招聘与人才测评全书ppt完整版课件整本书电子教案最全教学教程

1、招聘与人才测评 （第2版）北京上篇 人才的招聘与甄选第1章招聘规划第2章招聘实施第3章甄选规划1招聘规划目录招聘概述招聘需求分析2招聘流程设计招聘效果的评估与反馈12341.1 招聘概述1.1.1招聘的含义所谓招聘，是指企业采取一些科学的方法，寻找、吸引具备资格的个体，并从中选出适宜人员予以录用的管理过程。招聘是一个企业人力资源的获取和准备阶段，包括吸引、甄选和录用三个相对独立又密切相关的过程。招聘工作是企业人力资源管理中最基本的日常管理活动，它在人力资源管理中具有重要意义。1.1 招聘概述1.1.2招聘的目的1.招聘的直接目的（1）适当的时间（right time）。（2）合适的渠道（rig

2、ht source）。（3）合适的人员（right people）。（4）适当的职位（right job）。（5）适当的成本（right cost）。（6）合理的比率（right rate）。1.1 招聘概述1.1.2招聘的目的2.招聘的间接目的（1）塑造良好的企业形象。（2）培育优秀的企业文化。（3）适应和推动组织变革。1.1 招聘概述1.1.3招聘的原则1.公平公正2.因事择人3.双向选择4.注重效率5.依法招聘1.1 招聘概述1.1.4人员招聘的组织责任1.用人部门的角色与责任（1）提出增补员工的需求，填写申请表，与应聘者面谈。（2）确定人员需求，参与制定招聘计划和报批。（3）草拟招聘职

3、位的工作说明书及任职资格。（4）对职位候选人的专业技术水平进行评价。（5）确定面试和复试的人员。1.1 招聘概述1.1.4人员招聘的组织责任1.用人部门的角色与责任（6）参与测试内容（包括笔试考卷）的设计和测试工作。（7）参与正式录用决策。（8）参与员工培训决策并负责新员工基本技能的训练辅导。（9）负责录用人员的绩效评估并参与招聘评估。（10）参与人力资源规划的修订。1.1 招聘概述1.1.4人员招聘的组织责任2.人力资源部的角色与责任（1）分析外部环境影响因素。（2）选择合适的招聘渠道和方式，设计人员招聘中选拔、测试、评价的方法、工具以及内容。（3）策划制作招聘广告和招聘网页，并办理相关审批

4、手续，联系信息发布。（4）负责简历等求职者资料的登记、筛选和背景调查。1.1 招聘概述1.1.4人员招聘的组织责任2.人力资源部的角色与责任（5）通知参加面试人员，主持面试和具体实施人才测评。（6）为用人部门的录用决策提供咨询服务。（7）寄发通知并帮助被录用的人员办理体检、档案转移、签订试用或正式劳动合同等各项手续，并为员工岗前培训服务。（8）向未被录用的落选者表达诚意并委婉地拒绝，进行招聘评估并负责人力资源规划的制定。1.1 招聘概述1.1.5招聘的意义（1）成功招聘可以给企业提供所需要的人才以实现企业的战略目标。（2）成功招聘能够增强企业员工的稳定性。（3）招聘能为企业注入新的活力，增强企

5、业创新能力。1.1 招聘概述1.1.6目前招聘中存在的问题1.关键岗位人才难求2.忽视应聘者与企业的适应性3.新聘员工短期流动率较高4.招聘成本高目录招聘概述招聘需求分析2招聘流程设计招聘效果的评估与反馈12341.2招聘需求分析1.2.1人力资源规划1.招聘的环境分析内部因素外部因素1.企业战略：企业制定不同的发展战略，会采用不同的招聘战略，也会需要不同的员工。2.发展阶段：企业处于不同的发展阶段，需要不同数量和素质结构的人员，也会采取不同的招聘策略。3.财务预算：财务状况影响着薪酬总额、不同职位员工的薪酬，从而影响企业的吸引力、计划招聘的人数以及可支付的工资水平。4.企业文化及管理风格：企

6、业文化及管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，这影响着企业对员工个性特点的要求。1.经济：市场环境的变化导致顾客对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。2.劳动力市场：劳动力市场上劳动力的数量和质量决定着企业能否招聘到适合的人员。3.技术：技术的变化影响着企业对劳动力素质结构和水平的需求。4.竞争者：竞争者对人员的需求以及其竞争实力影响着企业是否能够招聘到足够的合适人才。5.法律法规：企业的招聘是在国家法律法规的限定下进行的，企业必须遵守相关的法律法规，以避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。1.2招聘需求分析1.2.1人力资源规划2.人员需求的预测方法（1）经验预测法。（2）模型

7、法。（3）德尔菲法。1.2招聘需求分析1.2.1人力资源规划3.人力资源供给预测方法（1）马尔可夫分析法。（2）人员核查法。（3）人员替换法。1.2招聘需求分析1.2.2人力资源配置状况分析1.人与事总量配置分析人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否匹配，即多少事要多少人做。2.人与事结构配置分析人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，即把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用。1.2招聘需求分析1.2.2人力资源配置状况分析3.人与事质量配置分析人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。4.人与工作负荷状况分析人与事的关系还体现在

8、工作负荷是否与人的承受能力相适应，是否能够保证人力资源的身心健康。1.2招聘需求分析1.2.2人力资源配置状况分析5.人员使用效果分析人与事的配置分析最终还要看岗位上员工的使用效果，这是动态衡量人与事关系的重要内容。1.2招聘需求分析1.2.3招聘需求的确定当企业人力资源出现供求不平衡时，一般不可能所有的岗位和部门都是供大于求或者供小于求的情况，而是不同部门、不同岗位的情况会有所不同。当企业中人力资源总量不能满足需求时，应该分析原因，而不是盲目进行招聘活动。1.2招聘需求分析1.2.3招聘需求的确定当企业中人力资源在总量上平衡，但因人员结构不合理造成某些职位空缺或人员不足时，企业应根据具体情况

9、制定有针对性的业务计划。特定岗位工作量临时加大、企业的业务量季节性增加、突发事件等因素都会导致临时性岗位的出现。目录招聘概述招聘需求分析2招聘流程设计招聘效果的评估与反馈12341.3招聘流程设计1.3.1招聘流程的制定步骤（1）分析企业现行组织结构、职位设置和职位权限；（2）分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定及工作流程；（3）总结分析现有的招聘程序，并明确初试、复试和录用决策人；（4）分析各岗位不同的任职资格；（5）将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿；1.3招聘流程设计1.3.1招聘流程的制定步骤（6）将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见；（7）将这些建议和意见进行整理，

10、确定招聘流程试行稿；（8）公布招聘流程试行稿；（9）在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改；（10）试行期结束后，正式确定企业招聘流程。1.3招聘流程设计1.3.2招聘的一般流程1.3招聘流程设计1.3.2招聘的一般流程1.招聘准备阶段（1）确定招聘需求。（2）明确待招聘岗位的特点和要求。（3）制定招聘计划和招聘策略。1.3招聘流程设计1.3.2招聘的一般流程2.招聘实施阶段（1）招募阶段。（2）选择阶段。（3）录用阶段。1.3招聘流程设计1.3.2招聘的一般流程3.招聘评估阶段现在许多企业招聘的经验还不够丰富，招聘又是企业一项经常性工作，所以应该及时总结招聘工作的经验和教

11、训，为以后的招聘工作积累经验。企业要不断改进招聘方法，进而提高招聘工作的质量，降低招聘工作的成本。对招聘工作的评估有助于从战略角度发现企业内部的深层次原因，如薪酬、人力资源战略、激励机制、竞争能力、企业文化与企业形象等方面存在的不足。目录招聘概述招聘需求分析2招聘流程设计招聘效果的评估与反馈12341.4招聘效果的评估与反馈1.4.1招聘结果的效果评估1.录用人员数量与质量的评估（1）录用比分析。（2）应聘比分析。（3）招聘完成比分析。（4）录用成功比分析。1.4招聘效果的评估与反馈1.4.1招聘结果的效果评估2.招聘的成本效用评估（1）招聘成本评估。（2）招聘成本效用评估。（3）招聘收益-成

12、本比。1.4招聘效果的评估与反馈1.4.2招聘方法的效果评估对所使用的选聘方法应该从下面几个方面进行评价。（1）有效性。（2）可靠性。（3）客观性。（4）广博性。1.4招聘效果的评估与反馈1.4.3招聘过程的效果评估1.招聘渠道效益分析就招聘渠道效益的评估而言，企业可以从以下五个指标进行分析：每种渠道所吸引的申请者数目；每位申请者的招聘成本，用每种渠道的花费与其申请者数目的比值表示；每种渠道吸引合格申请者的数目；每个合格申请者的成本，用每种渠道的花费与此渠道吸引的合格申请者数目的比值表示；每种渠道来源的申请者中成功者数目。1.4招聘效果的评估与反馈1.4.3招聘过程的效果评估2.招聘的时间效益

13、分析招聘的时间效益也是招聘评估的一个重要方面，尤其是在人才竞争日益激烈的今天，招聘时间效益的高低直接关系着招聘工作的成败。招聘部门的反应时间、职位平均空缺时间是衡量招聘时间效益的主要指标。1.4招聘效果的评估与反馈1.4.4招聘效果的反馈1.招聘总结报告的撰写原则要真实反映招聘的全过程。招聘总结报告要由招聘主要负责人撰写。在招聘总结报告中还要明确指出工作的成功和失败之处，这是整个评估工作价值的最好体现。1.4招聘效果的评估与反馈1.4.4招聘效果的反馈2.招聘总结报告的主要内容招聘总结报告首先要简要阐述招聘计划。另外还要以时间表的形式描述招聘与选用的时间安排与落实，即招聘的进程。最后根据以上信

14、息对整个招聘工作进行总结评价，这是招聘总结报告最有意义的一部分内容。思考题1.简述招聘的几项重要原则。2.描述招聘的一般过程。3.如何进行招聘需求分析？4.从哪几个方面可以对招聘的效果进行评估？THANK YOU FOR LISTENING感谢聆听！招聘与人才测评 （第2版）北京2招聘实施目录招聘渠道的选择招聘中的文案资料及规范格式2网络招聘1232.1 招聘渠道的选择2.1.1招聘渠道1.内部招聘（1）内部招聘的优势。1）招募风险比较低，成功概率高。2）可鼓舞士气，激励员工。3）员工可更快适应工作。4）招聘选择成本低。5）使企业的培训投资得到回报。2.1 招聘渠道的选择2.1.1招聘渠道1.

15、内部招聘（2）内部招聘的劣势。1）使企业丧失活力，缺乏创新性。2）未被提升的人可能士气低落。3）容易引起内部矛盾。4）招聘到的员工水平有限。5）容易导致“近亲繁殖”。2.1 招聘渠道的选择2.1.1招聘渠道2.外部招聘（1）外部招聘的优势。1）有助于带来新思想、新方法，提高企业的创新性。2）来源广，选择余地大，利于招到一流人才。3）人才现成，节省培训投资。4）可平息和缓解内部竞争者之间的矛盾。2.1 招聘渠道的选择2.1.1招聘渠道2.外部招聘（2）外部招聘的劣势。1）对招聘到的人员了解少，风险高。2）进入角色慢。3）可能未选到适应该职位或企业需要的人。4）影响内部员工积极性。5）可能引来窥探

16、者。2.1 招聘渠道的选择2.1.2招聘的途径1.内部招聘的途径（1）内部提拔。（2）内部调用。（3）工作轮换。（4）返聘。（5）公开招聘。2.1 招聘渠道的选择2.1.2招聘的途径2.外部招聘的途径（1）广告招聘。（2）校园招聘。（3）借助中介机构招聘。（4）员工推荐。（5）网络招聘。2.1 招聘渠道的选择2.1.3招聘的方法1.内部招聘的方法（1）工作公告法。（2）档案记录法。（3）主管推荐法。2.1 招聘渠道的选择2.1.3招聘的方法2.外部招聘的方法（1）广告招聘。（2）校园招聘。（3）借助中介机构招聘。（4）利用招聘会招聘。（5）员工推荐。（6）网络招聘。2.1 招聘渠道的选择2.1

17、.4招聘渠道的选择1.影响招聘渠道选择的因素（1）企业的实际情况。（2）企业空缺职位的特点。（3）劳动力市场等外部影响因素。2.1 招聘渠道的选择2.1.4招聘渠道的选择2.招聘渠道的选择原则（1）目的性。（2）经济性。（3）可行性。目录招聘渠道的选择招聘中的文案资料及规范格式2网络招聘1232.2 招聘中的文案资料及规范格式2.2.1人员招聘管理文案及格式1.人员招聘管理制度人员招聘管理制度大多以条目的形式编写，需根据人员招聘的特点、目的、注意事项等具体编写条目的内容。在编写中要注意以下几个方面：明确制定制度的目的；划分制度实施的范围；确定招聘计划与考试计划；明确招聘的程序。2.2 招聘中的

18、文案资料及规范格式2.2.1人员招聘管理文案及格式2.人员招聘管理表单人力资源部要按照人员招聘管理制度进行招聘，并针对具体的程序、方法等编制一系列应用性较强的表单文本。人力资源部在填写运用表单时，务必做到认真准确。2.2 招聘中的文案资料及规范格式2.2.2人员甄选管理文案及格式1.人员甄选管理制度甄选就是从大量申请人中挑选出最有可能有效胜任工作或企业认为最合适的人员的过程。人员甄选管理制度是在甄选的过程中应该遵循的工作规程。2.2 招聘中的文案资料及规范格式2.2.2人员甄选管理文案及格式2.人员甄选管理表单人员甄选管理表单是人力资源部在甄选人才时所使用的具体工具，它帮助人力资源部将个人资料

19、整理归类，使之易于掌握、了解，从而有效地对应聘人员进行筛选。人员甄选管理表单有许多，包括面试表、资料表、调查表、评定表等，用人单位要根据需求和特点选择使用。2.2 招聘中的文案资料及规范格式2.2.3人员录用管理文案及格式1.人员录用制度一般人员录用制度包括制定制度之目的、岗位编制原则、录用人员条件规定、人员录用程序、违约处理规定事项等内容。2.2 招聘中的文案资料及规范格式2.2.3人员录用管理文案及格式2.人员录用管理表单人员录用管理表单是人力资源部在录用新员工时使用的工具，一般有试用表、调查表、通知单等。人员录用管理主要涉及新员工的报到、职前介绍、试用期内的考核等内容，人力资源部运用一系

20、列表单对这一环节进行规范化管理。在编制相关表单时要注意注明试用期限、工资标准，设置考勤记录栏，设置考核评定栏。目录招聘渠道的选择招聘中的文案资料及规范格式2网络招聘1232.3 网络招聘2.3.1网络招聘的优缺点1.网络招聘的优点（1）成本低。（2）反应速度快。（3）减少了工作量。（4）收集招聘数据更方便。2.3 网络招聘2.3.1网络招聘的优缺点2.网络招聘的局限（1）获取信息有限。（2）简历数量过多。（3）加剧人才竞争。2.3 网络招聘2.3.2网络招聘的实现渠道1.注册成为人才网站的会员2.建立自己的网站来招聘3.在其他网站上发布招聘信息4.自己在网上搜寻人才2.3 网络招聘2.3.3对

21、招聘网站的选择1.信誉度2.网站的功能3.网站的服务水平思考题1.分析和比较内部招聘与外部招聘的优势和劣势。2.分析网络招聘的优点和缺点。3.简述人员招聘制度所包含的内容。THANK YOU FOR LISTENING感谢聆听！招聘与人才测评 （第2版）北京3甄选规划目录甄选概述甄选测评标准体系的设计2甄选流程的设计123网络招聘基于企业战略的甄选5基于企业文化的甄选6网络招聘甄选技术的选择43.1 甄选概述3.1.1甄选的含义人员甄选是指通过运用各种科学的方法和手段，系统客观地测量、评价和判断他们与工作相关的知识和技能、能力水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向及工作经验等，根据既定的

22、标准对申请人进行选择，从而做出录用决策的过程。3.1 甄选概述3.1.1甄选的含义人员甄选活动涉及社会学、管理学、心理学以及统计学等多门学科的知识，必须综合利用各学科的理论、方法和技术对应聘者进行系统、客观的测评，判断应聘者的任职资格和对工作的胜任程度，做出最终的录用决策。3.1 甄选概述3.1.2甄选的内容1.知识2.能力3.工作技能4.性格和气质特点5.个性倾向性6.身体素质3.1 甄选概述3.1.3甄选的意义1.降低人员招聘的风险2.增强企业核心竞争力3.有助于人员的安置和管理4.为员工的职业生涯规划提供依据5.影响人力资源管理的其他职能活动3.1 甄选概述3.1.3甄选的意义3.1 甄

23、选概述3.1.4甄选的原则1.合法2.宁缺毋滥3.因事择人4.德才兼备5.用人所长3.1 甄选概述3.1.4甄选的原则6.公平竞争7.双向8.市场化9.注重树立与维护企业形象3.1 甄选概述3.1.5甄选的发展1.更加注重应聘者的综合素质及学习能力2.更加重视人与组织匹配度的考核3.甄选方法的有效性开始受到重视4.重视测评方法的本土化目录甄选概述甄选测评标准体系的设计2甄选流程的设计123网络招聘基于企业战略的甄选5基于企业文化的甄选6网络招聘甄选技术的选择43.2 甄选测评标准体系的设计3.2.1甄选测评标准体系的含义甄选测评标准体系由一群组合特定、彼此间相互联系的测评指标组成，其中每项测评

24、指标都具有独立性，一项指标只代表人员素质的某一侧面。整个测评标准体系反映出岗位所要求员工具备的所有素质，在测评中起着“标尺”作用，应聘者的素质只有通过测评标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现相对水平与内在价值。3.2 甄选测评标准体系的设计3.2.1甄选测评标准体系的含义3.2 甄选测评标准体系的设计3.2.1甄选测评标准体系的含义1.内容结构测评内容主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等方法确定。测评内容的选择要符合以下原则：相关原则；明确原则；科学原则；独立原则；实用原则。3.2 甄选测评标准体系的设计3.2.1甄选测评标准体系的含义2.指标构成（1）测评要素。测

25、评要素是测评内容层层分解细化的结果，它确定了测评内容的具体信息，是测评目标操作化的表现形式。（2）测评标志。测评标志是对测评要素关键性特征的描述，要求可辨别、易操作，通常一个测评要素要由多个测评标志说明。（3）测评标度。测评标度是对测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的描述和度量。3.2 甄选测评标准体系的设计3.2.2甄选测评标准体系的设计原则1.科学性2.针对性3.完备性4.可操作性5.精练性3.2 甄选测评标准体系的设计3.2.3甄选测评标准体系的设计步骤1.明确测评的客体和目的2.确定测评项目3.筛选与表述测评指标4.确定测评指标权重5.规定测评指标的计量方法6.试测并完善测评标准体

26、系3.2 甄选测评标准体系的设计3.2.4设计甄选测评标准体系的意义1.有利于将人员和岗位连接起来2.有利于提高甄选测评的科学性和客观性3.有利于统一观点、深化认识4.有利于测评主体对任职资格和岗位深入了解目录甄选概述甄选测评标准体系的设计2甄选流程的设计123网络招聘基于企业战略的甄选5基于企业文化的甄选6网络招聘甄选技术的选择43.3 甄选流程的设计3.3.1有效的甄选流程的特征1.标准化2.高效性3.经济性4.完备性3.3 甄选流程的设计3.3.2甄选流程的设计1.根据申请初步筛选2.甄选测试3.面试4.背景核查3.3 甄选流程的设计3.3.2甄选流程的设计5.体检6.试用期考察7.正式

27、录用3.3 甄选流程的设计3.3.3甄选的派生模式1.淘汰式在这种模式中，应聘者不用参加全部甄选测试内容，每一甄选环节都是一个决策点，只有通过的候选人才能进入下一测试，没有通过就会被淘汰。3.3 甄选流程的设计3.3.3甄选的派生模式2.补偿式这种模式下，每个应聘者必须接受所有甄选测评，每一步骤都能了解应聘者的具体情况，积累相关信息，在全部测试考察结束后，根据应聘者在各步骤的表现或成绩进行综合评价和比较，做出取舍决定。3.3 甄选流程的设计3.3.3甄选的派生模式3.综合式顾名思义，综合式甄选模式综合了淘汰式和补偿式的特点，在人员甄选过程中，有些环节的通过与否决定应聘者是否能够进入下一轮竞争，

28、有些环节需要和其他环节一起决定应聘者的去留。目录甄选概述甄选测评标准体系的设计2甄选流程的设计123网络招聘基于企业战略的甄选5基于企业文化的甄选6网络招聘甄选技术的选择43.4 甄选技术的选择3.4.1甄选技术概述1.申请表申请表是一种比较传统且运用非常广泛的初步筛选工具。使用申请表对应聘者进行初步筛选能够弥补个人简历不利于筛选和比较的缺陷，获得企业所需要的信息，提高筛选效率。3.4 甄选技术的选择3.4.1甄选技术概述2.笔试笔试是通过试卷来测试的一种方法，即由应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后由主考人根据应聘者解答的正确程度评定成绩。笔试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、

29、相关知识及综合分析能力、文字表达能力等。3.4 甄选技术的选择3.4.2甄选技术的评价维度1.甄选技术的适用范围素质结构测评方法笔试面试考核体检政治素质政治立场政治理论水平政治思想水平品德素质世界观、人生观思想作风勤奋精神工作态度知识素质通用基础知识专业知识相关知识能力素质一般能力特殊能力专业能力3.4 甄选技术的选择3.4.2甄选技术的评价维度2.甄选技术的信度和效度比较评价方法信度效度普遍适用性面试如果面试为非结构化的或所评价的是不可观察的特征，则信度较低如果面试为非结构化的、非行为性的，则效度较低低认知能力测试高效标关联效度中等；不适用于内容效度较高，可对大多数工作进行预测，最适合复杂的

30、工作人格测试高对于大多数人格特征来说，效标关联效度较低；不适用于内容效度较低，只有少数特征适用于对多种工作进行预测履历性信息再测信度高，尤其当信息证据确凿时效标关联效度较高；但内容效度较低通常针对特定工作，已成功地为多种工作设计出收集方法3.4 甄选技术的选择3.4.2甄选技术的评价维度3.甄选技术的公平度、可用性及成本的比较项目效度公平度可用性成本智力测验中中高低性向和能力测定中高中低个性与兴趣测验中高中低面试低中高中工作样品高高低高试用体验中低中个人履历资料高中高低同行评价高中低低自我介绍低高中低证明信低高低评价中心高高低高3.4 甄选技术的选择3.4.3甄选技术的组合1.甄选技术组合的含

31、义甄选技术的组合是指根据特定岗位的素质要求，选择各种适合的测评方法，组成一组或一套测验，以满足人员选拔的需要。根据具体的工作要求对甄选技术进行组合运用，应该符合两个标准：第一，选择足够多的甄选技术，以保证能够测量岗位所要求的全部素质；第二，甄选技术的数量及组合方式要经济、高效。3.4 甄选技术的选择3.4.3甄选技术的组合1.甄选技术组合的含义岗位考察要素考评核心工具生产系列个性特征、组织协调能力、综合分析能力、兴趣取向、行为风格、工作履历管理个性测验或DISC测验兴趣偏好测验价值观评定面试（结构化或非结构化）营销系列人际敏感性、沟通能力、个性特征、动机需求模式、言语表达、工作履历管理个性测验

32、或DISC测验敏感性与沟通能力测验需求测试生活特性问卷无领导小组讨论面试（结构化或非结构化）3.4 甄选技术的选择3.4.3甄选技术的组合1.甄选技术组合的含义岗位考察要素考评核心工具财务系列个性特征、思维分析能力和综合决策能力、工作履历管理个性测验或DISC测验数量分析能力测验面试（结构化或非结构化）行政人事系列个性特征、人际技巧、事务处理能力、工作履历管理个性测验或DISC测验无领导小组讨论领导行为评定面试技术系列创造性、推理能力、个性特征、工作履历管理个性测验或DISC测验逻辑推理测验抽象推理测验面试（结构化或非结构化）3.4 甄选技术的选择3.4.3甄选技术的组合2.甄选技术的组合程序

33、甄选技术的组合设计一般包括三个步骤：确定考评素质、选择甄选技术、对技术加以组合。3.4 甄选技术的选择3.4.3甄选技术的组合3.甄选技术的组合原则（1）先易后难。（2）先成本低后成本高。（3）先淘汰后选取。（4）注意前后测验的干扰。3.4 甄选技术的选择3.4.4组合程序示例1.斯科特程序（1）接见应聘者。（2）初步面试，填写申请表格。（3）心理测验。（4）第二次面试并在申请表上评分。3.4 甄选技术的选择3.4.4组合程序示例1.斯科特程序（5）核查应聘者的履历情况。（6）比较选择。（7）主管部门批准录用。（8）身体检查。3.4 甄选技术的选择3.4.4组合程序示例2.弗兰希程序（1）填写

34、申请表。（2）测验。（3）面试。（4）体检。3.4 甄选技术的选择3.4.4组合程序示例2.弗兰希程序（5）履历核查。（6）研究批准。（7）提出工作要求。3.4 甄选技术的选择3.4.4组合程序示例3.美国管理协会程序（1）初步面试。（2）填写申请表。（3）审核有关资料。（4）测验。3.4 甄选技术的选择3.4.4组合程序示例3.美国管理协会程序（5）雇用面试。（6）主管核准。（7）体检。（8）引见、认识新环境及工作要求。目录甄选概述甄选测评标准体系的设计2甄选流程的设计123网络招聘基于企业战略的甄选5基于企业文化的甄选6网络招聘甄选技术的选择43.5 基于企业战略的甄选3.5.1企业战略的

35、意义企业战略具有复杂性、风险性、全面性、未来性以及指导性，是指引企业各项活动的行动纲领，指导着企业各种资源的配置和利用活动，并保证生产管理、研发管理、市场营销、人力资源管理、财务管理等各个经营模块都对企业战略有共同理解，进而采取协调一致的行动，实现长期目标。3.5 基于企业战略的甄选3.5.2企业战略的层次企业战略是一个系统，包括公司层战略、业务层战略和职能层战略三个层次。3.5 基于企业战略的甄选3.5.2企业战略的层次1.公司层战略公司层战略又称总战略，是企业最高层次的战略，也是企业一切经营管理活动的行动纲领。企业面对的内部环境和外部环境不同，因此会采用不同的公司层战略，以保证实现长远发展

36、目标。常见的公司层战略有增长战略、稳定战略、收缩战略和组合战略。这四种战略并无优劣之分，在特定的内外部环境下，它们都有可能是最优选择。3.5 基于企业战略的甄选3.5.2企业战略的层次2.业务层战略业务层战略又称事业层战略、竞争战略，是公司层战略的子战略，也是公司层战略目标实现的基础。各个事业部根据公司层战略制定的目标确定本部门的竞争方式，从而在所处领域获得优势地位。业务层战略主要有成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。雷蒙德迈尔斯和查尔斯斯诺提出的适应战略也属于业务层战略，主要有防御者、探索者、分析者和反应者四种类型。3.5 基于企业战略的甄选3.5.2企业战略的层次3.职能层战略职能层战略是

37、企业各职能部门为了支撑、落实公司层战略和业务层战略而为特定的职能管理工作制定的战略。公司最基本的职能层战略包括营销战略、财务战略、人力资源战略、生产战略、开发战略等。3.5 基于企业战略的甄选3.5.3人力资源战略与企业战略1.人力资源战略概述人力资源战略是指为了实现企业战略目标，在人员管理、人员选拔任用和调整、绩效考核、工资福利、员工培训与开发等方面所制定的全局性、长期性思路和谋划。人力资源战略指导、协调组织的人力资源管理活动，使之能够与企业战略目标方向保持一致，互相配合。3.5 基于企业战略的甄选3.5.3人力资源战略与企业战略2.人力资源战略的分类按时限，人力资源战略可分为长期战略和中短

38、期战略。五年以上的人力资源总体战略是长期战略，中短期战略是指三到五年的战略决策，也称人力资源策略。按层级和内容，人力资源战略可分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、人力资源甄选战略、人力资源培训战略、人力资源使用战略、人才激励战略、考评战略、薪酬战略、劳动关系管理战略等。按在企业发展中的时效，人力资源战略可分为累积型战略、效用型战略、协助型战略。3.5 基于企业战略的甄选3.5.3人力资源战略与企业战略2.人力资源战略的分类按企业变革程度的不同，人力资源战略可分为家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。变革程度管理方式人力资源战略基本稳定，微小调整指令式管理为主家长式循序渐进，

39、不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式局部变革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式整体变革指令式管理与高压式管理并用转型式3.5 基于企业战略的甄选3.5.3人力资源战略与企业战略2.人力资源战略的分类按性质，人力资源战略可分为吸引战略、投资战略和参与战略。内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内部劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标注重短期目标注意长期目标注重中短期目标行为/结果导向重视实际成果重视行为与成果重视实际成果个人/小组导向以个人为主以小组为主个人和小组综合评估培

40、训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则对外公平对内公平对内公平基本薪酬水平水平较低水平很高水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高3.5 基于企业战略的甄选3.5.3人力资源战略与企业战略3.人力资源战略和企业战略之间的关系只有人力资源战略与企业战略很好地配合，才能帮助企业更好地利用市场所提供的机遇，提升内在优势，实现长足发展。3.5 基于企业战略的甄选3.5.3人力资源战略与企业战略3.人力资源战略和企业战略之间的关系企业战略企业要求人力资源战略防御者战略：产品市场狭窄效率导向维持内部稳定性有限的环境监测集中化的控制系统标准化的动作程序累积型

41、战略：基于最大化员工参与与技能培训获取员工的最大潜能，开发员工的能力、技能和知识分析者战略：追求新市场维持目前存在的市场弹性严密全面的规划提供低成本的独特产品协助型战略：基于新知识和新知识的创造，获取自我激励的员工，鼓励及支持能力、技能和知识的自我发展，在正确的人员配置与弹性结构化团体之间协调探索者战略：持续寻求新市场外部导向产品/市场的创新者不断改变使命广泛的环境监测分权控制系统组织结构的正式化程度低资源配置快速效用型战略：基于极少员工承诺及高技能利用，雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工，使员工的能力、技能、知识与特定的工作相配合3.5 基于企业战略的甄选3.5.3人力资源战略与企业战

42、略3.人力资源战略和企业战略之间的关系企业战略企业特征人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密监督员工严密、经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的特定训练强调以工作为基础的工资用绩效评估作为控制机制3.5 基于企业战略的甄选3.5.3人力资源战略与企业战略3.人力资源战略和企业战略之间的关系企业战略企业特征人力资源战略差异化战略营销能力强产品战略和设计基本研究能力强组织以品质或科技的领导者著称组织的环境可吸引高科技员工、科学家或具有创造力的人强调创新和弹性工作类

43、别广松散的工作规划外部招聘团队为基础的训练强调以个人为基础的薪资用绩效评估作为发展的工具聚焦战略结合了成本领先战略与差异化战略，具有特定的战略目标综合了上述人力资源战略3.5 基于企业战略的甄选3.5.4人员甄选与企业战略企业在进行人员甄选时，首先要仔细分析企业战略，进而确定人力资源战略，在此基础上明确人员甄选的工作思路以支持企业的整体战略。招聘到企业所需人才的关键是明确对人才的要求及确定甄选标准。当企业采用不同的战略时，同一岗位的甄选标准就会不同。3.5 基于企业战略的甄选3.5.4人员甄选与企业战略人员甄选标准的确定要以企业的发展战略为依据。在企业采取不同的竞争战略时，应该调整人员甄选标准

44、，为企业提供合适的人才，保障企业战略目标的实现。目录甄选概述甄选测评标准体系的设计2甄选流程的设计123网络招聘基于企业战略的甄选5基于企业文化的甄选6网络招聘甄选技术的选择43.6 基于企业文化的甄选3.6.1企业文化一般而言，企业文化由三个层次组成：精神文化、制度文化、物质文化。这三个层次由内向外，形成企业文化系统的框架。3.6 基于企业文化的甄选3.6.1企业文化最内层是精神文化，包括企业的价值观念、行为规范、经营哲学、道德理念、企业形象、企业风尚等。中间层是制度文化，是企业物质文化与精神文化的中介，具有固定、传递功能，体现精神文化和物质文化对员工行为和组织行为的要求。最外层是物质文化，

45、是企业中凝聚精神文化的生产经营过程和产品的总和以及实体性文化设施。3.6 基于企业文化的甄选3.6.2企业文化的维度3.6 基于企业文化的甄选3.6.3人员甄选与企业文化1.企业文化与企业战略企业在培育企业文化时，要考虑发展战略，企业战略的制定也要重视企业文化的类型。实际上，企业竞争战略的选择、人力资源战略的确定与企业文化存在极为密切的联系。企业竞争战略企业文化人力资源战略廉价竞争战略官僚式+市场式吸引战略优质产品战略家族式+市场式参与战略创新产品战略发展式+市场式投资战略3.6 基于企业文化的甄选3.6.3人员甄选与企业文化2.企业文化与企业战略、人力资源、机制之间的关系从4E文化模型中可以

46、看到文化容力的四条边线，这四条线不只是代表四个关键的关系，同时分别体现出文化与战略、人力资源、机制和环境的高度相关性。3.6 基于企业文化的甄选3.6.3人员甄选与企业文化2.企业文化与企业战略、人力资源、机制之间的关系3.6 基于企业文化的甄选3.6.3人员甄选与企业文化2.企业文化与企业战略、人力资源、机制之间的关系3.6 基于企业文化的甄选3.6.3人员甄选与企业文化3.企业文化与甄选标准人力资源管理企业文化吸引战略官僚式文化（低成本、低价格战略）投资战略发展式文化（独创性战略）参与战略家族式文化（高品质产品战略）战略人力资源管理招聘战略招聘为企业发现符合企业文化需求的人才，丰富企业人力

47、资本，增强企业向心力培训企业文化从物质、精神、行为以及制度四个层面对企业的培训进行指导绩效管理基于企业文化的绩效管理，能够从企业发展战略出发，关注企业发展总绩效，向组织创新提出合理性建议薪酬管理战略薪酬管理能根据企业发展趋势制定员工的薪酬层次，并通过薪酬调整来提升员工对企业文化以及价值观的认同沟通基于企业文化的人力资源管理沟通策略是通过企业沟通目标、沟通方法和沟通工具来增加员工对企业和企业愿景的认同感，从而促使企业组织中成员之间关系融洽思考题1.甄选主要关注候选者的哪些方面？2.试分析甄选体系的主要构成模块和内容。3.论述甄选的一般流程。4.分析不同甄选技术的优点和缺点。5.在进行不同工具的组

48、合时，应该注意哪些问题？6.试分析企业战略与甄选之间的关系。7.试分析企业文化对甄选的影响。THANK YOU FOR LISTENING感谢聆听！招聘与人才测评 （第2版）北京下篇 人才测评的理论与技术第4章什么是人才测评第5章人才测评的原理第6章人才测评的基础第7章心理测验第8章面试第9章无领导小组讨论第10章公文筐测验第11章评价中心技术与其他测评方法4什么是人才测评目录人才测评的概念人才测评的历史背景与发展历程2人才测评的基本操作流程人才测评在现代人力资源管理中的应用12344.1 人才测评的概念4.1.1人才测评对人的假定1.个体差异心理学和其他一些行为科学的研究表明，我们所观察到的

49、这些人与人之间在行为方面的差异就是由人的内在素质决定的。如果人与人之间没有差异，根本就不需要测评。4.1 人才测评的概念4.1.1人才测评对人的假定2.差异有因差异有因是指人与人之间的差异是有规律，而不是随机变化的。个体素质的形成与大脑的生成过程有关，大脑内在结构经历了先天的遗传和后天的培养，到了一定年龄会稳定成形，之后就不太容易改变了。个体内在的素质结构是稳定的，而外在的行为表现反映了内在的素质结构。4.1 人才测评的概念4.1.1人才测评对人的假定3.人心可知所谓人心可知，就是指我们可以通过某种方式将人的特征用某种量化的方式描述出来。如果掌握了人与人在先天生理结构和后天经历两个方面的差异，

50、我们就会对他们的素质有更深的理解，进而可以更加准确地预测他们的行为。4.1 人才测评的概念4.1.1人才测评对人的假定4.素质可用所谓素质可用，是指个体素质会影响工作表现。个体的内在素质主要包括人格、智力、自我形象和价值观、社会角色、知识、态度、技能和能力等，一个人的工作行为和工作结果是这些素质要素的综合外在表现。4.1 人才测评的概念4.1.2人才测评的含义1.人才测评的基本定义人才测评是建立在测量学、心理学以及管理学等多学科基础之上的一门交叉学科。它采用现代科学的心理测量技术，对个体个性特征、能力、知识水平、发展潜力和职业取向等方面进行科学且客观的测量与评价，并据此构建科学、公正、公开的选

51、人理念和用人机制，为企业提供支持。4.1 人才测评的概念4.1.2人才测评的含义2.人才测评与人事测评、心理测验和心理测量之间的关系人才测评又叫人事测评，在本书中二者基本通用。心理测验是结合统计学和心理学的方法，根据一定的法则，用数量化手段对心理现象或行为加以确定和测定，以评价个体在特定素质上的相对水平的方法。心理测量是心理学科体系中的一门重要学科，指的是关于人的个体心理差异的测量或诊断，是用科学、标准、客观的测量手段对人的特定素质进行测量、分析与评价的技术与方法。目录人才测评的概念人才测评的历史背景与发展历程2人才测评的基本操作流程人才测评在现代人力资源管理中的应用12344.2 人才测评的

52、历史背景与发展历程4.2.1中国古代有关人才测评的思想与实践尚书中记载：“知人则哲，能官人。”孔子：“唯上智与下愚不移”，“中人以上，可以语上也；中人以下，不可以语上也”。孟子：“权，然后知轻重；度，然后知长短，物皆然，心为甚”。4.2 人才测评的历史背景与发展历程4.2.1中国古代有关人才测评的思想与实践墨子：“听其言，迹其形，察其所能而慎予官，此谓事能。故可使治国者，使治国，可使长官者，使长官，可使治邑者，使治邑。”刘劭：“众人之察不能尽备”，只能“观其感变以审常度”。4.2 人才测评的历史背景与发展历程4.2.2人才测评在西方的发展过程1.现代人才测评产生的历史背景（1）沈干的贡献创办学

53、校，出版专著。（2）冯特的贡献设立心理实验室。（3）高尔顿的贡献心理测验的尝试。（4）比奈的贡献心理测验的正式出现。4.2 人才测评的历史背景与发展历程4.2.2人才测评在西方的发展过程2.人才测评在第一次世界大战与第二次世界大战期间的发展（1）第一次世界大战期间（19171918年）。第一次世界大战强有力地推动了人才测评的发展，并使其拥有了一定的知名度。（2）第二次世界大战期间（19411945年）。为解决部队对人员进行配置和培训的需求，第二次世界大战期间成立了有关军事人员配置的咨询委员会。4.2 人才测评的历史背景与发展历程4.2.2人才测评在西方的发展过程2.人才测评在第一次世界大战与第

54、二次世界大战期间的发展两次世界大战对人才测评都有重大影响。第一次世界大战促进了它的专业化并获得了社会的认可，第二次世界大战则促使其发展和完善。在下一个时代，人才测评将会朝着专业化方向发展，对技术性和科学性的要求更为严格。4.2 人才测评的历史背景与发展历程4.2.2人才测评在西方的发展过程3.人才测评在工业领域的发展与应用1921年，卡特尔、桑代克和伍德沃斯等著名心理学家创立了美国心理学公司。1922年，美国文官服务委员会将心理评价技术引入文官考试制度中。1924年，西方电气公司开展了一系列被后世称为霍桑实验的研究。1927年，第一个职业兴趣测验斯特朗职业兴趣量表出版。1971年，美国联邦法院

55、要求在与工作相关的领域使用人才测评技术。4.2 人才测评的历史背景与发展历程4.2.3现代人才测评在中国的兴起与发展樊炳清于1916年首次将比奈-西蒙量表介绍到中国，费培杰于1922年将比奈量表翻译成中文，陆志伟于1924年修订了斯坦福-比奈智力量表。1931年，由艾伟、陆志伟和陈鹤琴等人倡议并成立了中国测验学会。新中国成立后，心理测量的研究与应用在我国一度处于停滞状态。改革开放之后，心理测量又获得了快速发展，它在组织管理、教育、军事等领域发挥着越来越重要的作用。目录人才测评的概念人才测评的历史背景与发展历程2人才测评的基本操作流程人才测评在现代人力资源管理中的应用12344.3 人才测评的基

56、本操作流程4.3.1测评准备1.确定测评的目的与内容在这一步，我们首先需要思考为什么要进行测评，目的何在。2.建立测评标准体系在以人事选拔为目的的测评中，建立测评标准体系就是确定一些具体的标准，这些标准可以告诉我们什么样的被测者是合格的、满足组织和职位需求的。4.3 人才测评的基本操作流程4.3.1测评准备3.选择合适的测评方法测评的方法取决于测评的目的与内容。4.建立专门的测评小组测评人员包括两类：一类是企业外部的测评专家；另一类是企业内部人员。4.3 人才测评的基本操作流程4.3.2测评实施1.实施测评在进行测评的过程中必须做到标准化和客观化，在测评过程中要详细观察并记录被测者的回答和行为

57、，测评实施的相关信息和对结果有影响的一些细节都应该记录下来。4.3 人才测评的基本操作流程4.3.2测评实施2.对测评数据进行分析并处理测评小组对测评过程记录的信息进行讨论，并对被测者的表现进行深度分析，由行为表现得到被测者的素质。4.3 人才测评的基本操作流程4.3.3测评应用人才测评的目的是为绩效预测、问题诊断或人事选拔服务，以绩效预测为目的的测评的最终结果是关于员工未来绩效和行为表现的预测；以问题诊断为目的的测评的最终结果是被测者特长和不足的分析报告；以人事选拔为目的的测评的最终结果是人才分析报告，用来判断被测者和目标岗位是否匹配。4.3 人才测评的基本操作流程4.3.4测评评估评估的目

58、的主要在于项目的持续改进，而不是对负责人进行“秋后算账”。评估的内容主要包括：测评技术的设计思路和操作细节是否需要调整？测评的程序是否合理？等等。通过这种复盘和评估，可以为下一次类似测评工作的开展提供有价值的信息。目录人才测评的概念人才测评的历史背景与发展历程2人才测评的基本操作流程人才测评在现代人力资源管理中的应用12344.4 人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.1人才测评在人力资源管理中的作用1.人才测评在人力资源规划中的作用人才测评可以让企业掌握自己拥有的人力资源在质量方面的现状，并将人力资源素质存量状况与企业持续发展要求员工具备的素质状况进行对比，分析员工素质在哪些方面还存在不

59、足、有待提高，并针对测评结果开展人才吸纳、培训、激励等一系列提高员工素质的人力资源管理工作。4.4 人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.1人才测评在人力资源管理中的作用2.人才测评在招聘与配置中的作用企业必须把人才测评纳入招聘选拔过程中，认真分析目标职位对任职者的素质要求，并对候选人的素质进行测评，确保候选人的素质与目标职位的素质要求相符合，确保人岗达到最佳匹配。4.4 人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.1人才测评在人力资源管理中的作用3.人才测评在员工培训中的作用通过人才测评可以发现员工在素质与能力方面存在的不足，为培训需求分析提供依据。在培训效果评估环节，也可以借助人才测评对

60、员工在培训中所学习新知识、新技能的掌握情况进行考察，以确定实际的培训效果。4.4 人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.1人才测评在人力资源管理中的作用4.人才测评在其他人力资源模块中的作用可以借助人才测评的方式对员工的外在行为和内在素质进行分析。有时不单单根据员工所处的岗位高低付酬，还会根据员工的素质和能力付酬。通过对员工进行素质测评，可以让他们更好地了解自身的优势与不足，并知道岗位的素质要求。4.4 人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.2国内人才测评在人力资源管理中的应用现状搜索词期刊论文数（篇）期刊论文起止年代期刊论文被引用频次范围博士学位论文数（篇）测评1 260198620