ERP系统集成项目实施与管理方案

1、ERP系统集成项目实施与管理方案目 录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc56431742 1. 项目总体方案 PAGEREF _Toc56431742 h - 2 - HYPERLINK l _Toc56431743 1.1建设目标 PAGEREF _Toc56431743 h - 2 - HYPERLINK l _Toc56431744 1.2指导思想 PAGEREF _Toc56431744 h - 2 - HYPERLINK l _Toc56431745 1.3建设原则 PAGEREF _Toc56431745 h - 4 - HYPERLINK l _T

2、oc56431746 2. 项目管理方案 PAGEREF _Toc56431746 h - 6 - HYPERLINK l _Toc56431747 2.1实施方法论 PAGEREF _Toc56431747 h - 6 - HYPERLINK l _Toc56431748 2.2项目进度管理 PAGEREF _Toc56431748 h - 7 - HYPERLINK l _Toc56431749 2.3项目实施团队及资源配置 PAGEREF _Toc56431749 h - 11 - HYPERLINK l _Toc56431750 2.4项目质量管理 PAGEREF _Toc564317

3、50 h - 17 - HYPERLINK l _Toc56431751 2.5项目风险控制 PAGEREF _Toc56431751 h - 20 - HYPERLINK l _Toc56431752 2.6项目合同管理 PAGEREF _Toc56431752 h - 24 - HYPERLINK l _Toc56431753 2.7项目文档管理 PAGEREF _Toc56431753 h - 25 - HYPERLINK l _Toc56431754 2.8项目资源管理 PAGEREF _Toc56431754 h - 26 - HYPERLINK l _Toc56431755 2.9

4、项目沟通管理 PAGEREF _Toc56431755 h - 27 - HYPERLINK l _Toc56431756 2.10项目问题管理 PAGEREF _Toc56431756 h - 29 - HYPERLINK l _Toc56431757 2.11项目交付成果 PAGEREF _Toc56431757 h - 31 - HYPERLINK l _Toc56431758 3.项目培训内容与计划 PAGEREF _Toc56431758 h - 34 - HYPERLINK l _Toc56431759 3.1项目培训内容 PAGEREF _Toc56431759 h - 34 -

5、 HYPERLINK l _Toc56431760 3.2项目培训详细计划 PAGEREF _Toc56431760 h - 38 - HYPERLINK l _Toc56431761 4.系统测试与验收 PAGEREF _Toc56431761 h - 40 - HYPERLINK l _Toc56431762 4.1测试方案要求 PAGEREF _Toc56431762 h - 40 - HYPERLINK l _Toc56431763 4.2 测试数据要求 PAGEREF _Toc56431763 h - 46 - HYPERLINK l _Toc56431764 4.3系统验收 PAG

6、EREF _Toc56431764 h - 47 - HYPERLINK l _Toc56431765 5.系统运维服务 PAGEREF _Toc56431765 h - 49 -1. 项目总体方案1.1建设目标 基于全面考虑集团所面临的行业发展环境与挑战及企业管理要求和信息化现状，通过ERP系统项目实施，在承接和理解管理咨询成果的基础上，推进集团产品和技术在创新中立足和提升、管理在创新中转型，全面支撑市场化、精品化、集约化、效益化发展战略。 通过ERP系统项目实施，实现产供销、人财物等业务的流程化和平台化管控；构建销售、计划、采购、仓储物流、生产与质量组成的全业务大闭环、透明化、智能化管理，

7、以及业务财务一体化管理，加强对生产过程和物料资源情况的全面掌控，实现精品生产质量的稳步提高，公司精细化管理能力的持续提升，达到降低经营成本、提高效率、规范操作、提升运营管理能力，真正实现物流、资金流、信息流的高度统一；引入业界最佳实践，通过整合信息化集成平台，实现ERP系统及外围各专业系统无缝集成；加强经营管理过程数据信息的规范性、准确性和及时性监管，通过企业资源的优化配置与决策分析，实现企业价值最大化；通过高质量的项目管理和培训，推动知识和经验的有效转移，为企业培养一支满足企业发展需要的综合能力强的内部顾问团队。1.2指导思想 1、“顶层设计，自上而下，管理驱动”的建设思想 ERP信息化系统

8、平台建设必须满足已形成的集团公司发展模式及灵活的管理架构变化，以市场为导向、以创新为驱动、以行业发展转型为契机、以两化融合为基础，实现精品基地、精品产品、精品工程以支撑公司长期战略发展目标要求。落实自上而下的整体管控需求、信息化建设的关注重点和措施。绩效指标及考核体系的融合业务规范和管理制度的落地数据体系和标准的应用执行统一系统架构及平台的搭建 2、以战略与运营管控模式及流程优化的思路进行方案设计从战略与运营管控模式角度理解与明晰集团管控模式与定位；战略与运营管控模式下，集团总部如何确保对下属企业的管控有效落地；从战略与运营管控业务流程优化角度解读与分析公司核心业务流程及关键挑战和信息化现状，

9、承接与理解管理咨询成果，通过引入制造行业最佳业务实践，构建公司未来核心业务流程规范化、标准化、流程化、系统化、平台化的蓝图。 3、“业务流程梳理”和“系统实施”并重的整体推进策略切实贯彻“业务流程梳理”和“系统实施”并重的整体推进策略，对实现“管理提升”和“高效系统”的双重效益起到至关重要的作用。需要结合本次项目范围与项目目标，提供 ERP系统稳步落地的管理举措和行动方法的具体建议。 4、让内控落实，实现信息化与风控体系的结合 2010年4月26日财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布的企业内部控制配套指引中，对企业信息系统内部控制实施提出了明确要求，主要包括：“企业利用信息系统

10、实施内部控制至少应当关注下列风险：系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄漏，系统无法正常运行。” “企业在系统开发过程中，应当按照不同业务的控制要求，通过信息系统中的权限管理功能控制用户的操作权限，避免将不相容职责的处理权限授予同一用户。”“企业应当建立用户管理制度，加强对重要业务系统的访问权限管理，定期审阅系统账号，避免授权不当或存在非授权账号，禁止不相容职务用户账号的交叉操作。”针对ORACLE ERP系统安全和内部控制实施面临的挑战，需要提供较完备的内控信息化建议方案。 5、认识本项目特点与挑战 钢铁行业发展进入新常态，正处于爬坡过坎的重要关口，信息化发展的水平和质量就显得尤为重要

11、。需要从战略与运营管理需要及咨询成果的实际情况出发，结合现代制造行业发展趋势、新技术新模式和创新管理，提出对本项目特点及遇到的挑战。1.3建设原则ERP项目是一个复杂的管理项目，更是一项复杂的系统工程，因此ERP项目建设不可能一蹴而就，而是一个持续改进的过程。其建设应遵循如下原则：1、整体规划、同步实施的原则加强顶层设计，树立国际视野。实施公司ERP项目须进行整体考虑其系统架构和功能组成，充分发挥互联网在信息化与工业化深度融合中的平台作用，通过与MES、营销系统、智慧物流、检化验和远程计量等系统的有效衔接，实现从订单接收一直到产品发运出厂全流程的智能化管理。2、统一组织、各负其责、全员参与、协

12、同推进由于ERP项目建设周期长、投资大，涉及公司运营管控的核心业务，其硬件系统、软件平台、咨询及实施、业务管控等内容必须具有统一架构和标准。按照“统一组织、各负其责、全员参与、协同推进”的原则，在公司ERP项目组统一组织协调下，公司各部门、各项目部共同组成项目团队，各负其责、全员参与、协同推进。3、协同发展、经济实用、安全可靠、灵活扩展ERP项目是一个集成、复杂的大系统，需要各专业系统的相互支撑、协同发展，才能真正发挥系统的作用。随着技术发展，新的信息技术不断涌现，项目实施要以经济实用为原则，充分利用成熟技术，总体考虑项目建设成本、运维成本及新老系统的功能分担与衔接等。ERP项目涉及面广、业务

13、多，实施中要考虑系统运行的稳定、安全、可靠、便于维护。把握新一代信息化技术应用动态，坚持融合创新，树立互联网思维，积极与“互联网+”相结合，强化安全管理和防护，保障网络安全，从用户实际需求出发，运用先进实用、安全可靠的信息技术，因地制宜，解决实际问题，满足公司不断发展要求。2. 项目管理方案项目管理是实施方法的重要组成部分，也是影响整个项目成败的关键之一。有效的项目管理涵盖了进度管理、质量管理、风险控制、合同管理、文档管理、资源管理、问题管理、沟通管理等多个方面。在本项目中，将应用成熟的项目管理体系协助集团对ERP实施的整个过程进行管控，以支持项目按时高效地完成。2.1实施方法论在长期的企业管

14、理咨询服务实践中不断总结提炼，形成了具有自身特色的方法论体系，这些方法论包括：行业和管理方法论项目管理方法论物资管理方法和工具行业蓝图企业价值图电子工作室企业信息化方法论企业IT价值图企业IT资源评估工具集TM企业CIO管理框架TMRIGHTSIZEIT优化工具集PRIORIT!投资项目排序工具财务管理方法论企业财务管理框架会计核算管理方法财务管理报告方法资金管理方法全面预算管理方法2.2项目进度管理进度管理是指按照实施方法论对项目的各项工作活动所进行的控制，包括对项目工作的计划及对计划执行进度的监控。进度管理的基准是项目的总体计划。将在项目开始前结合项目管理办公室（PMO）的统一要求，拟定总

15、体计划，在项目准备阶段与集团的项目经理及高层做进一步的确认，对总体计划的一些假设进行求证，对计划的细节进行微调，以强化总体计划的可行性。总体计划规定了项目主要工作活动及里程碑的时间，项目组内部各小组组长需要制订各小组的滚动工作计划，将总体计划分解到可操作的层面上，并进一步明确工作责任。工作计划开始执行后，各小组组长负责监控各项任务的完成情况，每周以工作总结的形式向项目经理报告工作进展。项目经理每月向项目指导委员会报告项目的总体进展，并听取项目指导委员会对项目计划的指导意见。在实施过程中项目计划需要根据实际情况进行不断调整，以支持其能有效指导项目工作的开展。各小组组长负责工作计划的调整，项目经理

16、负责总体计划的调整，影响到里程碑的计划调整必须获得项目指导委员会审批。2.2.1阶段性成果计划阶段性成果计划是所期望的主要项目阶段和活动的时间、它们之间的关系和项目阶段性成果的概况。阶段性成果计划推动了整体的项目活动和日程。在总体工作计划中任务的顺序和关系与阶段性成果计划中的是对应的。所有的计划和工作步骤都会得出一份交付的结果，这就是阶段性的成果。阶段性成果计划只包含每个主要的项目阶段性成果的点和阶段的开始及结束日期。每项任务所需要的特殊的人员和工作并不包含在这项计划中。阶段性成果计划必须简单和有条理。这项计划将作为沟通项目范围和目标的工具，必须简单易懂。为了制订阶段性成果计划，必须检查所有的

17、项目投标书和项目合同文档，确定并定义主要的阶段性成果和关键的交付结果。交付结果的列表可能会是项目投标书的一部分，可以在这里直接引用。计划中将指定主要的交付结果和阶段性成果完成的大致日期（月份或季度一级）。这些日期将输入建立好的具体的工作分解。下一步是使用签字确认程序提交阶段性成果计划待批准2.2.2项目进度管理进度管理是项目管理的重要一环。状况报告程序将在范围和计划文档中被确定。项目经理将使用状况报告程序向集团的管理层定期报告项目的整体进度，小组长也将使用这一程序向项目经理报告一般的进度。状况报告程序包括：编制状态报告的表格例行的进程会议的时间安排和程序向项目管理委员会和集团领导层报告项目整体

18、进度的时间安排及项目推进中的问题、风险及响应措施2.2.3项目会议管理对于项目管理而言，定期举行会议是必要的；同样对项目而言，向项目指导委员会报告也是必要的。我们建议在日程安排中包括下列定期的会议：会议类型会议目的每周举行的项目状况会议回顾上一周达到的进程回顾向项目的交付结果和阶段性成果发展的进程审核、解决或者上报问题数据库中的问题重新检查下一周的任务和困难所有的项目组组长、项目经理和/或项目总监都应该参加项目状况的会议项目管理委员会月度例会回顾并批准项目状况回顾上个月达到的项目进程解决策略上的问题和冲突重新检查下个月的任务和困难 为推动项目顺利有效开展，除了定期举行的会议外，建议在重要阶段应

19、组织阶段性会议，如项目启动会、方案成果宣传启动会、项目上线动员会等，推动集团全员参与项目的实施。2.2.4项目实施整体计划 集团ERP项目实施计划应充分与项目管理委员会整体计划的衔接。考虑到集团精品基地的建设进度，我们建议未来ERP项目实施整体计划如下：实施计划介绍：项目启动：在项目开始阶段进行项目前期的准备工作，组建项目团队，编写项目章程，制定项目计划，召开项目启动大会等。蓝图方案阶段：该阶段进行业务集中调研，业务需求分析，总体方案及未来业务蓝图细化，并完成方案评审。在该阶段，安排对ORACLE系统的标准功能培训以及方案培训。 系统建立阶段：该阶段主要工作为测试系统配置与测试，对客户化需求方

20、案的编写与开发，接口设计与开发。并同步进行数据清理方案以及数据清理工作。在该阶段，安排对系统配置以及系统操作培训。上线准备与系统切换阶段：该阶段主要工作为环境准备、UAT测试以及生产环境业务数据确认与导入、上线当月数据补录与上线切换。在该阶段，安排最终用户操作培训。上线支持阶段：该阶段主要工作为上线以后保证系统稳定运行的上线支持。项目终验阶段：该阶段主要工作为完成项目上线后的最终验收。2.3项目实施团队及资源配置考虑到集团本次实施特点，从集团项目整体管控角度考虑，配备了充足的项目顾问资源。而且我们承诺优先投入具有“财务实施”、“制造实施”、“分销实施”、“人力资源”和“技术开发”等经验的资深顾

21、问。我们期望投入的顾问资源可以帮助集团实现本次信息化的成功。2.3.1投入顾问的原则和目标高质量： 通过资深顾问的经验确保本次项目高质量交付，并且能够有效降低本次项目的风险；高效率：建议在本次项目中和集团构建更加精密的联合团队，根据集团需要，带领集团内部团队共同参与项目实施。这样通过指导内部顾问团队在项目实施过程有选择的负责部分工作，可以有效提高项目实施效率，快速推进项目实施。低成本：带领内部团队共同实施，还可以有效的节约顾问资源，帮助集团节约本次项目建设投入成本。但是同时还需要确保高质量，这就需要得去年顾问必须具备充分的经验和能力，才能更好的指导和带领内部团队承担本次项目实施职责。高性价比：

22、通过资深顾问主导实施项目全过程的同时带领内部团队进行全过程知识转移，在保证质量和节约成本的同时，还可以帮助集团快速的建立起一支高质量的、成熟的内部顾问团队。对于集团后续运行维护和持续拓展具有极高的性价比。基于以上原则和目标，预先专门成立了由以下资深顾问组成的项目团队，且团队成员不会被用于其他项目。2.3.2实施顾问资源特点和能力分析为本次项目储备的顾问资源团队是一个高质量多层次组合的高效团队，确保项目高效、高质量、低风险推进。其具体特点如下：投入15人左右的项目团队 平均8年左右的项目咨询经验 平均5个以上大型项目经验 100业务成员具有大型集团财务咨询和ERP实施经验国内唯一1 家受聘为中国

23、财政部外部财务咨询机构 2.3.3关键顾问清单及人员介绍序号姓 名性别年龄本工程拟任岗位专业年限领导委员会18年项目总监19年项目经理27年项目质量控制17年财务组长10年财务顾问9年制造组长13年制造顾问12年设备顾问12年分销组长11年人力资源组长15年经营计划及BI组长12年技术组长20年技术顾问12年技术顾问11年技术顾问15年2.3.4项目实施的组织架构建议基于本次项目特点和建设需求，建议在统一的项目管理模式基础上，构建纵横结合项目组织架构体系。2.3.4.1纵向：项目组织架构及其职责纵向以项目领导委员会、项目管理办公室、业务组三个层级，其中业务组细分为“财务组”、“分销组”、“制造

24、组”、 “人力资源组”、“技术组”和“经营计划/BI组”六个核心业务小组。确保每一块业务实施高效推进。项目领导委员会项目指导委员会分别由集团高层领导和高层领导担任，旨在通过项目指导委员会主要完成下列事项：批准项目计划、监控项目进展；协调解决项目中存在的问题；听取项目各阶段汇报，审核项目交付品；其他；项目管理办公室整体项目管理工作提供指导，并进行监督，以及进行高层互访。由集团和咨询双方派员担任，其主要职责如下：准备并主持项目管理委员会会议和项目最终汇报会议；项目的日常管理；提供项目指导；评估项目递交文档的质量；确保项目能够按时完成；协调项目所需资源、创造良好的项目工作及沟通环境；质量控制组质量控

25、制组负责为项目质量和内部风险管控。将由和集团双方共同组成。业务组财务组、分销组、制造组、人力资源组、经营计划/BI组将为本项目安排相应业务顾问，主要职责如下：调研问卷、调研方式的设计，调研及访谈的执行；业务需求分析；业务流程梳理；业务体系和模型设计；ERP业务蓝图细化设计；业务规范编制指导；内控点优化和审核；业务岗位职责体系配套；出具ORACLE ERP解决方案；ORACLE ERP软件功能模块实施；功能培训及知识转移；其他；技术开发组在ERP实施过程中，将为本项目安排相关技术顾问，考虑到知识转移，建议集团也需要成立专门的技术开发和系统管理团队。主要职责如下：ORACLE ERP的二次开发，接

26、口开发；相关技术培训及知识转移；对ORACLE ERP安装；实施期间DBA、技术支持；其他；2.3.4.2横向：和集团联合项目团队及其职责横向以顾问和集团内部顾问共同组成的联合项目团队，充分调动各个层面的人员，充分发挥其作用，一方面可以高效推动集团ERP项目建设，以确保确保项目的顺利推进和执行；另一方面能够有效的帮助集团构建一支成熟的内部团队； 顾问顾问团队负责主导本次项目实施。顾问团队将分别由经验丰富的集团业务和财务顾问组成。总体职责如下：主导实施； 负责知识转移； 指导数据采集和导入； 运行维护和指导； 集团内部团队集团内部团队将包括三个部分组成，信息化部门专职内部顾问团队、业务部门专业关

27、键用户团队、业务部门最终用户。其具体职责如下：信息化部门专职内部顾问团队信息化内部团队全程参与本次项目，并且接受全部知识转移。项目实施结束后将会成为集团专职维护团队和内部顾问团队，负责ERP项目整体运行维护。参与实施； 接受知识转移； 负责最终用户培训； 协助业务人员数据采集和导入； 参与运行维护； 业务部门专职业务关键用户全程参与本次项目，在顾问引导下共同梳理需求和设计方案，确保方案切实可行，并且接受系统业务相关的全部知识转移。项目实施结束后将会成为集团各实体单位和板块的超级用户，负责本单位的业务咨询、优化需求管理、内部培训、运行维护支持等等。项目上线后，将和IT部门的专职维护团队共同形成集

28、团ERP系统维护和持续优化的中坚力量。参与调研； 参与方案设计；接受知识转移； 负责用户接收测试； 负责数据准备和导入； 指导业务处理；负责上线后本单位和板块的一级运行维护支撑负责上线后优化需求管理和内部培训；最终用户接受操培训，进行日常业务处理。提出优化需求和运行问题。参与调研； 接受知识转移； 参与数据准备和导入； 进行日常业务处理；集团内部团队和顾问的工作职责建议为了更好的协助集团通过本次项目实施成立一支成熟的内部顾问团队，基于既往大型ERP项目实施经验，将会全程带领内部团队主导项目全过程实施和知识传递，根据经验将最逐步帮助内部团队提升对系统和实施过程掌握。一方面可以高效推动集团ERP项

29、目建设，以确保确保项目的顺利推进和执行；另一方面能够有效的帮助集团构建一支成熟的内部团队。2.3.4.3对集团内部项目组织和人员组成建议基于大型项目实施经验，建议集团在本次范围覆盖的所有项目组织，以保证项目整体高效推进，另一方面利于在全公司范围的项目管理和质量控制。集团构建集中的项目管理组织架构，包括项目领导委员会、项目管理办公室、各业务小组、技术开发小组。集团项目领导小组：公司高层领导担任 各小组组长：建议由对口部门的主管/分管领导担任 各小组组员： 各子公司业务部门专职用户 信息化团队中内部顾问 2.4项目质量管理在集团ERP系统本期项目建设项目实施全过程，将设立专门的质量控制小组，不定期

30、的对项目实施过程进行质量检查和监控；质量控制小组在项目实施的全过程进行质量监控，特别在项目实施过程的关键节点，譬如：蓝图设计、系统方案等阶段；使用的方法和现有的内部质量程序将对对项目成功提供了必要的质量支撑。建议设立如下项目质量管理组织对项目实施质量进行监控：针对集团ERP系统本期项目建设目标，我们将使用如下图所示的质量管理程序：质量管理角色主要职责项目经理服务整个项目质量管理的方法和质量管理流程的实施为迅速找到解决方案，参与质量问题升级流程管理层的审批者审阅和审批需要管理层审阅的交付物；审阅和审批项目阶段完成结果；做是否进入项目下一阶段的决策；在需要时帮助解决质量问题质量控制专员开发质量管理

31、方法；为工作计划提供普通的质量管理任务；开发项目标注和指导方针；开发项目交付物质量审阅检查清单；审阅管理流程和交付物；为项目团队提供质量管理支持；鉴定质量问题并帮助解决质量问题；持续改进质量流程各项目小组成员计划和执行项目质量审阅；支持持续的质量控制；从质量控制专员，管理层获得交付物的审批；负责及时的解决质量问题在整个项目管理过程中可用的质量管理工具如下：阶段性交付物主清单：列出了项目每个阶段需要完成的交付物以及每个交付物详细的审批等级；质量审阅检查清单：将被用于交付物质量检查；交付物、标准流程和指导方针：将被用于检查项目管理流程和交付物来评估质量；问题管理数据库：会被用于记录和跟踪在交付物的

32、质量审阅和审批过程中问题的状态。当制订高质量的计划和方法时，同时也在计划风险管理的流程。在整个项目期间，质量支持和风险管理都必须高度整合并协调执行。这两方面的标准必须保持一致，因为在没有达到风险管理标准的领域中，项目结果的质量必然受到影响。这些风险和质量标准还必须互相支持，以便实现一致的目标：提高交付结果的质量，减少双方公司的风险2.5项目风险控制ERP项目包含硬件安装、流程咨询与系统实施等多个环节，涉及企业经营的管理、业务、财务、技术等多个方面，有很多因素能对项目质量产生不良影响。只有对这些风险进行充分的估计、防范与控制，才能支持项目成果得以顺利取得。我们将协助集团采取完善的风险控制程序，对

33、主要风险进行预判并实施相应的应对措施。2.5.1风险控制所谓风险，即尚未发生的、对项目质量、时间或成本将产生负面影响的事件。当该事件实际发生时，风险就转化为问题。因此风险管理的重点是对未来事件的判断与预防，而问题管理的重点是对现实问题的处理与解决。 建议的风险管理程序从风险确定开始。项目组每位成员都有义务向项目经理汇报可能存在的隐患。项目经理将指定相关人员对确定的风险进行评估，并将评估结果记录在案，并及时与项目管理委员会汇报。评估目的是确定该项风险的形成原因、判定其发生的可能性及其将造成的影响，从而使整个项目组及相关人员对该项风险都有明确、清楚的认识。然后，项目经理会协调相关人员，根据风险的可

34、能性与影响排定优先级，制定相应的风险应对措施，并分配相应的资源用于应对措施的执行。项目经理与相关人员还需定期审阅风险档案，根据最新情况对风险评估及其应对措施进行调整，以支持风险管理能及时有序地进行。此外，还会引入经验丰富的咨询总监作为独立的质量控制专员。他会定期对项目进展进行评估，根据其经验判定项目可能存在的风险，并提交相应的报告给双方的项目经理。各个风险的影响力也将被评估。影响力是在没有进行任何风险管理步骤的情况下风险可能对项目和业务产生的影响。影响力的定义见下表。影响力定义空对时间安排、费用、质量没有影响低影响少量任务的时间，但不会延误主要的日程项目费用有少许增加质量没有明显地降低中影响了

35、很多任务的时间，并会轻微地延误主要的日程项目费用增加较大明显的但是可以接受的质量下降高显著影响了主要的日程，需要重新制订时间表无法接受的项目成本增加无法接受的质量下降很高项目完全失败，需要完整的新计划2.5.2主要风险及预防措施除了在项目执行过程中通过控制程序对风险进行管理，还建议集团在项目开始前就应对可能影响项目成果的因素采取措施，从而做到防患于未然。根据现有的信息对ERP项目的情况做了评估，往往在项目过程中可能出现的主要风险进行了分析，提出了相应应对措施，具体内容如下表所示。风险形成原因应对措施项目管理在管理大型信息化项目方面可能缺乏足够的经验。将配备经验丰富的项目经理，采用成熟的实施方法

36、，并为项目成员提供项目管理方面的培训与指导。人员到位ERP项目实施时可能有些岗位的关键人员还没有到位或没有确定。建议在项目启动时就确定项目组的主要成员。对于无法确定的人选，可以委派其他成员代管或指定代理，不建议空缺该岗位。资源投入除了项目工作外，关键用户可能需要处理大量日常工作事务。如果关键用户不能支持将足够的时间与精力投入ERP实施，可能会影响项目进度与质量。建议尽量安排其他人员分担关键用户的日常工作，强化这些用户能有足够的时间投入项目工作。此外，我们也建议将关键用户在项目中的表现作为其在相关期间绩效考核的主要内容，以激励其积极从事项目工作。业务变更从项目开始到投产会有一个较长的时间间隔，业

37、务环境、组织架构及人员职责可能会发生变化。在设计流程与系统方案时会保留一定的灵活性，以支持调整的可能性。在项目实施过程中，会加强与企业领导层的沟通，争取尽早对相关变化做出评估及调整方案。应用支持上线后支持体系如果没有及时到位，将对ERP应用效果产生较大影响，可能导致业务无法正常开展。在上线准备阶段就会完成支持体系的建设，强化支持组织、流程及基础设施在系统上线前就能就绪。此外，还能为企业的日常运营提供应用管理服务（AMS），帮助IT部门实现高效、可靠的系统支持。总之，ERP实施是一项系统工程，其过程蕴含着许多容易忽视的风险。通过多年的咨询实践，对这些风险有非常清醒的认识，也开发了一些有效的防范方

38、法，我们希望在这次项目中为集团贡献经验，强化本次ERP项目能够有序、高效、优质地完成2.6项目合同管理本次Oracle ERP实施项目范围的基准将在以下文档中定义并记录：项目招标书、项目投标书、项目合同、总体工作计划，及范围和计划文档。一般而言，项目范围包含下图中的三个要素：随着环境、条件、业务的不断变化，需求会不断发生变化，导致项目范围发生变化；而项目范围的变化无疑会带来一定的实施风险范围蔓延会导致计划发生变化，进度控制混乱，严重的会导致项目拖延，方案无法确定，甚至项目失败。因此，变更控制是范围管理的重要手段：避免范围蔓延，使项目成功；达成目标共识，将目标分阶段实现，也是支持项目成功的要素。

39、将在本项目中实施以下变更控制程序：每个项目范围的变更需求都将按优先级排列，并指定专人负责。对于每一个范围变更要求，都必须进行商业价值分析及其所造成的影响的说明，用来获得范围变更的批准。商业价值分析应该调查变更可能对项目的人员、时间和预算所造成的影响。经过批准的范围变更将被实施，范围管理计划也将被更新。经过批准的范围变更必须包括在总体工作计划内。后续的工作将通过周期性的会议接受监督。2.7项目文档管理Online是咨询标准的项目团队文档管理和协作工具，它可以实现对项目文档的版本管理，访问权限管理，信息存储和备份，符合咨询关于信息保护的规则和策略，满足咨询对客户关于信息安全和保密的承诺。Onlin

40、e不仅可以满足项目中咨询成员的访问需求，还可以同时满足客户成员的访问需求。Online针对每个项目都有独立的工作空间，由经过专业培训的空间管理员进行管理，强化项目信息的完整性，安全性和可用性。Deloitte Online主要功能：提供安全的文档共享，隔离，访问权限控制，版本管理。提供团队协作管理，提供讨论，投票，事件提醒，邮件通知功能。提供项目管理工具，项目计划，数据库，报表功能。2.8项目资源管理项目实施的主要资源是人员，因此资源管理的主要内容是对人员的管理。资源管理的程序如下图所示。将根据实施范围与项目计划确定资源需求并与集团确认，从而制订出资源使用计划。按照该计划，咨询顾问与集团的业务

41、及IT人员将组成联合项目组，在项目经理的领导下开展实施工作。建议将ERP项目组成员的表现纳入其绩效考核，并由项目经理做出评定，从而调动相关人员的积极性，为项目成功创造条件。为了保证项目实施的效率，将与集团一起，尽量保持项目组人员的稳定。如果由于特殊原因必须更替，项目组将提交影响评估报表，提出适合的替换人选，在获得项目经理的批准后才进行更替。人员更替时应做好工作交接，并留下相关人员的联系方式，以备将来的需要。在资源管理方面很重要的一点是与其他项目的协调。由于集团目前项目较多，参与项目的业务人员可能会同时在其他项目中从事工作，如何协调好资源的利用将是项目组面临的一个挑战。为了应对这一挑战，将加强与

42、其他项目组的沟通，通过提前计划及灵活安排避免资源冲突。当然，也建议集团在资源调配上必须保留一些余量，防止出现由于关键人员缺席导致项目停顿的风险。在项目管理的职责方面，项目指导委员会负责资源的调配，项目经理负责资源的使用，项目组成员有义务向项目经理协助监控资源的使用情况，并报告可能出现的资源风险。2.9项目沟通管理集团ERP实施项目是集团精品基地项目的重要组成部分，是一个管理复杂的大型项目，面临具备复杂大型机构具有的复杂沟通渠道，建立合理有效的沟通机制对于本次项目成败尤为重要，也是项目成功与否的关键要素。将针对集团ERP实施项目特点构建全面的沟通机制，组合多种沟通渠道和方式，强化项目沟通顺畅有效

43、，以支撑项目管理过程中重大问题能及时反馈、公司管理层能及时决策、解决方案能及时沟通和确认，支持项目的顺利完成。具体沟通机制如下：基于沟通机制构建一揽子的项目沟通计划，具体如下表：沟通渠道沟通内容面向对象参与人员应用频率重要文档项目指导委员会会议报告项目阶段性工作进度；展示阶段性成果；讨论并裁定重要未决事项；项目指导委员会全体项目组成员根据项目安排项目指导委员会汇报材料项目沟通会议观念与交付成果介绍；项目相关议题整理与沟通协调；凝聚项目成员共识；公司管理层和关键决策人员相关项目组人员按需召开沟通会议材料、培训材料每周项目工作例会报告项目现况与未来进程；论各小组相关之项目进度；项目未决议题澄清与解

44、决；讨论员工对项目的需求；项目经理办公室项目经理、各小组组长及项目其他相关人员每周安排一次会议本周项目周报、下一周工作计划、项目问题记录项目小组内部讨论随时就小组内部发现的问题进行讨论项目小组相关项目小组人员按需小组内部讨论纪要培训在项目的不同阶段，采取不同的方式，对不同的目标受众进行培训全体人员项目涉及业务范围的人员根据项目安排培训材料、培训效果反馈表访谈征求公司范围内其他目标受众的意见公司管理层/业务负责管理层/关键用户相关项目组人员根据项目安排访谈纪要公司报刊通过新闻等形式，在内部报刊上发布项目组的工作进度、重大活动等全体员工项目组成员每月/每旬/每周公司报刊项目网站/公司网站项目的最新

45、消息、发展状况、相关活动及新知识的介绍、新术语的解释等全体员工项目组成员及时更新项目网站/公司网站电子邮件作为全体员工与项目组间沟通的主要渠道；解答疑问、提出合理化建议。全体员工全体员工随时无电话会议召开重要阶段性会议的辅助渠道；主要针对基层单位的项目相关人员全体员工全体员工按工作计划开展无2.10项目问题管理在项目的范围和计划阶段，问题管理程序将被开发作为项目全程问题处理的依据程序。这一程序描述了确定、监测、报告和解决问题的流程，包括所使用的工具和表格、时间、主要人员，以及问题的编号和相应的解决方案。问题是在项目进行中产生的，将影响到项目的成功。一旦问题被确定（通常由某个项目组成员确定），则

46、必须通过一个问题解决流程处理这个问题。2.10.1监测和跟踪问题 负责问题管理的人员一般负责的是强化问题能被追踪并且及时得到了解决。通常负责问题管理的人员负责将问题归类，确定问题的优先级，并且检查问题及其状态，同时给问题指定负责的人员。 负责问题管理的人员必须根据问题的重要性和紧急程度排列问题的优先级。最佳方法是将问题归类，并确定和项目的关联程度，同时要注意先处理主要的问题，再处理次要的。 项目经理至少应该每周审查一次问题的记录，确定是否所有的问题在一定时间内都得到了解决。2.10.2问题的后续管理 项目经理必须确定问题将对哪些地方造成影响，并需要制订一个问题解决的策略性计划。一旦确定了策略，

47、项目经理就应该确定让谁来监督问题的解决，或者决定是否应该将问题转交给集团方的项目经理负责。如果是后者，则以后所有的类似问题都转给集团方的经理负责。2.10.3问题管理程序 下面的表格说明了在处理问题时典型的问题管理任务和选项：步骤描述提交确认争议问题的人员必须提交一张问题的表格登记项目经理在日志中记录每个争议问题，并更新问题的状态检查*项目经理必须检查提交上来的争议问题表格，并判断这一问题是否在项目的范围之内承认*如果争议问题可能会影响项目进程甚至妨碍项目成功，则项目经理承认并接受这一问题延迟*如果争议问题是因为另一个问题尚未解决而引起的，则项目经理将这一问题延迟否决*如果争议问题和项目无关，

48、则项目经理否决这一问题优先级排列项目经理根据问题对其它任务或阶段的影响排列问题的优先级调查并确定解决方案项目经理将经过承认的争议问题指派给某一项目组成员负责解决；这个成员应该确定适当的争议问题解决方案解决方案延迟如果这一争议问题是因为另一个问题尚未解决而引起的，则项目经理将这一问题的解决方案延迟。如果必要的话，经理也可能考虑加快问题的解决监督或跟踪项目经理监督每个问题的进展和状态。另外，经理还会追踪所有的尚未结束的问题，并确认问题的预期解决方案 我们可以灵活使用各种项目中的问题管理和跟踪工具，高效率的管理各类问题。例如，QADB问题管理数据库，可以提供项目成员随时记录发现的问题，项目管理者随时

49、查看，分配问题负责人，了解问题处理进度等等。2.11项目交付成果基于本次集团本次项目特点，在本次项目实施过程中，交付品伴随着项目实施过程进行交付：项目阶段乙方参与人员角色期望甲方参与人员角色阶段提交物(核心)项目启动项目经理财务管理组长分销组组长制造组组长人力资源组长经营计划/BI组长技术组长项目经理财务业务组长分销组组长制造组组长人力资源组长经营计划/BI组长技术组长项目章程项目启动会材料项目总体计划需求和整体框架梳理项目经理财务管理组长分销组组长制造组组长人力资源组长经营计划/BI组长技术组长1.项目经理2.财务业务组长(按需)关键用户最终用户(调研和方案讨论)3.分销组组长(按需)和成本

50、组组长最终用户(调研和方案讨论)4.人力资源组长(按需)关键用户最终用户(调研和方案讨论)5.技术业务组长(按需)和关键用户最终用户(调研和方案讨论)经营计划/BI组长(按需)和关键用户最终用户(调研和方案讨论)ERP需求调研报告(分模块)ERP业务流程方案(分模块)系统方案设计项目经理财务组长和顾问分销组长和顾问制造组长和顾问人力资源组长和顾问经营计划/BI组长和顾问技术组长项目经理2.财务业务组长(按需)关键用户、最终用户(调研和方案讨论)3.分销组组长(按需)和关键用户、最终用户(调研和方案讨论)4. 制造组组长（按需）和关键用户最终用户（调研和方案讨论）5.人力资源组长（按需）和关键用

51、户最终用户（调研和方案讨论）6. 经营计划/BI组长（按需）和关键用户最终用户（调研和方案讨论）7.技术业务组长(按需)和关键用户、最终用户(调研和方案讨论)ERP系统解决方案(分模块)ERP需求差异分析(分模块)ERP客户化开发清单(分模块)系统实现项目经理财务组长和顾问分销组长和顾问制造组长和顾问人力资源组长和顾问经营计划/BI组长和顾问技术组长和顾问1.项目经理2.财务业务组长(按需)关键用户3.分销组长(按需)和关键用户4.制造组长（按需）和关键用户5.人力资源组长（按需）和关键用户6.经营计划/BI组长（按需）和关键用户7.技术业务组长(按需)和关键用户ERP系统配置方案(分模块)E

52、RP客户化功能设计(分模块)ERP客户化技术设计(分模块)ERP系统操作手册(分模块)ERP数据迁移方案(分模块)ERP系统测试脚本(分模块)上线准备项目经理财务组长和顾问分销组长和顾问制造组长和顾问人力资源组长和顾问经营计划/BI组长和顾问技术组长和顾问1.项目经理2.财务业务组长(按需)关键用户3.分销组长(按需)和关键用户4.制造组长（按需）和关键用户5.人力资源（按需）和关键用户6.技术业务组长(按需)和关键用户ERP用户培训手册(分模块)ERP数据采集模板(分模块)ERP用户接收测试报告(分模块)运行维护项目经理财务组长和顾问分销组长和顾问制造组长和顾问人事组长和顾问经营计划/BI组

53、长和顾问技术组长1.项目经理2.财务业务组长(按需)关键用户(4)和最终用户(培训/数据导入)3.分销业务组长(按需)和关键用户(3)和最终用户(培训/数据导入)4.制造业务组长和关键用户和最终用户5.人事业务组长和关键用户和最终用户6.经营计划/BI组长和关键用户和最终用户7.技术业务组长(按需)和关键用户(4)和最终用户(培训/数据导入)ERP支持体系方案(分模块)后续支持项目经理(按需)财务支持顾问业务支持顾问技术支持顾问业务支持团队；分模块，每个模块至少1人。备注，技术支持由集团统一维护。)ERP支持体系方案(分模块)3.项目培训内容与计划3.1项目培训内容 在集团ERP项目实施全过程

54、中，知识转移将持续进行；前期以实施顾问为主，后期以集团项目组为主的逐渐过渡的知识转移方法；从而不断加强集团在未来可持续的内部知识转移体系；通过本次项目合作，将协助集团建立文档知识库，并通过工作培训和专题培训等不同的方式，协助集团培养起一批得力的关键用户和内部顾问。通过知识和技能的传递，提高员工素质与技能，降低项目实施成本和项目后继成本。3.1.1 针对集团的项目培训与知识转移体系培训战略基于项目实施方法论建立，可以与整个系统实施与转变促成的战略思想完全的整合。项目实施方法工具提供了大量经过系统测试与演示的标准文档，这些文档可作为项目培训手册的基础，而代替了传统系统实施模式下撰写培训手册的漫长过

55、程，可在很大程度上减少所耗时间，节省成本与人力。整体培训战略可分解为下图五个步骤：第一阶段：制定培训计划与战略将和集团合作进行一次彻底的培训需求评估，以便建立一套综合的、集成的培训战略体系；第二阶段：设计培训材料与培训重点本阶段将着重策划、设计培训战略计划中所涉及的关键控制点，包括制定课程表与教学计划，确定课堂教学与系统环境模拟的具体方式，设计培训辅助材料风格、教学用演示材料，系统环境模拟配置方案；第三阶段：编写培训材料本阶段将与集团共同着手编写各种培训材料：教学演示材料、辅助材料、用户手册与用户练习手册。培训设计者将紧密结合真实系统初始配置工作的进展，保证集团的培训的模拟系统环境与未来真实的

56、系统环境完全一致。第四阶段：测试与培训在质量监控流程下，与集团项目小组向各层面用户实施培训。培训之前将首先选定部分各层次的用户，进行培训并做初步的效果测试；第五阶段：培训后续支持将通过上线后的培训后续支持，帮助用户掌握系统功能、相关技术等。还将组织相应的后续评估，真实的考察培训效果及整个系统实施的用户满意度。3.1.2 针对集团项目的三级用户培训架构为了更好的协助集团建立一支内部顾问团队，将建议采用三级培训体系：顾问、集团内部顾问、集团最终用户；给关键用户知识传输的目的是增强项目组成员的能力，保证项目的顺利实施。并且通过在项目过程中，集团的关键用户同顾问的全面协作，帮助集团建立一支能支持最终用

57、户的高级用户队伍。建议给最终操作用户群的知识传输由集团关键用户主导，主要集中在系统功能的操作及业务流程的讲解。两级的知识传递策略有助于最大可能地加强关键用户对ERP系统知识掌握，并将体现管理思想的流程在普通用户中强化、推广。3.1.3 提供纵横结合的分层级、全方位课程体系和培训计划鉴于集团ERP项目实施复杂性，培训和知识转移需要分层级、全方位推进。横向细分不同层级用户设置面向对象的培训课程。纵向贯穿项目阶段，落实过程交付培训和宣贯。横向根据集团用户群体细分为：管理层、关键用户、最终用户三个层级。项目培训贯穿项目始终，需要针对集团的管理特点、文化特点以及协同关键用户，制定细化的项目知识转移策略和

58、方案。知识转移计划需要划分用户层次，制定不同的培训方案。需要在项目不同进展阶段采用灵活的培训材料和课件，确保培训效果和效率。面向集团用户层级的培训培训分层次：培训需要针对高层、管理层、业务操作层、运行维护层等等多个层次进行；培训课程设置将根据不同层级用户实际需求制订不同层级的课程体系。具体如下图所示：面向项目实施全过程的培训在实施过程中，顾问对集团项目成员的培训将贯穿项目的全过程，从而确保对集团方项目成员的知识转移。培训分阶段：针对不同的项目阶段，需要编制不同的项目培训文档。具体的培训计划将在项目开始初期即进行详细订立，并随着项目的进行不断补充与完善。项目启动阶段：理念宣灌、ERP基础功能培训

59、、实施过程和方法培训等等；方案制定阶段：业务流程梳理方法、业务流程培训、系统方案培训、业务规范培训等等；系统实现阶段：系统配置培训、系统操作培训、集成测试培训等等；上线准备阶段：数据准备培训、用户培训（流程/操作/规范）、接收测试等等；上线切换和支持：上线补录培训、关键问题汇总培训、地市巡回培训、支持体系培训等等。多形式灵活的培训渠道和方式培训策略和措施要灵活，以实现知识转移的效果，为后续运行和维护奠定坚实的基础。通过提交高质量的文档，对关键用户提供多层面的密集培训，实现对关键用户的知识转移，使之能够对本业务线（或部门）的ERP操作提供有效的支持。通过编制有效的电子培训课件（如UPK），可以实

60、现员工的自我学习。不仅对业务人员（如关键用户、最终用户）进行培训，而且对系统支持人员进行运行维护掊训，使之掌握诊断处理问题的方法，合理有效的使用系统中所有安全保密的功能，能够运行、支持、维护和增强系统。贯穿ERP的实施全过程，将进行充分的知识转移。对关键用户、信息技术支持人员提供多层面的密集培训，帮助集团建立一只懂业务又熟悉ERP系统运作的队伍，以支撑集团未来ERP的运行维护及持续改善。3.2项目培训详细计划在本次ERP实施项目，初步计划将为集团进行以下培训，其中培训人次根据实际情况进行灵活安排：培训内容培训层次与对象培训方式培训教材学时数地点人次讲师及其资历ERP理念及基本功能培训公司高级管