基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究

1、基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究随着市场经济的不断开展和变化，企业管理向现代化的开展方向迈进，企业内部管理的职能和各要素之间存在严密的联络，在详细的管理设计中深化的剖析核心管理在推动企业成长方面具有重要的意义和价值。尤其是处于目前经济开展的快速时期，需要从系统开展的长远目光来对待最新的财务管理和绩效管理形式本文由论文联盟搜集整理，通过详细研究二者之间的关系和功能对企业将来的开展做进一步的规划和安排。下面就从企业的财务管理和绩效管理的关系着手开场深化讨论。一、企业财务管理和绩效管理的关系分析一财务管理与绩效管理的内涵在企业管理工作中财务

2、管理是专门针对企业内部的财务活动进展组织和筹划的一项经济管理工作，并遵循相关财经法规制度和财务管理原那么，处理一系列的企业财务问题。将实现企业利益的增长和最大化作为财务管理的终极目的，同时利用符合时代开展的管理方法来进展预测、方案、控制、核算等详细的操作。绩效管理是根据个人、组织、部门的共同目的制定的相关管理循环过程，主要涉及绩效方案制定、辅导沟通、绩效考核、结果应用和绩效目的的提升等几局部内容。其目的在于充分挖掘员工潜能来更好的效劳企业。作为一种鼓励制度，绩效与员工的实际利益有着直接的关系。将员工的个人目的和企业的大目的充分结合起来，实现企业和员工共同成长和进步，最后获得双赢场面。二财务管理

3、和绩效管理的关系通过对财务管理和绩效管理含义的分析，理解到两者都是基于企业开展目的来施行详细的方案设计和组织协调工作的。通过互相帮助和配合，最终完成企业优化管理的目的，由于两者管理的详细内容存在差异，需要结合企业的开展目的进展理论工作指导。从某种意义上来说，绩效管理属于符合企业战略性开展目的的一种管理方式，是按照组织战略目的进展角色分工的。战略目的的达成需要从战略目的出发来考虑企业将来开展的相关事宜，同时结合财务管理手段和绩效管理方式，实现二者功能的最大发挥。按照财务管理各项内容的不同来划分详细的职能任务，其中绩效管理主要包含四个方面的内容，分别是绩效方案、绩效监控、绩效评估和绩效改良。财务管

4、理在专业性上涉及比拟多，要求企业财务人员将绩效管理的内容融入到自己的工作中，进而实现战略性绩效管理的目的。二、财务管理和绩效管理的人员管理和程序设计一人员管理在两者管理中的作用和施行方法通过对财务管理和绩效管理的研究发现，二者的管理都和企业人员管理有着亲密的关系，例如，绩效管理可以分别设置绩效专员和财务兼职人员来代管绩效的考核工作。从实际运用效果上看这两种方式都存在一些缺陷。前者比拟注重绩效管理，但长期开展会将其自身的地位逐渐的模糊，进而失去相关的管理功能；后者更偏向于财务管理，绩效管理的相关事宜不能深化施行。因此需要根据详细的情况来改良以往形式，其中还会涉及企业人员招聘和培训工作的开展，以及

5、整编企业各部门岗位。二财务管理和绩效管理的设计过程下面将根据财务管理和绩效管理的功能性，将两者按照实际的演练形式，进展科学的设计。绩效管理的详细工作主要分为四个阶段，第一个阶段即绩效方案阶段，财务部门需要根据设定的绩效目的来完成相关的财务工作，主要指财务预算，以组织目的为导向，同时结合各个业务部门来完成相关的预算测算和本钱结算工作。第二阶段即绩效监控阶段，需要针对管理的内容和部门员工进展详细的沟通，将部门和员工绩效进展统一整合和协调。据此实现财务部门的控制和监视管理职能，例如，在财务报销的过程中，将掌握的情况反映给绩效管理部门。第三阶段即绩效评估阶段，首先由绩效部门发出考核信息，再组织评估。财

6、务部门需要完成两项工作任务：企业财务数据的审核和量化指标的搜集。在考核完毕后，财务部门需要对数据结果进展分析，起到检验考核准确性和反应材料的作用。第四阶段落实绩效改良，是针对各部门和员工绩效的形式进展改良和创新，主要以修编、增编制度的形式来完成，同时财务部门根据详细的改良内容来调整相关的指标和参数，进而实现整体改良方案的可操作性。借助财务管理来完成绩效管理的改良任务，同时得到较为科学的综合评价结果，针对绩效管理的活动本钱进展投入产出分析，为整体绩效管理系统的监视和管理打下坚实的基矗三、关于财务管理在绩效管理中运用的几点考虑一财务管理、绩效管理战略选择要与企业开展阶段相适应企业的开展阶段一般分为

7、初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段，不同的企业开展阶段应选择不同的财务管理、绩效管理战略与之相适应。基于不同的企业开展阶段选用的不同战在企业初创期，企业竞争对手少、经营风险和财务风险孝销售收入少、资金需求校在这个阶段可以选用扩张型的财务战略，比方采用权益资本筹资，实行零股利或低股利的股利政策；而在绩效管理的选择上采用鼓励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性。并且可以将两者有机结合起来，比方通过职工持股的方式有利于鼓励员工工作积极性。在企业扩张期，企业竞争对手增多、经营风险增大、财务风险较低、销售收入高增长、资金需求较大。在这个阶段可用选用扩张型的财务战略，比方采用适度分权投资战略，实行低

8、股利或股票股利政策。以上财务战略的选择均需要人员、组织、部门管理相应改良为鼓励型的形式才能与之匹配。在企业稳定期，企业竞争对手稳定、经营风险和财务风险中等、销售收入开场饱和、资金需求较校在这个阶段可以选用稳健型的财务战略，采取发债资本筹资，实行高股利或现金股利政策。而绩效管理应选用管控型绩效管理，侧重于标准员工的工作行为。在这个阶段财务管理还要着重本钱控制、本钱的节流跟管控型绩效管理密不可分，只有实行管控型绩效管理，人员本钱、费用本钱才会得到有效控制。在企业衰退期，企业竞争对手减少、经营风险低、财务风险高、销售收入少、资金需求很校在这个阶段应选用防御型财务战略，采用高负债筹资方式、实行现金股利政策。由于实行高负债的筹资方式和现金股利政策，必然使企业可分配利润减少，现金流量风险进步，并且随着企业谋划新行业的费用提升，都会压缩管理费用和一局部人工本钱，因此实行管控型绩效管理是较为适应这个开展阶段的形式。二基于财务同业对标的绩效管理在目前的国有大中型企业中广泛推行同业对标的管理提升形式。同业对标工作主要是选取集团内的同性质单位或选取非同一集团但同行业性质可比的单位，对一段时期内的财务指标、消费指标、平安指标、人力资源等指标进展比照或排名，去起糟粕、取其精华，以到达共同进步的目的。通过财务管理专业的同业对标，可以发现财务管理中存在的薄弱点，进而催促财务管理人员从某一业务的源头出发