快速消费品重点客户谈判执行办法

1、重点客户谈判执行手册 TOC o 1-3 u 1 现代渠道和年度合同谈判介绍 PAGEREF _Toc203466831 h 41.1 现代渠道和重点客户的介绍 PAGEREF _Toc203466832 h 41.1.1 现代渠道 PAGEREF _Toc203466833 h 41.1.2 重点客户渠道 PAGEREF _Toc203466834 h 41.2 年度合同谈判介绍 PAGEREF _Toc203466835 h 52. 谈判前需要完成的工作 PAGEREF _Toc203466836 h 72.1 了解零售商的决策流程 PAGEREF _Toc203466837 h 72.2

2、 了解零售商的谈判方式 PAGEREF _Toc203466838 h 72.2.1零售商采购人员的谈判预备 PAGEREF _Toc203466839 h 72.2.2采购人员的谈判哲学以家乐福谈判手册为例 PAGEREF _Toc203466840 h 82.2.3零售商采购人员的偏好 PAGEREF _Toc203466841 h 82.3 了解零售商的关注焦点和差异化策略 PAGEREF _Toc203466842 h 82.3.1零售商采购人员的关注焦点商业毛利 PAGEREF _Toc203466843 h 82.3.2零售商评估供应商所用的指标 PAGEREF _Toc20346

3、6844 h 102.3.3零售商的差异化策略 PAGEREF _Toc203466845 h 112.4供应商的应对方式 PAGEREF _Toc203466846 h 122.4.1成功的谈判原则 PAGEREF _Toc203466847 h 122.4.2标准的谈判预备、操作流程 PAGEREF _Toc203466848 h 132.4.3 制定总体重点客户谈判目标 PAGEREF _Toc203466849 h 132.4.4 其他部门的配合 PAGEREF _Toc203466850 h 163 谈判中需要注意的事项 PAGEREF _Toc203466851 h 173.1 明

4、确策略 PAGEREF _Toc203466852 h 173.1.1谈判前尚需确认的关键问题: PAGEREF _Toc203466853 h 173.1.2制定策略时需要考虑的问题 PAGEREF _Toc203466854 h 173.2 谈判中可能遇到的环节 PAGEREF _Toc203466855 h 183.2.1开场白 PAGEREF _Toc203466856 h 183.2.2理解与试探 PAGEREF _Toc203466857 h 183.2.3进行谈判 PAGEREF _Toc203466858 h 183.3 谈判技巧 PAGEREF _Toc203466859 h

5、 193.3.1 谈判开局策略 PAGEREF _Toc203466860 h 193.3.2 谈判中期策略 PAGEREF _Toc203466861 h 213.3.3 谈判后期策略 PAGEREF _Toc203466862 h 223.4 合同谈判治理原则: PAGEREF _Toc203466863 h 253.4.1 区域KA经理合同谈判关键步骤 PAGEREF _Toc203466864 h 253.4.2 谈判责任和最终审批权限: PAGEREF _Toc203466865 h 263.4.3 异议处理方法 PAGEREF _Toc203466866 h 264 合同执行、监督

6、和反馈 PAGEREF _Toc203466867 h 274.1草拟合同 PAGEREF _Toc203466868 h 274.2年度合同的备案 PAGEREF _Toc203466869 h 274.3合同执行原则 PAGEREF _Toc203466870 h 274.4 其他部门的配合 PAGEREF _Toc203466871 h 285 零售商的不同细分及相应对策 PAGEREF _Toc203466872 h 295.1不同类不的零售商采购纬度的调研 PAGEREF _Toc203466873 h 295.1.1 采购决策 （集权 vs. 分权） PAGEREF _Toc203

7、466874 h 295.1.2 盈利模式细分 （毛利式 vs. 费用式） PAGEREF _Toc203466875 h 295.1.3 操作规范程度: ( 操作规范 vs. 操作随意） PAGEREF _Toc203466876 h 305.1.4 采购治理跨度 (精细 vs. 粗放） PAGEREF _Toc203466877 h 305.2各类零售商经营模式对伊利的意义： PAGEREF _Toc203466878 h 315.2.1 采购决策： PAGEREF _Toc203466879 h 315.2.2 盈利模式： PAGEREF _Toc203466880 h 315.2.3

8、操作规范程度： PAGEREF _Toc203466881 h 325.2.4 采购治理精细度: PAGEREF _Toc203466882 h 326 附表： PAGEREF _Toc203466883 h 336.1 客户谈判预备表格 PAGEREF _Toc203466884 h 336.2 标准化合同的内容 PAGEREF _Toc203466885 h 331 现代渠道和年度合同谈判介绍 1.1 现代渠道和重点客户的介绍1.1.1 现代渠道现代渠道是具有连锁性质的多点零售企业，拥有一定的跨零售点集中式治理和运营功能，例如统一采购和店面治理等。现代渠道使得伊利不能直接面对单个零售点完成

9、全部零售客户服务职能。AC尼尔森把渠道分为大卖场、超级市场、小型超市和便利店。其中大卖场的营业面积在6000平方米之上，贩售消费品、生鲜及日常用品等，至少有30个结帐出口的零售通路。超级市场的营业面积在1000平方米之上，贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。小型超市的营业面积在1000平方米以下并贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。便利店的营业面积在500平方米以下有收银机的结帐出口的连锁店。这种分类方法更多地是从店面的硬件条件、规模入手，具有一定参考意义，但不全面。有无跨单个零售点的某种集中式运营和治理功能是区分现代渠道和传统渠道的一个重要标志。现代渠道包括大型的国际/国内连锁大卖场或超级市场等

10、，它们拥有一定的跨点运营和治理功能，特不是采购功能，不能仅仅针对单个门店展开业务。1.1.2 重点客户渠道重点客户渠道是达到一定营业规模或在全国/区域有专门大阻碍力、有必要为其定制个性化服务方案的大型或有阻碍力的现代渠道零售商，是营业面积、客流量和进展潜力等三方面的大终端。国际闻名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者区域性零售商如上海华联、北京华联，深圳万佳等现代渠道，尤其是重点客户具有树立品牌形象、推出高端产品、推行创新概念等标竿示范性作用。重点客户的硬件条件是从线下建立品牌形象的最佳途径。由于重点客户的特性，铺货速度较快，使得新品能够迅速产生收益。利用多方面的市场工具包括堆头、海报、货架

11、贴等多方面线下形象突出点，能够最大化与产品线上广告的配合。更好的终端治理将有可能转换更多的竞品消费者到自己的品牌上。据调查发觉，消费者放弃原先的购买打算多是因为产品自身缘故，而购买打算外产品则在更大程度受购物体验的阻碍。消费者会被零售终端的陈列方式、店内广告、促销人员等多方面因素阻碍，从而改变他们的购买决策，超过50%的消费者都会受到终端元素阻碍，他们在购买前没有决定要买什么，或者初步的方法在货架前可能变化。重点客户的业务在伊利销售中也愈发重要。重点客户占伊利销售额的比重越来越大；同时，由于重点客户多位于经济较发达地区，消费者购买能力强，同时重点客户零售店拥有更强的资金能力，能够负担起更昂贵的

12、高端产品的风险，重点客户成为高端产品的要紧销售渠道。液奶市场的利润正逐日压缩，因此高端产品对整体利润十分重要，把握重点客户将是在液奶市场中制胜的关键。1.2 年度合同谈判介绍 重点客户年度合同谈判是供应商与KA客户合作交易的开端也是双方连续合作的开始。KA年度合同分为新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判两大类。但新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判在合同内容和合同条款上没有太大的差异，只在KA年度合同签订期间有所差异，而年度合同内容及费用会因双方的实力及谈判能力而有所不同。不论是新进场年度合同签订依旧续签年度合同的最终结果，都将会严峻阻碍供应商的今年整体营销利润，也是供应商以后在KA渠道上是否

13、能够永续经营的重要关键。合同的规范治理和监督将是塑造以后核心竞争力的关键环节之一，它确保公司在终端投入的费用能够有效的转换为促销活动、货架空间、堆头及提升店面覆盖的质量，也为供应商在重点客户治理方面提供了良好的工具和指导方向。年度合同谈判内容包括合同时限、供货及产品验收、价格操纵条款、 供销货渠道、帐款结算、年/季度销售打算、售后服务、促销服务、卖场治理配合、合同保证金、信息共享及传递、保密和合同的终止，因此合同内容还不局限于这些。2. 谈判前需要完成的工作2.1 了解零售商的决策流程零售商采购人员（又名买手）要紧负责采购商品、定购新品以及监督产品销售与产品持续供应。在所有的采购活动中，采购人

14、员要紧责任是为重点客户争取最好的条件而谈判。通常情况下零售商采购人员与打算人员共同做出建议决定是否同意或拒绝一宗业务。采购人员和打算人员共同的责任包括监督与操纵库存情况、销售打算的制订、商店格局、门店直运治理、新产品的选择、价格策略、货架空间分配与治理、分析消费者购买行为、零售市场分析和品类治理的实施。每个采购人员都有自己的年度打算和目标，最关怀的是供应商为他们所提供的利润和销量贡献。由于买手的年度打算目标每年都有惊人的增长幅度，因此他们对供应商的要求也会逐年增长。2.2 了解零售商的谈判方式2.2.1零售商采购人员的谈判预备谈判预备的核心是零售商采购人员通常会搜集与伊利谈判所需要用到的信息，

15、重点客户往往有自动化的数据系统，能够快速的把伊利在他们所负责的产品方面的表现与其它供应商进行比较。同时他们也会确认伊利需要改进的方面，以及伊利在竞争中当前的不足之处。因此，采购人员在谈判前的要紧预备工作将是收集信息并预备材料。通过内部系统，能够了解关于供应商及产品的有关情况。通过搜集市场报价信息，能够了解其它零售商的销售价格预估其进货价。也能够在团队中沟通，询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题。能够从门店，商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息。参考历史合同内容，收集竞争对手合同内容等、也能够猎取专门多信息。此外，还能够搜集厂商为竞争零售商所赞助的海报和促销支持等。2.2.2采购人员的谈

16、判哲学以家乐福谈判手册为例以家乐福谈判手册为例，采购人员的谈判培训中处处反映出他们面对供应商的强势态度：1) 让供应商的销售员对得起他们的工资，让他们出汗！2) 永久不要不记得：在谈判中的每一分钟, 要一直持怀疑态度, 显得对所谈的情况缺乏热情, 或者不愿作出决定。3) 关于供应商的第一次提出的条件, 要么不同意, 要么持反对意见。采购员的反映应是: “什么?” 或者“你该不是开玩笑吧?”, 从而使对方产生心理负担, 使他们认清形势, 并降低自己的谈判标准和期望。 4) 永久要求那些不可能的情况。关于你要谈判的事, 要求得越离谱越好, 讲不定和供应商的实际条件比较吻合；这些不可能的要求能够关心

17、你获得更大的操作空间并关心作出最小的让步, 并让你的对手感受大概差不多从谈判中“得到了”什么我们的让步。5) 自信！永久自信供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求2.2.3零售商采购人员的偏好零售商情愿和专业及高素养、积极向上、有主动性以及个人亲和力的销售人员合作。专业及高素养的销售人员对待自己的工作尽职尽责，用客户的语言与客户交流，熟悉零售商内部系统及流程，谈吐及着装特不得体。他们着眼于机会而非限制，有良好的精神状态，显得专门积极向上。他们专门有主动性，工作有打算性，主动关心客户承担一部分工作，加快销售过程，同时也富有亲和力，对待客户热情、友好，耐心倾听客户意见。2.3 了解零售商的关

18、注焦点和差异化策略2.3.1零售商采购人员的关注焦点商业毛利普遍而言，对零售商采购人员最关怀的经营指标确实是商业毛利。商业毛利分为两部分：分不是前台销售毛利和后台费用贡献。销售毛利等于单品毛利与销量的乘积，其中销量等于库存与库存周转率的乘积。后台毛利包括海报费、陈列费等各种费用的总和。综上所述，商业毛利的组成结构图如下所示：商业毛利销售毛利后台费用攻陷贡献海报费单品毛利销量陈列费入场费上架费库存周转率库存非合同费用2.3.2零售商评估供应商所用的指标 零售商最关怀的是供应商的商业毛利，他们通常会对自己所负责的供应商的商业毛利进行排序，并得到平均值。低于平均值的供应商将会被严厉地逼迫去改善其对零

19、售商的商业毛利贡献。因此，商业贡献的平均值每年都在上涨。此外，零售商在评估供应商时，所用的指标也包括品牌和产品、价格、公司规模、付款条件的优势、后勤配送、广告促销支持、销售贡献、利润贡献、总体库存周转和各项费用。品牌和产品指标：包括提供产品的种类及单品数量，提供产品的质量稳定性，整体产品包装的稳固性与安全性。价格指标：是指提供产品的价格竞争力。付款条件的优势指标包括帐期、月度、季度、年度的销售折扣。后勤配送包括连续供货的稳定性，以及订货/配送周期。广告促销支持包括提供总体广告促销支持，以及产品营销配合的灵活性。2.3.3零售商的差异化策略零售商通过对供应商分类与评估会实施差异化的策略，如下框图

20、所示：依照商品分类的供应商分类高销售供应商高利润供应商风险/培养供应商细分市场供应商其他补充供应商配置依照商品分类的供应商分类高销售供应商高利润供应商风险/培养供应商细分市场供应商其他补充供应商配置供应商级不战略性供应商重点供应商一般供应商差异化策略供应商供货评估高效益、高服务水准供应商高效益、低服务水准供应商低效益、高服务水准供应商低效益、低服务水准供应商指导对供应商的日常策略性治理，提供备选的风险培养供应商参考和可能的OEM合作厂商一般供应商基于对供应商的分类和评估，能够对供应商采取如下的差异化策略：2.4供应商的应对方式2.4.1成功的谈判原则 由于零售商通常会比供应商掌握更全面的销售信

21、息，因此决定供应商是否能不处于劣势地位的关键因素是它能否有能力、有精力、有意识的去猎取更多的信息，并在猎取信息后对其做出详细地分析。因此成功的谈判包含专门多原则。1、充足的预备，即以业绩分析为基础，评价潜力和吸引力，充分了解谈判对手的实力。2、切实可行的目标和“退出”方案，能够明确定义，最理想的成果（符合实际的），最不可同意的协议，谈判协议的最佳替代选择。3、以数据（而不是主观意见）为推动，即用数据和经济效益原理支持主张。2.4.2标准的谈判预备、操作流程在上述原则基础上，梳理一套标准的谈判预备、操作流程，使谈判方法适合于各个层级，不管是年度合同谈判依旧门店谈判。首先，需要进行谈判信息预备。在

22、收集内部信息时，需要收集销售、价格、利润的历史数据，条款结构，与零售商（门店）以往的交易情况以及各事业部或事业部内的最佳做法。收集外部信息要紧包括零售商（门店）在奶制品品相内的经营情况，零售商（门店）的谈判底线以及竞品的条款结构、销售、价格等方面的相关数据。其次，需要制定谈判策略。在设定目标时，通过与上下级的沟通，确定谈判目标，并与上层领导确认谈判底线。此外，依照零售商（门店）的行为与重要性来进行细分，制定相应的谈判策略，使用不同的谈判技巧。谈判时，需要预备必要文件包括谈判档案及标准合同的建立。可依照各层级的谈判对象设定不同的谈判档案，并可制定伊利自身的标准合同，对不同的客户进行不同的合同约束

23、和治理。2.4.3 制定总体重点客户谈判目标 当两方门当户对时, 一般来讲、双方会比较尊重对方、并可不能提出过于不合理的要求。伊利应该更进一步的追求巩固其规模优势，并向此类重点客户提供一些共赢方案或合作项目；若双方的彼此定位使得伊利能够坐享其成的话，则伊利采取更加强势的态度，提出更为严厉的要求；如伊利处于奋起直追的时期，那么需要让出更多一点的谈判空间，设定一些战略投资；假如双方处于劳燕分飞的状态，那么伊利能够不予重点考虑，适时能够考虑彼此终止合作。零售商对供应商的魅力能够综合零售商业务的盈利能力，供应商在该系统内的业务增长速度，零售商的自身增长率和零售商在该系统的市场份额等纬度进行核算。 而供

24、应商对零售商的魅力能够从零售商在该品类中的增长潜力，供应商对零售商的增长贡献，供应商在该系统中的盈利情况等纬度进行评估在数据不健全的情况下，能够通过以下方法简化核算彼此的吸引程度2.4.4 其他部门的配合成功的重点客户谈判在谈判前需要其他部门的鼎力配合与支持。市场及销售的配合要紧是全面、一手的信息资料包括对自身、竞品销售数据、合同情况的全面了解，辅以对重点客户策略的研究，从而做到知己知彼，百战不殆。重点客户部的支持要紧是对数据信息进行深入、适当的分析，以得出能够支持谈判的结论。市场、行销及销售的配合能够做到要对内部各部门的资源分配、活动安排全面了解，进行统筹、整合，保证顺畅的内部沟通与既有资源

25、共享，以便在谈判时发挥更大的效果。3 谈判中需要注意的事项3.1 明确策略3.1.1谈判前尚需确认的关键问题: 与重点客户谈判前，需要对该重点客户系统建立一些差不多的了解，并对本公司在该系统中的经营情况和进展趋势有充分的认识。谈判前的预备工作、要紧是为了让谈判人员对该重点客户系统的战略定位，和彼此的谈判空间有更深层次的了解。谈判人员能够通过回答以下关键问题来确认在谈判中将采取的态度和可能遇到的反应。 我们在那个重点客户系统中希望达到什么目标？那个重点客户系统对我们的价值是什么？我们对那个重点客户系统的价值是什么？我们目前合作中存在哪些问题？以后一年中又可能出现什么潜在的问题？这些问题什么缘故存

26、在？我们如何解决这些问题？该重点客户系统的决策和谈判流程是什么？该重点客户系统在谈判中所关注的重点将是什么？我们应该在以后谈判中采取什么样的策略和态度? 3.1.2制定策略时需要考虑的问题在指定策略时需要考虑的问题包括专门多方面。最差不多的是要考虑与该零售商合作能否盈利，这会让伊利对自己在确定以后的合约中有更清晰的定位。其次，要考虑清晰零售商对你的重要性，需要考虑公司同该类零售客户合作的进展方向，公司最希望同这类客户合作中获得的是销量、品牌形象、打击竞争对手依旧稳定价格以保持市场更加有序的进展。在投入方面，也需要考虑公司在这类客户中一段时期内的投入策略，公司在哪些方面有投入的限制，公司内部是否

27、现成有投入产出分析标准。假如有，需要找到具体的计算方法，假如没有，需要找到分析逻辑来关心我们进行零售客户投入的衡量。第一在谈判过程中最要紧的目标确实是降低自己对零售商的整体商业贡献，而这恰恰是最具挑战的，因为这将直接要求采购人员放弃它们自己的一部分利益。假如重点客户采购人员要求整体商业贡献不变、或者要求更高的商业毛利贡献。第二尽量将合同上的费用条款降低、或变少。由于采购人员每年都会在年度合同谈判上要求比去年合同更多的费用贡献，因此成功地将合同费用转换为非合同费用也就意味着我们把常规费用转换为特不规费用。 这也是某种性质上的胜利。从另外的一个角度，我们成功的把相对来讲的固定后台费用贡献转化为能有

28、一定投入产出的促销活动、堆头陈列等前台费用贡献。3.2 谈判中可能遇到的环节3.2.1开场白零售商在开场白中包括回忆已谈的事项和存在的分歧，订立议程以及取得对方的首肯或补充。零售商在谈判开始时，也确实是“开场白”时期，通常会去确认同他们进行谈判的人的决策能力，假如他们认为谈判对方不是关键决策人员，他们的策略是尽快结束会谈，并要求供应商有决策能力的人出席谈判。3.2.2理解与试探在理解和试探的过程中，要试探解决分歧的提议，同时使用假设性的问题。3.2.3进行谈判首先，能够请零售商提出方案。当伊利需要更多的信息来对客户的建议做回应时，能够使用确认客户分歧背后的需求和成因这一技巧。当伊利不喜爱客户的

29、提议时，能够使用表达分歧背后你的需求和成因这一技巧。其次，要强调对客户的利益。伊利能够不断提醒客户这些利益，包括伊利产品或服务的优点，跟伊利做生意的好处，以及提议内容事实上确实能够满足他们的需要等。另外，能够让客户了解伊利所面临的情况。客户会因为伊利要做些专门困难的情况，而可能感受对伊利有所亏欠。有一个提示是零售商的交流培训中也要求强调利益，即“强调同XXX合作后供应商所能够得到的好处，同时尽量将自己的收益描述得越少越好。”之后，双方会达成临时的协议。在达成临时的协议时，要确定客户的同意程度，临时搁置差不多达成共识的方案。在遇到僵局时，首先要坦承僵局，提出接着谈下去的理由，并提议临时调整一下步

30、骤，下次再谈。然后转变话题。必要时能够换人。在拟定协议时，我们要总结新提议和它们带来的利益，明确行动步骤，总结未完成的谈判。3.3 谈判技巧在谈判过程中，使用适当的谈判技巧和策略是特不必要的。谈判技巧和策略能够简要分为3个时期，即谈判开局、中期和后期。3.3.1 谈判开局策略 零售商有可能采取的策略要紧有四种。第一种策略是漫天要价。漫天要价第一个明显的理由确实是：它留给你一定的谈判空间。你总能够降价，但永久不可能抬价。现在应该问的是最大可信价到底是多少，因为这是你要的最高价格，但一定要让买手看到有砍价的可能。你对对方了解得越少时，你的开价应该越高，这有两个缘故。第一，你的推断也许有误，假如你对

31、对方以及他的需要了解得不多，他也许情愿出比你想的更高的价格。第二个理由是，假如你们刚刚建立联系，假如你做出更大的让步，能够表明你有更大的合作诚意。你对买手及其需要越是了解，你越应该重新考虑自己的立场。相反，假如对方不了解你，他们的最初要求可能也让你无法同意。策略之二是分割你的目标。你最初的开价与你实际目标之间的差价应该与他们的出价与你的实际目标之间的差价相等。策略之三是千万不要同意第一次出价。永久不要同意第一次开价或还价，否则，买手内心自然会产生两种方法：一种是我本能够做得更好；另一种是一定是出了什么问题。策略之四是海底捞月。等到谈判差不多快顺利结束的的最后一刻再把一些不太难解决的问题提出来要

32、求对方让步。当对方预备收尾工作的时候，把这些问题摆到桌面上，在时刻的压力下会更有弹性。在通过了漫长的谈判周期，而当胜利终于在望的时候、再有经验的谈判老手也考虑作出一定的让步以便早日结束谈判。因此、在那个时候提出相对合理的要求更容易获得对方的同意。往往、在谈判的最后一霎那所获得利益、要大过对方在整个谈判过程中的让步为了应对以上的四种零售商谈判策略，供应商年度合同谈判过程中也有一些惯用的伎俩。例如，供应商通常在看到零售商的要求时故作惊奇。谈判高手总要表现出被吓了一大跳的模样，要紧缘故有以下几方面。可能买手也许没希望得到他们所要求的，假如你不表示惊奇的话，你确实是在讲那有可能。可能故作惊奇之后经常伴

33、随着让步，假如你不故作惊奇，买手就会强硬起来。要假设买手是个视觉型的人，除非你有不的方法打动他们。即使你和买手不是面对面谈判，你也应该停顿一下，表示震惊，因为电话中的惊奇也是专门起作用的。谈判高手经常扮演不情愿的卖主，他们甚至在谈判开始之前就挤压买手的谈判幅度。同样的，当你碰到一个装作不情愿的买手的时候，你就讲：“我觉得那个价格没什么弹性了，但你要告诉我你能出多少（让对方先出价），我回去跟我们的人商量一下。在谈判开始时期应该集中精力想问题，不要因为其他谈判人员的行为分散精力。假如买手表现出对你不满，你要集中精力考虑问题，而不是不人的人格。平复地想想：“他什么缘故如此对待我？”“如何才能阻止他？

34、” 集中考虑谈判的价钞票。因为买手生你的气就讲明那可能是笔更大的买卖。此外，还能够采取文件战术。平常的董事会议，除了纸笔之外，大伙儿什么也不带。而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到他带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分地预备。正因为有这种联想，因此，不论这位董事讲了些什么，都会使大伙儿觉得“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地采纳了。与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也确实是各种文件资料，一定要与谈判本身有关。要注意的是，一旦采纳了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把

35、所有的文件资料带在周围，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视。假如有能够不再携带文件资料的理由，则要向对方详细讲明，使其了解。另外，还有草船借箭的方法。采取“假定将会”的策略，目的是使谈判的形式不拘泥于固定的模式。比如，在谈判中，不断地提出如下种种问题：“假如我再增加一倍的定货，价格会廉价一点吗？”“假如我们自己检验产品质量，你们在技术上会有什么新的要求吗？” 在试探和提议时期，这种发问的方法，不失为一种积极的方式，它将有助于双方为了共同的利益而选择最佳的成交途径。“假定将会”那个策略，用在谈判开始时的一般性探底时期，较为有效。3.3.2 谈判中期策略零售商在谈判中期可能采纳一些策略。例如，买手

36、在做最后决定之前讲要请示一下上级领导，对此你或许感到沮丧。事实上这只是人家使用的一个简单的谈判策略，因为你对不人这么讲的时候，你永久都可不能去跟那个所谓的“上级领导”去商量的。他们还可能采取“烫手山芋”的策略。“烫手山芋”是讲买手把本来属于他们的问题抛给你，使之成为你的问题。看起来抛给你一个烧烤的烫手热山芋，比如“我们预算中没有这笔开支？”等等。在某些时候也会运用“金蝉脱壳”的策略。当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能同意的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。然而，那个策略依旧有危险性的。因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得

37、到满足，共同做出让步。假如一没有足够的权力 ，那么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到，即不管与对方的谈判人员达成什么样的谅解，都可不能被他的老总认可。其结果，一方会不得不做出进一步的让步。一方假如怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清晰。在谈判的目标、打算和进度差不多明确，亮底牌时期立即完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个如此的问题：“你有最后决定的权力吗？”谈判进入中期时期后，如要某一方的权力确实有限了，那么，另一方应该施加各种阻碍，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老总取得联系，解决因“职权有限”而造成的问题。供应商也有一

38、些相应的对策。为了防止烫手山芋，供应商不要让不人把本来属于他们的问题抛给供应商。当他们这么做的时候，当即验证它的真实性。供应商必须弄明白他们是确实不想做买卖，依旧只想试探一下自己的反应。不要买进他们的程序问题。程序只是人们写下的东西，因此他们组织中的某个人有权改变或忽略它。不要遇到什么问题都考虑降价。价格也许全然就不是问题。供应商应该自己想一想：“不对买手做让步，我如何样解决那个问题？”。此外，供应商切勿提出折中。当买手试图让供应商折中的时候，能够使用请示上级领导或黑脸/白脸策略。不要落入陷阱，认为折中是公平的情况。折中不意味着从正中间分开，供应商能够几次进行。不要首先提出，但要鼓舞对方折中。

39、让对方提出折中的话，把他们置于建议地位。然后供应商能够不情愿同意他们的建议，让他们觉得自己赢了。礼尚往来也是一种对策。礼尚往来策略告诉你不管什么时候买手要你做出让步的时候，你自然应该要求一些回报。3.3.3 谈判后期策略在谈判后期，零售商有可能采纳的策略要紧是黑脸白脸战术。要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者不能够一同出席第一回合的谈判。两人一块儿出席的话，若是其中一人留给对方不良印象的话，必定会阻碍其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来讲，是十分不利的。第一位出现谈判者唱的确实是“黑脸”，他的责任，在激起对方“那个人不行惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的

40、反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”，也确实是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感受。就如此，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了，只是，如此的战术，只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中。当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是可不能因对第一个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。因此，在谈判前，你必须先设法操纵对方对谈判所抱持的态度，假如是“可谈可不谈”，那么“白脸”与“黑脸”战术便派不上用场了。使用“白脸”与“黑脸”战术在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，

41、假如谈判是在对方的阵营中进行的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常可不能有过度情绪化的反应。因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过份恶劣了。相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话，便专门可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。一旦谈判地点变更，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战。果真如此，那么“白脸”与“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。“白脸”与“黑脸”战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联线作业”上。第二位谈判者确实是要利用 对方对第一位谈判者所产生的不良印象

42、，接着其“承前启后”的工作。第一位谈判的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了。买手用黑脸/白脸的策略应付你经常是超乎你的想象的。你同两个人谈判的时候要时时提防这一点。通常你会看出他们以这种或那种形式应付你。揭穿它。众所周知的策略，你抓住他们的时候，他们会不行意思，然后偃旗息鼓。供应商采取的对策有攻击要塞、期限效果、打破僵局、态度简明和蚕食策略。攻击要塞策略的应用情形如下：谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，只是是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要特不留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的

43、存在。谈判时，有时你不管再如何努力也无法讲服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来阻碍“对方首脑”。其过程也许较一般谈判辛苦，然而，不论做任何事，最重要的确实是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。当你无法讲服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就能够长驱直入了。谈判若设有期限，那么除非期限已到，不然的话谈判者是可不能感受到什么压力存在的；当谈判的期限愈接近，双方的不安与焦虑感便会日益扩大，而这种不安与焦虑，在谈判终止的那一天，那一时刻，将会达到

44、顶点这也正是运用谈判技巧的最佳时机。你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个“截止谈判”的期限来，譬如“我必须在一个小时内赶到机场”、“再过一个小时，我得去参加一个重要的会议”，如此的“自我设限”，不正给了你可乘之机吗？。在这种情况下，你只须慢慢地等，等着那“最后一刻”的到来便行了。当距离飞机起飞或开会的时刻愈来愈近，对方的紧张不安想必也愈来愈严峻，甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。现在此刻，你就能够慢条斯理地提出种种要求“如何样呢？我觉得我的提议相当公平，就等你点个头了，只要你承诺，不就能够放心地去办下一件事了！”由于时刻迫切，对方专门可能便勉为其难地同意你的提议，不敢有任何异议。以上所举的

45、，是谈判对手为自己设定了一个不利于己的期限的例子。这也是想同时提醒你，千万不要犯了相同的错误。这种错误，是绝对可不能发生在一名谈判高手身上的。在谈判时，不论提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦决定，就不可轻易更改。因此，不管如何，你都必须倾注全力，在期限内完成所有预备工作，以免受到期限的压力。假如对方提出了不合理的期限，只要你抗议，期限即可获得延长。只是，若对方拒绝了你延长斯限的提议，或者自认为所设定的期限相当合理的话，那就苦恼了。在这种情况下，你唯一能做的，确实是加倍努力，收集资料，拟定策略，假如还一味地因对方的“不讲理”而生气，以致白费了原本有限的时刻，这就落入对方的圈套了。不论你有多

46、少时刻，平复地拟定应付措施、认真地检查对策，才是最聪慧的做法。打破僵局也经常被用到。谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达七十项。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你能够这么“鼓舞”对方，“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。假如不一并解决的话，那不就太惋惜了吗？”这确实是一种用来打开谈判僵局的讲法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，因此值得作为谈判的利器，广泛地使用。保持态度简明也是一种好的策略。我们谈过谈判时清晰沟通的重要性。事实上，谈判在最高层次时，是高段的意见沟通，成功的谈

47、判者也是一位擅长传达、澄清观点给对手的人，大概已是不可争辩的事实。因此，不管你是属于如何样的个性，或运用如何样的战术，你的成功取决于你能使对手清晰了解你的意见的能力。要确实使对手了解你的意见的最好方法，是审慎、小心地、一要点、一要项地逐一讨论，不要同时论及太多的话题。蚕食策略也是一种有效的策略。谈判高手的一个原则确实是你不必一下子要求所有的东西。你在谈判中先让对方同意，然后再回过头来追加要求。谈判开始以后考虑下面几点问题：在达成最初协议之后你有没有能够一点点吃进的东西？你有没有打算就第一轮谈判中对方没有同意的内容进行第二次努力？ 你有没有预备在谈判的最后关头他们对你使用蚕食政策？考虑清晰以上问

48、题对谈判后期也特不重要。3.4 合同谈判治理原则: 3.4.1 区域KA经理合同谈判关键步骤A、价格分析：当前牛奶行业按照零售价格倒推卖场毛利在6-8个点是合理产品供价。B、合同分析：合同中合同费用不超过销售额3个点算合理合同。（2）、按照系统或门店做业绩回忆和生意打算（3）、听取（经销商、）KA和OBU经理对合同条款的建议，确定来年合同条款底线。（4）、约见采购：电话沟通需要进行来年合同谈判，并约定时刻。（5）、按照约定时刻约见采购，对业绩回忆和生意打算详细地阐述，并阐明我们来年合同立场，和采购交换意见对并详细记录，最后约定下次谈判时刻。（6）、(和经销商沟通)，上报大区KA经理和OBU经理

49、，对采购意见进行分析，交换采购意见的应对方法，应对方法其中要有让步的方法。（7）、按照约定时刻再次和采购谈判，再次讲明我方的立场并对合同中异议部分告知我方的解决方法，在采购做出让步之后，告诉我方的让步决定，出现异议详细记录，约定下次谈判时刻。（8）、上报KA经理和OBU经理，对最后异议部分作出分析和应对方法并出最后让步。（9）、按照约定时刻再次谈判，在采购做出让步之后放出我们最后的让步方法，达成一致，(告知所有经销商签订合同)，假如不能达成一致，(告诉其与经销商谈判吧！)我们会提供最好服务的。（10）、(和经销商沟通并讲明现在合同谈判的进度，要求经销商必须按照现在我们承诺的条款进行谈判)。（1

50、1）、(关注采购与经销商的合同谈判过程直到谈判成功)。3.4.2 谈判责任和最终审批权限: 年度合同谈判的责任和最终审批权将在重点客户系统分类机制建立后与其挂钩（1）、 集团重点客户(或跨事业部联采谈判): 由集团重点客户部负责谈判, 谈判过程中必须有各事业部参与。年度合同签订后由各事业部重点客户负责人和集团重点客户总经理签字确认,并最终由集团副总审批。（2）、事业部重点客户(或单事业部全国性谈判): 由事业部重点客户团队负责谈判。年度合同谈判过程中应有集团重点客户部的关注和协助，而年度合同签订后最终由集团重点客户总经理审批（3）、区域重点客户 (或地采): 由区域重点客户团队负责谈判, 年度

51、合同签订后最终由大区总经理和事业部重点客户负责人审批。年度合同确认后由集团重点客户部统一备案3.4.3 异议处理方法当谈判双方陷入僵局，长期无法就具体条款达到共识时，谈判负责人应如实向上汇报谈判进展和当前困难，以便猎取领导的指导和支持。谈判负责人应与当地业务负责人和上属重点客户经理就关键问题商量对策和确认潜在让步。如双方合同条款内容差异较大，则应在OBU经理和OBU KA经理确认后，直接上报至大区经理和大区KA经理。僵持过程中，尽量不要让合同谈判的僵局阻碍到业务的顺利执行。4 合同执行、监督和反馈合同的监督和反馈是专门重要的，因为假如零售商没有执行某项合同上的条款、或者执行相对不够到位，厂商能

52、够拒绝对此类没执行的条款付账，而且能够在以后合同谈判时以此为筹码。同理，对合同的执行、监督和反馈也充分反映出厂商的专业和尽职程度， 同时能够进一步在零售商心目中建立伊利强大执行力的企业形象。4.1草拟合同在草拟合同时需要做到在第一时刻以书面的形式确定对双方达成的协议的详细解释。协议中同时包括协议落实的建议时刻表，将该总结同时抄送给你的经理和对方的上级经理。然后电话确认对方是否受到该总结，以及确认对该总结中所谈及的问题的理解是否一致，假如一致，敦促对方尽快将协议付诸实施，确认对方对实施时刻表的意见与调整。拟写合同的一方对没有拟写合同的另一方享有专门大的优势。可能的情况是：拟写合同的人至少会想起至

53、少半打的内容是口头谈判时没有包含到里面去的。写合同的人就能够按照有利于己方的语言澄清这些内容，让对方在签字的时候再提出修改意见。因此，尽量不要让对方拟写合同，如此你就会处于不利地位4.2年度合同的备案年度签订的合同属于公司最机密的文件，应在集团重点客户部层面进行备案。合同签订后，应确保有三份签订原件，集团重点客户部可建立档案室，用于跨事业部各系统签订合同的备案。就此促进合同规范性和标准化，并推动年度合同的归类，分析和参考。但由于年度合同的机密性，建议设置相应阅读权限和保密机制4.3合同执行原则年度合同谈判后，关键合同内容应分解到负责该系统所属店面的业务代表年度指标中,定期进行监督和回忆。业务代

54、表下属导购人员应每周定期向业务人员反馈价格波动和店内合同执行现状, 业务则必须及时与上级主管沟通所暴露出来的问题经销商和直营业务人员同时也有义务迅速就所暴露出来的问题进行反馈, 公司另外通过专职财务结算人员进行核实和确认关键重点客户系统在一线执行合同条款时所遇到的相关问题，将定期由区域汇报,事业部汇总。事业部重点客户部门应注重重点客户系统信箱的建立和完善, 以确保紧急问题能第一时刻上传到负责该系统谈判的谈判负责人。谈判经理将汇合系统内问题，确认问题、并牵头与重点客户进行进一步的沟通和反馈, 推动各方面共同探讨解决方案同时，谈判负责人将纪录重点客户系统在合同执行上出现的问题,用于来年合同谈判或用

55、于减少相关费用4.4 其他部门的配合成功的重点客户谈判前后都需要其他部门的鼎力配合与支持。重点客户部及销售部门配合，用于保证良好、及时的线下执行和监督，监督落实情况，保证谈判得出的条款能够兑现和实行。财务部的配合使得监督与重点客户的应收账款，账期情况，和评估潜在的财务风险。物流、行销、市场部门的配合，确保各类资源顺畅的按时配送到店，按打算在店内执行。5 零售商的不同细分及相应对策5.1不同类不的零售商采购纬度的调研不同零售商在以下关键纬度上表现各不相同，但以下四种经营模式之间并不存在排他现象 （也确实是讲，一个在采购决策上采纳集权模式的零售商也同时可能在盈利模式上采纳费用模式）。业务人员在分析

56、零售商表现时应该进一步的对不同零售商进行横向对比、以确认采购行为上的不同。同时，也应对同一家零售商的表现在不同时刻段进行衡量，以确认零售商采购模式上的转变。 5.1.1 采购决策 （集权 vs. 分权） 按照采购决策不同，零售商可细分为集权模式和分权模式。集权模式的采购决策要紧在总部发生，而分权模式的采购决策则下放到区域或者门店。普遍而言，近年来的趋势是、重点客户的采购决策逐渐向区域集中。集权型企业逐渐在食品等品类下放采购权限，以确保产品符合区域化差异，并加强运营灵活性。分权型企业则逐渐从店面上收采购权限，以加强对采购的管控，并加大对供应商的谈判力度。5.1.2 盈利模式细分 （毛利式 vs.

57、 费用式） 依据我们对零售商盈利模式的了解，尽管零售商最终目的差不多上增加供应商为其提供的商业毛利贡献，然而能够初步将零售商分为费用模式和毛利模式两大种。费用模式是指采购人员通常有独立的费用考核指标，并比重较大。例如，家乐福采购人员的费用指标是最要紧的个人考核指标。它相对不关注销售业绩，只要付出费用，便可获得相应货架占有率或关键堆头。综合而言，费用式零售商偏向于猎取后台合同费用，因为其风险较小、相对比较稳定。毛利模式是指采购人员没有独立的费用考核指标，或比重较小。例如，沃尔玛采购人员的费用贡献要紧用于弥补毛利指标的损失，而可不能独立核算。假如产品销售业绩不行，即便付出费用也会被撤柜。5.1.3

58、 操作规范程度: ( 操作规范 vs. 操作随意）关于治理较为规范的零售商而言，治理和流程较为完善，系统自动化程度较高，人工操作余地较少。此类零售商通常会有极为严格的采购管控体系, 同时严厉的规章制度和监督考核机制、以杜绝采购人员不规范行为, 采购人员极遵守流程和规章制度, 促销活动须预先交流,谈判窗口相对固定。物流系统也相对完善, 自动下单,自动惩处缺货, 手动调整余地较小关于操作相对随意的零售商而言，采购可能直接要求厂商加大客勤费用，促销活动可直接与联合店面主管谈判,谈判空间较大。店面或区域采购人员权限极大，个人关系可能能够专门大幅度阻碍到公司业务的盈利能力。5.1.4 采购治理跨度 (精

59、细 vs. 粗放）在采购治理较为精细的零售商中，负责液态奶的采购经理一般只负责常温奶，低温奶(包括酸奶）等两三个品类产品的采购, 而奶粉则由其他采购经理负责。在此类零售商系统中，伊利液态奶占采购经理个人销售目标比重相对较大，应确实是对其最有阻碍力的几个品牌之一。 在采购治理较为粗放的零售商中，一个采购经理负责全食品类的采购，所负责品类较多（虽有下属专员负责生鲜采购，但最终话语权在采购经理手中)。各品牌产品占采购经理的总销售目标比重较小，然而跨品类谈判和跨事业部的促销可能较大。 5.2各类零售商经营模式对伊利的意义：5.2.1 采购决策：和集权型重点客户在总部谈判成功后，在当地尚需重视执行，由于总部谈判的活动促销费用往往并不纳入区域采购考核，因此区域采购一般可不能支持总部方案在当地的执行，甚至有可能会刻