一心？他们用什么牵引团队的思想？他们靠什么让团队行为统一？只有一个共同的答案优秀的企业文化！再想想看，在企业当中，什么缘故总有下属敢向你叫板？什么缘故总有大批人处在养病状态？什么缘故小圈子总是无法打破？什么缘故制度没有神圣性？只有一个共同的答案糟糕的企业制度！文化与制度，是企业的两肋。关于企业来讲，文化与制度是缺一不可的。柔软的文化，是让

17、职员长久跟随企业的有力武器；坚如磐石的制度，能约束职员的工作态度和行为。一个企业，只有将文化与制度结合起来，相互渗透、相互促进，软硬兼施，刚柔并济，才能形成独特的企业内涵，将企业治理到极致。什么是企业文化？什么是企业制度？在我看来，企业文化比较抽象，是在企业进展过程中，形成的一套尽管看不见摸不着但又约定俗成的东西，是企业同仁整体的、长期的、共同认同、共同遵守的理念和规范，是相对软性的概念。制度则是企业为达成目标，统一全体同仁行为的一种强制性手段，是大伙儿共同遵守的办事规程或行动准则，比较能够看得见摸得着，是相对硬性的东西。每个企业都有各种内容不同、形式各异的文化和制度，但你的企业文化和企业制度

18、能发挥最大作用吗？又该如何做才能发挥文化的牵引性，制度的规范性，提高团队的效率，增强大伙儿的积极性呢？这就需要各位领导，在文化和制度两个方面上，软硬兼施，刚柔并济。只有将这两方面都做好，才能把企业治理到极致。那么，文化要软，如何软？制度要硬，如何硬？首先，请大伙儿考虑一下：谁能跟企业战斗到最后，谁能与企业共存最久？是那些职务最高的？年限最久的？待遇最好的？关系最亲的？都不是，而是最相信公司愿景的人。因此，文化要软的第一要素确实是：为企业设立一个让团队神往、兴奋、兴奋的共同愿景。在一个企业里，不仅领导者的权力专门重要，制度的威力也专门重要。然而比权力、比制度更重要，更有威力的是非权力、非制度下的

19、企业核心价值观。因为，企业的核心价值观，是区不于制度和权力，对团队更有感召力、约束力、推动力的有效工具。因此，要将一个企业做大、做强，还需创立一个企业的核心价值观。有了相信的真理，信奉的理念，统一人心的价值观，团队成员便能从中感受到自己的神圣使命，信心倍增、动力十足地抱成团，共同奋进。这也是文化软在哪、如何软的重点所在。在你的企业中，谁讲了算？领导讲了算依旧制度讲了算？团队成员，是看领导的脸色，依旧看制度的脸色？在专门多企业，领导独大的现象并许多见。职员照领导脸色行事，更是惯例。因此，制度要硬，重在增加制度应有的权力，减弱领导本身的威力。部分企业开始时，团队专门优秀，成员也够积极。但进展过程中

20、治理者就会发觉，团队的办事效率不如从前，成员的积极性也有所下降。什么缘故？关键确实是制度模糊，因此就可不能有坚强的力量。同样有些企业，什么缘故优秀的新人进不来，进来了要么遭受排挤，要么得不到重用？关键在于公司中的老人、庸人、能人等。这些专门的人群，形成了一种专门的制度。进而践踏了公司原有制度的神圣性，消弱了制度的威力。综上所述，若问制度如何硬，硬在哪，便需从以上几个方面着手下功夫，健全企业的制度。关于一个企业来讲，文化似湿度，具有“润物细无声”的功效，能触动整个团队持续、稳定地前行；制度似温度，具有“均衡万物，规范版图”的能量，能约束、驱动团队行为。文化与制度，只有温湿结合，相得益彰，方能风雨

21、无阻。2. 企业文化如何落地生根企业集团文化重在“落地生根”字号: HYPERLINK javascript:doZoom(12); 小 HYPERLINK javascript:doZoom(14); 中 HYPERLINK javascript:doZoom(16); 大 | HYPERLINK javascript:doPrint(); 打印公布: 2012-7-24 10:23 作者: 企业文化网 来源: 企业文化网 查看: 1725次 专门多企业建立了核心价值观，设计了企业形象，完成了企业识不系统，但确实是效果不佳，没有形成预想的企业文化。究其根源，问题在于企业文化该如何落地生根？企

22、业文化之因此不优秀，缺失的是执行力，企业文化的关键在于执行。落地生根，是企业集团文化建设成败的重要决定因素。它的重点在于使集团文化的“核心价值理念”在成员企业中成功落地，并开花结果。换言之，确实是努力把富有特色的企业文化流程化、制度化，实现从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的“落地”，使企业文化理念外化于形、内化于心、固化于制，实现制度、行为、形象的完整融合。企业文化的源头来自于企业治理层在经营治理实践中的深层次考虑。企业高层在考虑过程中，构建了企业的核心价值观、差不多理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为职员所同意，并在将其贯彻于企业的经营治理制度和经营治理过程中，体现于职员的行

23、为，这确实是企业文化的实质。纵观国内兼并重组的大型企业集团，其势波澜壮阔，其形波澜不惊，其效聚变倍增，一切都源于重视集团企业文化，注重文化融合，使企业文化在企业“落地生根”，成为企业进展之魂。这些企业集团，通过召开“企业标志推介会”、“企业标志应用推广会”，提出企业上下应用标志的具体规定和差不多要求。通过企业内部报纸、电视台、网站等宣传阵地，以一个统一的形象、统一的声音，对内开展有针对性的理念教育，统一视觉形象，组织丰富多彩的文体活动，推进技术进步，开展科技创新等，增进内部品牌共识、文化融合。对外，通过企业的整体识不，以耳目一新的统一企业标志使企业在与社会联系，为社会服务的过程中，树立良好的企

24、业形象。企业理念不能光写在纸上，必须内化于心，被宽敞职工同意、认同并成为他们自身思想、工作、生活的自觉行动，才是真正的企业文化。有的企业集团在确立了核心价值体系之后，在全集团范围充分利用报纸、电视、网络、标语、橱窗等多种方式方法对核心价值体系进行宣传，并利用学习会、研讨会、推广会、故事会、展览会、歌舞会等形式，有打算、分层次、分专题、多形式地进行学习宣贯，使核心价值理念真正内化于心，并转化为发自内心而采取的行动。环境关于人们有着潜移默化的巨大阻碍。有些企业集团从促进职工全面进展的角度动身，不断加大投入，加快优化职工的生活、生产环境，营造整洁优美、健康向上的文化环境和工作氛围。在下属的各个子公司

25、、部门都有相应的企业理念标语，展示出企业独特的企业精神、企业形象和行为规范，在潜移默化中规范着每个职工的思想和行为。春风化雨，润物无声。每一栋整洁的厂房、每一片清新的绿地、每一个亮丽的广告牌、每一道多彩的霓虹灯，都会成为集团企业文化风景线，使文化理念变得可听、可视、可感，潜移默化地对职工发生作用，促进着文化内化，最终促进职工的全面进展。企业是由一个个有血有肉、有各自思想的职工构成，他们的行为方式、工作风格才是那个企业真正企业文化的表现形式。把这一“心灵契约”加以固化，使全体职工认同的价值到真正践行共同价值，让企业文化不至于“双脚悬空”和“云中闲逛”，就要以创新制度文化为载体，在治理体系中给予文

26、化灵魂和内涵。这些成功的企业集团，围绕既定的企业目标，从参与国内国际竞争和企业实际动身，及时把企业文化战略的目光投向战略文化、诚信文化、创新文化、安全文化、质量文化等系列文化制度构建和完善上来，以先进的文化理念推进企业治理精细化，推进生产过程科学化、生产方式文明化、经济效益最大化和社会效益最佳化，努力在国内国际两个市场上建立竞争优势。同时，把企业文化建设融入到企业生产经营和全方位治理之中，以子公司和所属单位各具特色的制度文化创新为丰富内涵，举纲带目，在整个企业集团形成与企业治理紧密结合的行之有效、丰富多彩、各具优势的企业文化治理体系。以把企业文化落实到具体生产单位为重要依托，推进企业文化落地，

27、使之融入到各个单位的生产过程，落实到一线职工岗位实践，成为打造优质产品和培育高素养人才的巨大力量。治理深处是哲学，执行背后是文化。事实证明，物质资源不断衰化，唯有文化生生不息。一个企业集团，只有让集团文化在企业内落地生根，才能在市场竞争中勇立潮头，长足进展。跨国公司如何解决企业文化落地难问题字号: HYPERLINK javascript:doZoom(12); 小 HYPERLINK javascript:doZoom(14); 中 HYPERLINK javascript:doZoom(16); 大 | HYPERLINK javascript:doPrint(); 打印公布: 2012-

28、7-24 10:30 作者: 牛津治理评论 来源: 牛津治理评论 查看: 1077次企业文化尽管不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续进展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克?韦尔奇讲过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”;我国闻名的经济学家于光远讲过：“关于进展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。保持良好文化的秘诀要保持健康的企业文化，能够通过五个行之有效的策略进行：1.直接沟通，善于沟通，能够使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不能够质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个

29、良好的沟通氛围。领导层与职员进行有效的沟通，不但能够博得职员对领导的信任，对公司的热爱，而且还能够使领导获得真实的信息，对企业的进展有利。2.营造信任氛围。在跨国公司专门多年青的经理要承担专门大的项目，这在传统的国营企业来讲是特很多见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓舞和充分信任，使年青人在那个地点能够展开手脚，发挥潜能。3.鼓舞职员在工作场所个性化。让职员自己掌握对工作场所的装饰，职员有权力来依照个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。在舒适的工作环境下，职员的工作效率高，也更情愿留在这种有个人自由的组织中。4.关心职

30、员规划他的职业进展，做到人尽其才，才尽其用。职业进展的治理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到职员个人的成长与组织的进展的和谐。通过职员和组织的共同努力与合作，使每个职员的职业生涯目标与组织进展目标相一致，使职员的进展与组织的进展吻合。5.团队精神。在外企，职员对合作群体有着专门强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着职员为之努力。企业文化是一种价值观企业的竞争差不多深入到了文化层面。企业文化是一种重要的治理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司职员活力、意见和行为的榜样。治理人员通过躯体力行，把这些文化灌输给其职

31、员并代代相传。美国企业文化专家劳伦斯?米勒在美国企业精神?以后企业经营的八大原则一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神能够包括在八大差不多价值之中。一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚拢众人的能力。三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。五、成效原则，成效是激励的基础。六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据讲话。七、亲热原则，即相互信任互相尊重，团

32、队精神。八、正直原则，正直确实是老实，以负责认真态度进行工作。在劳伦斯.米勒指出八项差不多价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。知名跨国公司成功的重要缘故应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位职员又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给职员描述出一幅生动的令人向往的以后前景目标，成功地完成了这两步已能专门好地关心企业聚拢众人的凝聚力，使大伙儿有了明确的共同追求的目标。企业文化对职员的阻碍力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国职员，虽因地域、薪酬、移民

33、等缘故而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有许多在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感受像移民一样，可见企业文化之深入人心。如何建立优秀企业文化企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把职员生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：一、查找培养高素养的领导人。领头羊关于职员的榜样作用是特不关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，制造兴奋人心的工作氛围。二、规划并沟通企业成功路线。企业的进展打算确实是一张成功导向图，依照企业的远景规划，在图中能够标明企业目前的起点，确立企

34、业的进展目标和打算达到目标的方式。三、制造行诺文化。人力资源部关心企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。四、授权团队走向成功。企业需要职员的责任心和信心。职员只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。每个企业差不多上由人组成的，企业文化也必须由职员来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关怀人、尊敬人、进展人。企业文化如何落地?“三步曲”化解企业文化落地难第一步曲：正确认识企业文化落地的含义：是指把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业进展战

35、略规划、目标的实现中;把与经营、治理有关的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与治理活动、过程中;把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中;引导和推动企业的健康、良性进展，并让企业的进展成果带上本企业个性特征的文化烙印。第二步曲：准确明白企业文化落地的“地”在哪里?(一)企业文化的概念：企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、治理风格和行为方式上的反映。具体地讲，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、差不多信念、治理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。(二)企业文化的组成：1、理念;2、制度和行为;3、环

36、境;4、形象。(三)文化在哪里?1、文化在细节中;2、文化在职员的适应中;3、文化无处不在。(四)落地的“地”包括：1、进展战略、目标;2、经营与治理活动;3、治理制度;4、品牌;5、岗位主人翁、岗位将军或榜样;6、职员的言行;7、体现文化理念的事迹或故事;8、参与社会活动与自主组织的主题活动;9、企业环境;10、文化载体。第三步曲：科学掌握企业文化落地的方法：(一)科学四化一化：潜移默化二划：1、规划;2、策划。三画：1、企业标识;2、企业环境;3、职员之画。四话：1、企业文化概念;2、企业文化理念;3、规范性的企业语言;4、凝聚企业传统的故事、 大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章

37、;等等。(二)企业文化落地的方法：1、找好路径，从虚到实;2、找好载体，从虚到实;3、找好典型，从隐到显;4、领导当好和树好榜样，从上到下，从点到面;5、用好渠道，从内到外、从点到面，打造品牌;6、用好环境，从视觉到知觉;7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合;8、以文化理念为指导，编制和完善制度;9、系统规划和策划，联动提升。“三步曲”化解企业文化落地难字号: HYPERLINK javascript:doZoom(12); 小 HYPERLINK javascript:doZoom(14); 中 HYPERLINK javascript:doZoom(16); 大 | HY

38、PERLINK javascript:doPrint(); 打印公布: 2012-7-24 10:32 作者: 刘先明 来源: 价值中国 查看: 1354次企业文化落地难，是困扰专门多企业、企业领导、企业文化工作者以及企业职员的难题。结合本人为多家国有、民营、家族等多种类型的企业，成功提供过企业文化的咨询、培训经验，本人认为：只要正确认识企业文化落地的含义，准确明白企业文化落地的“地”在哪里？科学掌握企业文化落地的方法，企业文化落地，就不难。第一步曲：正确认识企业文化落地的含义是指把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业进展战略规划、目标的实现中；把与经营、治理有关

39、的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与治理活动、过程中；把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中；引导和推动企业的健康、良性进展，并让企业的进展成果带上本企业个性特征的文化烙印。第二步曲：准确明白企业文化落地的“地”在哪里？（一）企业文化的概念：企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、治理风格和行为方式上的反映。具体地讲，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、差不多信念、治理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。（二）企业文化的组成：1、理念；2、制度和行为；3、环境；4、形象。（三）文化在哪里？1、文化

40、在细节中；2、文化在职员的适应中；3、文化无处不在。（四）落地的“地”包括：1、进展战略、目标；2、经营与治理活动；3、治理制度；4、品牌；5、岗位主人翁、岗位将军或榜样；6、职员的言行；7、体现文化理念的事迹或故事；8、参与社会活动与自主组织的主题活动；9、企业环境；10、文化载体。第三步曲：科学掌握企业文化落地的方法（一）精细治理工程创始人刘先明总结的企业文化建设“正步走”论：一化：潜移默化二划：1、规划；2、策划。三画：1、企业标识；2、企业环境；3、职员之画。四话：1、企业文化概念；2、企业文化理念；3、规范性的企业语言；4、凝聚企业传统的故事、大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传

41、文章；等等。（二）企业文化落地的方法：1、找好路径，从虚到实；2、找好载体，从虚到实；3、找好典型，从隐到显；4、领导当好和树好榜样，从上到下，从点到面；5、用好渠道，从内到外、从点到面，打造品牌；6、用好环境，从视觉到知觉；7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合；8、以文化理念为指导，编制和完善制度；9、系统规划和策划，联动提升。3. 企业文化，重在人心中西融合，打造开放式企业文化字号: HYPERLINK javascript:doZoom(12); 小 HYPERLINK javascript:doZoom(14); 中 HYPERLINK javascript:doZo

42、om(16); 大 | HYPERLINK javascript:doPrint(); 打印公布: 2012-7-24 10:34 作者: 牛津治理评论 来源: 牛津治理评论 查看: 1100次一个企业想长期成功要靠好的企业文化。然而众多的企业文化治理理论都源自西方，一些理论并不完全适用于中国。如何进行中国企业文化治理，如何把企业文化理论本土化，这是摆在中国企业界的一个现实问题。一、中国企业文化的特征随着中国企业的崛起，“中国治理”、“中国式治理”成为治理界的新名词。曾仕强教授在中国式治理一书中认为，中国式治理一直是存在的，大伙儿都在用，但身处其中，习以为常便不觉其存在。中国式治理更多的是一种

43、治理哲学，换句话讲，中国式治理是一种治理文化。中国企业文化是中国文化的具体化，要理解中国企业文化的特征，必先查找其根源中国人的文化心理特征。中国人的种种习俗、制度、处事的方式都深深的打上了如此两个烙印：“家”和“面子”。同时这两个概念在现实中也具有专门强的解释力，对“家”的重视和对“面子”的重视能够讲是中国人文化心理的全然特征。1、“家”的观念中国人有着极为浓厚的认祖归宗意识以及极强的“家”观念，这是我国的历史文化方面的差不多国情，这种观念使得中华儿女不管去往何处心中都永久装着故土，这种观念还使得中国人看到“家”字便倍感亲切，产生心理归属。然而这种对“家”重视的观念却并不带任何感情色彩，是个中

44、性词。对这种观念进行积极的引导，能收到意想不到的效果，必能大大地凝聚人心。同样，这种“家”的观念同样会滋生各种不良的个人及组织行为。首先是缺乏公共观念。人们都对家有专门强烈的认同感，但关于家之外的东西则认为与自己是不相干的。中国人普遍存在“各人自扫门前雪，勿管他人瓦上霜”的观念，事实上，个人的这种观念也是无可非议的，但在生活中这种观念则演化为了一种“私”，甚至有人讲中国没有“公民”，只有“私民”。在企业中，职员在一定程度上表现出对公家事务的漠视，甚至认为“公家的”确实是大伙儿都能够拿的拿掉“大伙儿”为小家。其次是容易形成小圈子。以家为基础的等差伦理关系延伸开来，就容易形成各种小圈子、小集体。同

45、家的观念一样，人们能够将某个小团体视为“圈内人”，关于圈内与圈外则分得专门清晰。“圈内人”差不多成为事实上的另一种形式的“家”，“圈内人”为了圈内人的利益而不惜损害大集体的利益，甚至为了圈内人的利益而不择手段，但这种行为却为圈内其他人所支持与赞同。这类似于西方治理学讲中的“非正式组织”。2、“面子”问题中国人有句话叫做“死要面子活受罪”，这话一点没错。林语堂讲：中国人的脸，不但能够洗，能够刮，同时能够丢，能够赏，能够争，能够留。有时看起来争脸是人生第一要义，甚至倾家荡产为之，也不为过。真是一语道破中国人对“脸”和“面”重视程度。生活中专门多现象差不多上因为一个“面子”问题，都能够用“面子”来解

46、释。众所周知，中国人处理情况讲究一个“人情”、“关系”。将中国人的“面子”情结延伸，就能看到中国人更多层面的文化心理特征。顾全面子的习性中国人好面子的习性能够追溯到儒家学派形成之时，从古至今几千年的积淀，这种好面子的习性差不多深深的扎根于每一个中国人的观念当中。生活中，人们只有互相给面子才有接着交往下去的可能。在公司里，即使上司在公共诚犯了错误，下属也可不能当众揭领导的丑，而是事后再通过其他的方式委婉地向领导提醒。领导心知肚明，关于如此给面子的下属，自然也要给足下属的面子，如此的下属更容易受领导重用。中庸之道黄河培育了华夏文明，也造就了中国人的水文化像水一般随机应变，讲难听确实是见风使舵。合理

47、的察言观色，加上合理的因应而变，便是我们常讲的“中庸之道”。中庸之道在现代社会通常被理解为“不左不右而取其中”，事实上这并不是中庸之道的本意。朱熹曾经讲过：无一事不合理，才是中庸。中庸主义事实上确实是合理主义，而且是大伙儿都达到合理的状态，即在一个系统中，没有不合理的才是中庸。这也确实是西方治理思想中的“帕累托最优”原理，即在某个状态下，不存在使一个变量变优而使其他变量变糟的情况。“差不多”哲学生活中，解决问题时我们总是讲“差不多”就行了。确实是讲，不要把情况分得那么清晰，依旧顾及彼此的面子为重。“差不多”哲学与太极思想有异曲同工之妙，太极八卦图上能够看出，太极不是简单的一分为二，而是“你中有

48、我，我中有你”。承袭太极思维法则，中国式治理常是把二当作三，而不是西方治理中的一分为二。中国式治理把人分为三类，老总是治理者，职员是被治理者，而介于老总和职员之间的干部，则一方面是治理者，一方面是被治理者。中国式治理把解决问题的状态分为三类，在“解决”与“不解决”之间还有一个“化解”，那个化解的状态确实是所谓的“差不多”地带。报喜不报忧报喜不报忧其全然也是在“面子”上，报喜也确实是为了大伙儿都有面子，报忧的结果是彼此都没有面子了。生活中也是如此，大伙儿都喜爱挑好话讲，讲的人快乐，听的人也快乐，大伙儿都好，何乐而不为呢？下属向上级报告情况时，差不多是大事化小小事化了。即使发觉了问题，大伙儿也不喜

49、爱拿到台面上来讲，而是尽量在私底下把问题解决掉，可能每个人内心都清晰，内心都有数，然而都不讲出来。中国人确实是如此，高调的夸奖，低调的处理问题。每个中国人都或多或少地具有这些心理，大概只是程度多少的问题。中国企业文化是中国人心理文化的延伸，这些特征渗透在中国企业文化的每个角落，最终成为中国企业的企业文化特征。二、中美企业文化的差异：1、中国企业文化政治色彩浓厚。中国企业文化是一种政治与经济相结合的具有明显社会主义公有制特征的企业文化。由于中国是社会主义制度，实行的是以公有制为主体、多种经济成分并存的经济制度，因此，企业文化中特不是国有企业的企业文化中含有大量的政治内容，并受到政府机关的操纵和干

50、预，从而成为企业文化的核心价值取向。这是由于中国长期以来实行打算经济的结果，政企不分，政府成为企业的主管，企业财产属国家所有，企业人员属国家编制，企业的价值取向、行为方式、经营目标以及具体的经管打算都受到政府的操纵和干预。尽管现在正在进行社会主义市场经济建设，企业逐步走上了建立现代企业制度的轨道，然而，企业文化建设的政治色彩并没有受到削弱，职员具有较高的政治责任感，企业职员一般能以国家利益为重，不管在什么情况下，都能体谅国家的难处，献身自己的工作岗位，忘我工作。美国企业以“利润最大化”为企业的最终目标。美国是资本主义制度，美国文化传统一直推崇“成就和有用主义”，因此，总是以实实在在的“经济成就

51、”和看得见摸得着的“硬指标”来衡量个人或企业的价值，崇拜金钞票，认为赚钞票确实是英雄。“利润最大化”确实是美国大多数企业追求的目标，尽管许多企业特不关怀自己的职员，关怀社会进展，认为赚取利润仅仅是一种手段，一种为社会进展服务的手段，但实质上是在掩盖赚钞票的动机，以“激励”职员更加努力工作并赚取利润为目的。2、中国企业文化重伦理道德。由于中国几千年来形成了一种“重义轻利”的思想，将“利”与“义”对立起来，重“人伦”和重价值理性的价值观念。因此，不管是干部的考察任命，依旧对企业经营绩效的衡量推断，乃至于企业决策及其行为的选择和评价，在专门大程度上往往都不是以客观经济效果作为评判依据，而是以伦理道德

52、标准作为衡量的差不多价值标准，形成了中国特有的注重伦理道德的企业文化特征。因此，中国企业职员集体主义意识浓，每个人只有在集体中才有意义，在企业里职员把企业当作一个大伙儿庭，不同程度上对企业有一定的依附感和归宿感。美国企业文化则追求卓越、不断创新的精神。不管是整个企业依旧其中的每个成员，一般都可不能满足于目前的现状，崇尚不断进韧进展，崇尚学习和自我改进，崇尚高效率，强调“新、快、变”，相信改日会更好，追求卓越的精神是与美国社会特不推崇的“成就、效率、进步”的价值观分不开的，追求卓越是美国企业文化的核心特征，是促使美国企业走向成功的要紧动力。3、中国企业重以人为中心。中国的企业文化建设由于几千年受

53、儒家传统文化的阻碍，儒家传统文化的核心是仁义，价值取向是“忠、孝、节、义”，把它作为维护人与人之间的伦理规范，其准则是以仁义最大化，用以调整人际关系。一方面使人与人之间能够保持“长幼有序、尊卑有不”的人际关系格局，起到维持社会和企业稳定进展的作用，另一方面也有利于今天建立起“以人为中心”的企业文化。美国企业强调个人价值的自我实现和崇尚竞争冒险的个人主义。美国企业家以及一般职员都信奉“自由竞争”和“机会均等”的行为准则，认为独立自主比依靠他人更可靠，个人利益是至高无上的，个人权利也是不容侵犯的。一切价值、权利和义务都来自于“独一无二”的个人。因此，时时处处强调自信、自尊、自我实现、突出自我和自我

54、奋斗，企业也为每位职员提供充分发挥其潜能的机遇，鼓舞个人奋斗、冒险和创新，表现出浓厚的个人主义色彩。故美国的市场经济也被称为个人资本主义，强调个人价值，强调消费者经济学。4、中国企业文化建设个性不鲜亮。我国长期以来在实行打算经济过程中所形成的思想观念和思维模式，加上企业与政府之间所形成传统“依附”关系尚未完全解除，政企职责不分，企业缺乏独立自主的经营权，难有能按自己行业特点和性质构建起来的企业文化，也就专门难有自己特色的企业文化，因而大多是形式和内容几乎一样的企业文化。美国是一个崇尚自由，同时又在文化上易于包容其他文化的国家，在企业文化建设上特不强调规章制度和契约的约束作用，企业的组织机构既严

55、密稳定但又具备一定的灵活性，规章制度相当完备，特不重视经营的战略目标和外在操纵手段，推崇“硬治理”。在美国企业与职员之间的相互关系要紧是由一系列完备的规章制度和契约来维系和调节的，实行“责、权、利”统一的人员聘任制，分工明确，对事不对人，因此，工作效率高。三、文化融合的方法及步骤1、跨文化治理中美合资企业的跨文化治理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。中国的合资企业需要跨文化治理。一方面，建立在中国境内的合资企业的经营治理必定要受到中国大环境的制约，它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织治理体制必须与中国的文化相适应；另一方面，合资企业的跨文化治理具有双向性，其职员

56、多来自中国本土，对来自国外的跨国公司的治理方式有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的，多层次的，不同治理方式的融合也是长期的。然而，东西方文化的不断渗透及融合将促使跨国公司的经营治理走向多元化和全球化。客观的识不、比较不同文化差异由于中美文化差异是客观存在的，互相同意必须建立在互相认识理解的基础上，文化冲突又是由文化差异造成的，因此必须对文化差异进行分析识不。以积极主动的态度从客观的角度去认识，多角度理解，详细区分不同文化差异的成因、表现及可能导致的问题。治理者要正确的识不和区分中美文化差异、合作方企业文化差异，分析并描述现有的企业文化。比较双方文化的异同点，如此，就能够区分出沟通协调

57、中发生的文化障碍、文化差异及其他问题，才能更好的进行跨文化治理及针对性的措施的实施。加强企业治理者及职员的跨文化培训跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的适应和反应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的要紧内容有：对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；文化的敏感性培训；文化的适应性训练；语言学习；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；合作关系建立等。这种培训的目的要紧有如此几个方面：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地职员对公司经营理念及适应作法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神

58、与公司的聚力。不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钞票或提供培训，不仅是对业绩出色的职员的激励，而且也显示了公司对职员长期进展的诚意。搞好跨文化培训有赖于一批高素养的跨文化治理人员，在可能的情况下，应选择那些在多元化环境中经受过锻炼及能掌握对方语言的人员。建立共同经营观及公司文化建立共同的经营观和公司文化。通过识不文化差异和进行跨文化培训，公司职员提高了对文化的鉴不和适应能力。在对文化共性认识的基础上，依照环境的要求和公司战略进展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个职员能够把自己

59、的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。公司文化建设治理的另一个方面，确实是依靠制度来保障文化的推行。在企业文化被导人后，仅仅通过软性的宣传和培训不可能使所有的员上都心甘情愿地同意它，还必须依靠灵活而有效的制度来巩固和维护它。特不是当中国的社会监控体系还没有完善的时候，让职员健康地成长十分重要。2、推行本土化治理企业合资后，应推行跨文化的本土化治理。本土化、当地化是合资企业文化核心，融入本土化治理以消除文化差异是跨国经营的重要保证。了解并承认合作方优势所在，充分利用联盟的各方优势资源，更注重

60、运用本地人才，尽可能地让经营与治理融入本土文化之中。美方应多与国内的同行合作交流，与合作方多沟通，提认作对方原有生产，经营，治理方式的先进之处，相信在这一系列合作中，跨文化交流与融合对企业的进展会起到巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。合资公司的本土化策略包括：生产本土化；经营方式的本土化；治理制度的本土化；治理人员的本土化；研发本土化。3、强调和谐的合作关系企业合资后，必须建立“结盟取胜、双赢模式”的进展战略，因此应强调建立和谐的合作关系。企业文化也要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略进展的要求。“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”这给企业文化进展提出了新的要求，即企业重组后企业文