(研究生)企业管理ppt教学课件(完整版)

1、企 业 管 理完整版课件管理类各专业适用目录大纲导入案例本章提要1.1 企业1.2 企业管理1.3 企业管理者小结问题与思考第1章 企业管理导入案例宗庆后的管理第一阶段经验管理第二阶段科学管理第三阶段现代管理导入案例问题与思考：1企业是什么？与市场有什么联系和区别？ 2“宗氏兵法”反映了企业管理的哪些特征？3宗庆后为何能成为卓越的企业家？他在娃哈哈中扮演什么角色？本章提要企业是以营利为目的生产经营组织。企业作为与市场相对应的资源配置方式，以计划性的分工协作机制代替市场价格机制，从发挥比较优势、节约交易成本的角度提升效率。企业管理是一般管理原理与方法在企业中的应用，其核心是从用人办事的角度提升企

2、业经营效益。在这个过程中，企业管理者发挥着关键作用1.1 企业1.1.1 企业第一，企业是生产经营组织第二，企业是风险契约组织第三，企业是权威管理组织第四，企业是分工协作组织1.1 企业1生产经营组织企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立、具有经济法人资格的一种营利性的经济组织1.1 企业2风险契约组织企业就是一种特殊的风险组织，服从风险承担者获取风险收益、风险制造者承担风险责任的组织原则。实现这一原则的依托是企业契约。1.1 企业3权威运作组织投资者与劳动者之间的契约关系，是围绕剩余权益配置形成的劳动契约关系。即投资者以承担经营风险的

3、方式，作为企业的所有者，雇佣劳动者进行生产活动。在此契约基础上产生了企业对于员工的管理权，即经营管理者对于员工劳动能力的支配权1.1 企业4分工协作组织依靠工作职务的科学界定与合理安排，能够为每个企业成员安排合适的工作位置，使其工作能力的比较优势得以发挥，在相互协作中获得1+12的效果。与此相应，企业在风险契约基础上，依靠管理权威的运作，成为了有计划的分工协作组织1.1.2 企业的形态1为何产生企业之所以能存在，是因为企业具有特殊的价值企业的价值在于通过以内部化方式节约交易成本，从而提高投入产出效益。而以命令服从方式体现出来的权威关系的建立，是内部化本质特征。在这一思路的基础上，形成了企业契约

4、理论和团队生产理论从历史上看，企业是商品经济发生到一定阶段的产物，早期的家庭经济或手工作坊都不是企业。1.1.2 企业的形态2.如何演化（1）企业形态的演进业主制业主制是最简单的企业形态，在这种形态中，企业投资主体是单一自然人，因此也称为个人独资企业合伙制这是由两个或两个以上人共同投资，投资人对企业债务负无限连带责任的企业1.1.2 企业的形态2.如何演化（1）企业形态的演进股份合作制它是合作者共同投资、共同劳动和经营，以劳动煲粥为主、投资收益为辅的企业形式公司制包括股份有限公司和有限责任公司，都是由多个投资者共同投资兴办的企业，其特征是投资者以其出资额对企业债务负有有限责任，企业以其全部资产

5、对债务承担责任1.1.2 企业的形态（2）现代企业形式无限责任公司无限责任公司是由两个以上的少数股东组成的、对公司债务负有无限连带清偿责任的公司有限责任公司有限责任公司是指由两个以上、一定数额以下的股东共同出资（我国规定股东人数为2人50人），每个股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。股东按其出资份额享有权利，承担义务1.1.2 企业的形态（2）现代企业形式两合公司两合公司是指由少数负无限责任的股东和多数负有限责任的股东共同组成的公司股份有限公司股份有限公司是指全部注册资本划分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担

6、责任的企业法人1.1.3 现代企业制度现代企业的一个基本特征是所有权与控制权相分离，这就产生了企业法人治理的要求。如何改善企业法人治理结构？关键在于企业权力的合理配置。其中对于投资者、经营者、劳动者之间权益关系的处理尤为重要1.1.3 现代企业制度1企业两权分离企业所有权与经营权的分离：投资者提供货币资本，承担经营风险，成为企业所有者；经营者提供人力资源， 进行生产经营指挥，成为企业经营者。二者按一定方式组织起来，以计划进行资源配置，从而形成现代企业，即以两权分离为特征的公司制企业。1.1.3 现代企业制度2企业经营者控制首先是经营者与投资者之间的能力不对称其次是股东所有权的分散最后是企业公司

7、有限责任的设计方式上述方面的原因综合作用，导致了“所有者不能控制财产经营，而财产经营的实际控制者不是所有者”的情况1.1.3 现代企业制度3企业法人治理面对经营者控制问题，必须建立一套有效的约束激励机制，这就提出了企业治理要求 (corporate governance)。企业治理的目的，是通过严格界定投资者与经营者的权利与义务，对企业控制者进行控制，使企业作为一个对承担经济社会责任的法人组织，具有恰当的行为自律能力，以此提高企业效益1.1.3 现代企业制度企业治理一般包括这样几个方面的要求：(1)如何有效地安排公司的产权制度，在实行出资者所有权与法人财产权分离的基础上，合理配置和行使公司的控

8、制权(2)如何监督和评价董事会、经理人员和职工的业绩，尽量避免由于出资者与经理人员信息“不对称性”所导致的“道德风险”(3)如何设计和实施十分有效的对经理人员的激励和约束机制，鼓励他们尽职尽责地为股东的利益工作1.1.3 现代企业制度为了达到上述目的，企业依靠两类机制来进行法人治理一类是外部治理，指来自企业外部主体（如政府、中介机构等）和市场的监督约束机制另一类是内部治理，是通过企业有关规章制度和权力运行机制，从内部明确投资者与高级经理人员之间的权力分配和制衡关系，是企业成员之间的利益平衡机制对高级管理人员控制权的约束作用。1.1.3 现代企业制度4公司治理结构公司治理结构是一种对工商公司进行

9、管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者，并且清楚地说明了公司事务决策时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种程序，用以设置公司目标，提供达到这些目标和监控的手段。1.1.4 企业权利结构1企业制度体系什么叫制度？在人与人的交往中，会形成一些稳定的关系，其中体现着人们公认的行为规则。制度有两个特征，一是有明确的成文表现形式，二是有强制性的物质维护手段。正因为如此，可以说制度是在一定准则指导下自觉建立起来的行为调整体系。1.1.4 企业权利结构企业制度是一个复杂的体系，大致可以分为产权制度、组织制度、管理制度等几个方面的

10、内容产权制度解决如何通过财产关系的合理界定和调节，使企业能够有效地获得和使用要素资源组织制度解决如何通过企业成员责、权、利的合理界定和调节，使企业构成一个统一指挥下的分工协作体管理制度解决如何通过对生产经营活动各个环节的合理界定和调节，使企业有效地实现组织目标和企业成员利益1.1.4 企业权利结构2.企业组织结构在企业制度体系中，组织制度具有特殊地位，它的状况直接决定企业的权力结构组织制度的内容，是关于企业分工协作体系的建立与维护，包括部门划分、等级界定、指挥途径、决策方式等，其中心线索是企业不同成员之间责、权、利关系的界定，通过职务界定来实现1.1.4 企业权利结构股东大会董事会经营者管理者

11、劳动者1.1.4 企业权利结构3企业权力体系一般而言，只要能够影响他人行为的人物，都可以看成是有权力的人。在实际工作中，权力与职权是有区别的，权力不一定来自于组织的正式制度规定，而可能来自于制度之外，与个人属性、个人特点相关。因此，可以把职权(authority)看作为权力(power)的一种特殊形态，即制度化的权力形态。图12 权力锥型示意图1.2 企业管理一、管理1管理的本质管理活动的本质是将大家的力量集中起来，为了一个共同目标而努力1.2 企业管理一、管理管理活动的产生原因一是个人力量的有限性二是共同努力的可能性三是集体合作的重要性1.2 企业管理2管理的内容（1）确立目标确定目标是管理

12、活动的起点首先，共同目标是构成个体目标的共同因素其次，共同目标是影响个体目标的共同条件最后，共同目标明确了实现共同目标的共同手段1.2 企业管理（2）采取行动分解目标，目标分解的过程即“专业化”或是“分工”的一个过程落实任务，共同目标分解成一项一项的具体任务之后，要把任务落实到一个个的工作人员身上协调关系，组织成员的行为，一般被认为是指向“组织目标”的处理矛盾，管理过程中的矛盾包括个人之间的矛盾、部门之间的矛盾以及个人与部门或组织之间的矛盾1.2 企业管理（3）提高效率强化工作动力；工作动力即组织成员做贡献的意愿，或者称为协作意愿，也就是日常所说工作积极性提高工作技能；工作技能是工作人员完成任

13、务过程的技艺和能力改进工作方式；工作方式是工作人员在完成任务过程中所使用的手段，如工具和设备的使用1.2 企业管理3管理的措施（1）制度；在管理措施中运用制度是最基本的手段（2）计划；计划是基于制度结构的工作内容设定（3）行政，行政机制是制度剩余的运作机制，也是企业灵活性的实现机制（4）引导；引导的特点是服从的自觉性1.2 企业管理4管理的职能所谓管理职能是对管理活动方式的归纳提炼，是通过管理职权界定的管理活动，区分管理职能对管理人员的工作具有指导性和规范性。主要表现在，使管理人员明确了工作的任务，可以按照这样的逻辑科学的开展管理工作，保证管理目标得以高效的实现。一般来说，管理职能分为计划、组

14、织、领导和控制四个方面1.2 企业管理（1）计划的主要工作是确定用人办事的目标，即解决办什么事、谁人办事的问题（2）组织的有效运行依赖对于组织的领导（3）领导工作的主要内容则是从个体角度出发，为用人办事提供动力，以提高管理活动的效率（4）控制工作的主要内容则是保证用正确的人办正确的事，以提高管理活动的效率1.2 企业管理1.2.2 企业管理 企业管理是经营管理，目的是通过有计划地分工协作提高企业经营效益。在此过程中，如何把生产经营任务合理地分解到每一个员工，使之各有其责、相互配合，积极主动地为实现企业目标而努力，是提高生产经营效率的基本条件1.2 企业管理1企业经营所谓经营，是利用市场机会进行

15、资源配置实现微观效益的活动，以相对独立的投入产出方式体现出来（1）市场经营经营活动复杂多变，都是为了实现微观效益，使主体收益最大化。1.2 企业管理1企业经营（2）资源配置资源要素的稀缺性。稀缺资源的整合性。资源整合的结构性。1.2 企业管理1企业经营（3）分工协作首先，市场经济的优越性在于，通过社会分工的细化，能够发挥不同利益主体的比较优势，使有限资源得到有效配置，提高每个市场参与者的经济收益。 其次，对于协作者比较优势的识别和利用是有成本的，这是市场经济的交易费用，体现为发现交易价格的费用、建立和履行合作契约的费用。1.2 企业管理2.企业经营管理管理的本质是用人办事，即通过有计划的分工协

16、作实现组织目标。企业的组织目标在于提高投入产出效率，实现生产经营效益，各项管理活动围绕这一中心展开。在企业经营管理中，必须明确经营管理权的性质与归属，把握经营管理职能的内容和形式1.2 企业管理（1）经营管理权企业作为一个有计划的生产经营组织，依靠具有权威的指挥中心来安排和组织活动。谁在企业中指挥生产经营，企业经营管理首先要解决的问题企业作为一个有计划的生产经营组织，也是一个契约组织；它与其他市场交易契约的区别，在于以特定的一揽子契约替代了其他分散契约，这个一揽子契约的有一个中心缔约者，围绕这个中心缔约者会形成分工协作的资源调配权和行为指挥权。这是企业有计划生产经营活动的基础。1.2 企业管理

17、（2）经营管理职能管理职能，是指广泛存在、普遍有效、不断重复的管理要求与措施，大致可以分为工作计划、工作组织、工作领导、工作控制等职能类型。1.2 企业管理首先是计划。计划工作的任务，是通过对于未来发展趋势的认识，分析可能的应对办法，制订相应的工作方案，以此统一企业成员的行动其次是组织。计划需要落实到企业成员的行动中，为此必须界定每个企业成员的责任和权利，以及相应的分工协作关系，这种关系的建立和维护，就是企业的组织工作再次是领导。尽管组织安排可以解决大部分日常工作问题，但面对随时变化的环境还不够，还必须以快速灵活的决策加以补充最后是控制。所谓“控制”，是根据内外部变化进行调整以实现既定目标的活

18、动1.2 企业管理3.企业经营工作任务（1）改进资源整合方式包含人、财、物、技术、信息等方面的整合，包括资源获取与资源利用两个方面。市场需求是资源整合的起点(2)提高分工协作效率经营管理者必须根据市场需要和自身能力，选择恰当的经营项目并进行系统安排和组织，使决策与计划为大多数企业成员认同，按计划有步骤地加以组织和实施，才能使整个企业有序运作起来。1.3 企业管理者1.3.1 企业管理者的内涵及类型1企业管理者作为企业经营管理权的掌握与运用者，企业管理者有广义与狭义之分；广义的企业管理者包括企业中所有用人办事的工作人员，有下属的非基层工作人员；狭义的企业管理者主要指中高层管理者，即具有经营决策权

19、的管理者。1.2 企业管理2企业管理者类型（1）基层管理者处于管理等级基层的是基层管理者，通常称为主管，如汽车生产车间一个工作小组的主管人员（2）中层管理者中层管理者的职责，是找出运用组织资源以实现组织目标的最佳途径和方法（3）高层管理者高层管理者对组织的所有部门负责，负有跨部门的职责1.2 企业管理1.3.2 企业管理者角色管理者要提高工作效率，必须在实施管理职能过程中履行各种角色，以影响组织内外个人和群体的行为。所谓角色，就是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务1.2 企业管理1人际关系角色管理者的人际关系型角色，是与其他成员协作互助，为员工和组织提供导向和监督管理。2信息型角

20、色信息型角色与获取、传递、利用信息的任务相关。 1.2 企业管理3决策型角色决策型角色与管理者所从事的战略规划、资源应用等工作密切相关1.2 企业管理1.3.3 企业管理者技能1管理技能的类型（1）概念技能概念技能（conceptual skills）指在分析诊断某一情况、识别因果关系过程中所表现出的技能（2）人际技能人际技能（human skills）指理解、改变、领导、控制其他人员和群体行为的能力（3）技术技能技术技能（technical skills）指与特定工作岗位有关的专业知识与操作技能1.2 企业管理2管理技能的结构管理者需要掌握的这三种技能水平取决于他在管理层级中所处的位置，如图

21、1-3所示管理者的职能、角色与技能是紧密联系的，明智的或有进取心的管理者会不断地通过教育培训以提高其概念技能、人际技能和技术技能，以适应企业内外部不断变化的环境1.2 企业管理图1-3 管理层级与管理技能要求小结1.企业是有计划的生产经营组织，以实现微观效益为中心。2.企业的产生是历史现象，从家庭经济或手工作坊式演化而来。3.随着企业所有权与控制权分离，产生了对于企业法人治理的要求。4.企业法人治理结构的关键，在于剩余收益权与剩余控制权的匹配。小结5.在企业法人治理结构的基础上，企业管理权得以产生和运作。6.企业管理是经营管理，目的是通过有计划的分工协作提高企业经营效益。7.企业之所以能够以计

22、划代替市场，是因为能够节约交易费用，提高经营效益。8.如何通过市场竞争促进企业的生存与发展，是企业管理者的责任。9.承担企业管理责任的人需要相应的素质和能力。问题与思考1.什么叫企业?企业为何产生?2.企业有哪些不同形式?现代企业有何特征?3.什么叫经营?企业经营与企业管理是什么关系?4.企业管理的任务是什么?与一般管理有什么异同?5.进行企业管理要处理哪些问题?通过什么方式来处理?6.什么叫企业管理职能?不同职能之间是什么关系?7.企业管理者要扮演哪些角色，为此需要具备哪些能力?本章完目录大纲导入案例本章提要2.1 战略概述2.2 战略分析2.3 战略类型2.4 战略实施小结问题与思考第2章

23、 企业战略导入案例波导转型问题与思考：1企业战略是什么？2战略失误如何导致波导转型？3波导未来如何定位？怎么确定下一步发展战略？4为了成功转型，波导需要做哪些工作？ 本 章 提 要企业通过有计划的分工协作提高生产经营效益，其中如何把握和利用市场机会具有根本意义。由于市场所需要的每一种产品服务都不是仅由某个企业提供，而是很多企业在生产，由此出现企业之间的竞争。不同企业由于不同的生产经营方式，出现不同的投入产出效益，导致优胜劣汰的结果。为了在激烈的市场竞争中胜出，企业必须找到自己的生存空间和发展方向，通过合理的资源配置发挥自己的比较优势，企业战略由此产生。制定和执行企业战略是企业管理的核心工作。有

24、效的战略管理一方面使企业在环境中准确定位，从而在市场竞争中胜出；另一方面促使企业形成自身独有的核心能力，参与和赢得市场竞争。2.1 战略概述2.1.1 企业战略企业为了以统一的组织行为适应不断变化的环境，需要决定如何参与市场竞争，制定企业战略。企业战略是企业在市场中竞争的长远目标及根本手段，既需要进行精心设计，又包含对于变化的适应结果，并受到利益相关者之间的博弈状况制约。2.1 战略概述1市场竞争（1）竞争的必然性生命在于竞争（2）竞争的规律性市场竞争的本质是超越竞争对手（3）竞争的有效性众多企业在长期激烈的市场竞争中生生死死，连绵不绝2.1 战略概述2企业竞争战略(1)企业战略的含义 2.1

25、 战略概述（2）企业战略的本质第一，战略是设计的结果。这样的战略通常是在企业高层的主持下，运用战略分析的技术与工具精心设计出战略及其实施方案并加以推行第二，战略是适应的结果。在企业实践中，许多战略不是有计划制定的第三，战略是博弈的结果。企业利益相关者之所以愿意将资源投入企业，由经营管理者统一调配2.1 战略概述2.1.2企业战略管理战略管理是制定战略并予以实施的过程，由战略分析、战略决策、战略实施等环节构成。企业战略管理的任务，是形成可操作、能衡量的目标体系并加以实现，以优化企业资源配置、建立企业竞争优势2.1 战略概述1战略管理的探讨略设计学派与过程学派的关系最为密切，强调战略管理是决定企业

26、长期目标与任务、制订行动方案、配置必要资源以实现这些目标的过程梅森、贝恩以及波特等倡导的产业组织学派认为：企业竞争战略必须将企业与它所处的环境相联系，行业是企业经营最直接的环境，行业结构决定了企业竞争范围和潜在利润水平。资源基础理论将企业看作一系列资源的组合，主张从企业内部寻找企业成长的动因2.1 战略概述2战略管理的定义一方面，战略管理是一种选择，体现着意志的决断性，企业战略总是体现着其制订者的某种意志，因为战略过程是制订者向其目标前进的过程，这中间存在着各种障碍，需要其通过意志决断来确保战略的稳定性另一方面，战略管理是一种思路，战略管理是一种思路。是从企业未来发展过程着眼，关于如何有效使用

27、企业资源去达成目标的思路2.1 战略概述在实践中，企业战略管理具有以下要求：（）经营性（）长远性（）稳定性（4）竞争性（5）应变性总之，战略管理的意义，在于为实现企业使命，建立企业的核心竞争力，保证企业的长期可持续发展，对企业未来发展目标和方式进行根本决策和整体安排2.1 战略概述3战略管理的过程战略管理是战略分析、决策和实施的过程，是公司实现战略目标的一系列任务、决策和行动，是一个不断循环的动态管理过程。典型的战略管理过程如图2-1所示2.1 战略概述战略分析战略决策战略实施2.1 战略概述（1）战略分析战略分析是战略思考的开端。要想制定一个明智的战略，管理者首先必须对企业所处的状况有一个深

28、入的认识（2）战略决策战略决策是战略管理过程中的关键环节，其宗旨在于制定并选择一个能够最好实现企业使命与战略目标的行动方案（3）战略实施战略只有通过实施才能发挥影响，出色的战略是在一组和谐、连贯的行动中完成的2.2 战略分析企业战略管理是企业与环境对话调适的过程，因此必须进行环境分析，以识别企业成长的机会与威胁，同时对自身资源条件进行分析，以确定竞争中的优势与劣势。企业环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境2.2 战略分析2.2.1 宏观环境分析1人口因素人口因素对市场的容量、结构和潜力都有重要影响2经济因素经济环境是指企业所在的或者可能参与的经济体的经济特征和发展方向

29、2.2 战略分析2.2.1 宏观环境分析3技术因素技术因素包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景4政治法律因素政治法律因素，是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等2.2 战略分析2.2.1 宏观环境分析5社会文化因素社会文化蕴含着一个社会的价值观和心理习惯，影响人口、经济、政治法律、技术的变革6全球化因素全球化是当今时代的重要特征2.2 战略分析2.2.2 行业环境分析行业由产品服务相近的企业组成，对企业的生存发展具有直接影响，是战略管理考虑的重点。企业制定战略必须了解行业中的竞争格局，找出竞

30、争压力的起源迈克尔波特的“五力模型”是分析行业结构的基本工具（图2-2）2.2 战略分析图2-2 驱动产业竞争的五种力量2.2 战略分析2.2.2 行业环境分析1.购买者分析企业产品服务是为需求者提供的，如何生产适销对路的产品服务是企业的首要任务，因此对于需求者的购买能力分析具有首要地位。2供应商的议价能力产品服务的生产需要投入原材料资源条件，这些资源条件通过供应商来提供。供应商主要通过原材料的质量、数量、品质、价格来影响企业，这种影响体现了供应商的讨价还价能力。2.2 战略分析2.2.2 行业环境分析3新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的

31、市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存2.2 战略分析2.2.2 行业环境分析4替代品威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略5同业竞争程度行业中的企业相互之间利益是紧密相关的，各企业竞争战略目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势2.2 战略分析2.3.3 竞争对手分析竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部

32、环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的在于了解每个竞争对手可能采取的战略行动以及其他公司的反应。对竞争对手的分析涉及以下四个方面：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力2.2 战略分析2.3.3 竞争对手分析1竞争对手的目标2竞争对手的战略3竞争对手的假设4竞争对手的能力2.2 战略分析2.2.4 内部条件分析在市场竞争中，如何有效地利用企业已有的资源条件，是获取竞争优势又一基本条件，因此战略管理必须进行内部条件分析。只有使内部条件与市场机会合理契合，企业才能获得竞争优势和超额回报2.2 战略分析2.2.4 内部条件分析1资源条件资源是经济活动赖以进行的客观要素

33、，具有效用性和稀缺性特点，企业生产经营活动中投入的资源主要有人、财、物力资源，以及信息、技术等方面内容，通过人员、资金、设备、原材料、专利技术、信息数据等形式体现出来。包括有形资源和无形资源 2.2 战略分析2.2.4 内部条件分析2能力条件资源条件需要转变为企业能力，企业能力是合理制定生产经营目标并使之成为现实的能力。（1）生产能力 （2）营销能力 （3）研发能力 2.2 战略分析（1）生产能力加工工艺和流程决策生产能力的决策库存决策劳动力决策质量决策2.2 战略分析（2）营销能力品牌分析。渠道分析。客户关系分析2.2 战略分析（3）研发能力（1）企业科研开发成果分析（2）科研与开发组合分析

34、（3）科研与开发队伍分析（4）科研与开发经费分析2.3 战略类型企业战略按其主体和影响范围，可以分为公司战略、经营战略和职能战略三大类型。公司战略确定整个企业的发展目标与实现路径；经营战略处理产品服务领域的竞争与发展问题；职能战略从不同资源要素配置方式的角度解决如何提高投入产出效率。2.3 战略类型2.3.1 公司战略1多元化战略多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营（1）复合多元化复合多元化是指产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化，或者说这类企业进入没有任何技术、经济关联的多项业务领域2.3 战略类型2.3.1 公司战略1多元化战略（2）同心多元化同心多元化是指以市场或

35、技术为核心的多元化（3）垂直多元化垂直多元化是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营2.3 战略类型2.3.1 公司战略1多元化战略（4）水平多元化水平多元化是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营2.3 战略类型2专业化战略专业化战略是指企业仅在一个行业集中生产单一产品或服务的战略。由于专业化生产，企业可以再单一产品线或单一产品上集中生产能力和资源要素，从而达到规模经济的效应专业化战略有利于企业集中优势资源，但面临着市场变化、需求萎缩的风险2.3 战略类型2.3.2 经营战略实行多元化战略时，要分别考虑不同业务的行业竞争方式。经营战略即业务竞争

36、战略，目的是产业舞台上追求理想的竞争地位。按照波特的理论，企业可以选择三种不同的经营战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略2.3 战略类型1成本领先战略成本领先战略的核心，是使企业成本比竞争对手的成本低，主要通过规模效益降低成本，使企业在行业内保持成本的领先优势（1）即便行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润（2）能有效地防御来自竞争对手的竞争（3）低成本战略能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价能力只能迫使价格下降到一个在价格上最低的对手的水平；（4）无论是规模经济还是在其他成本优势方面，导致成本领先的因素也成了潜在进入者的进入障碍。（5）具有成本领

37、先地位的企业可以有效应付来自替代品的竞争。2.3 战略类型2差异化战略差异化战略是向顾客提供独具特色的产品或服务差异化战略不是简单地追求形式上的特点与差异企业之所以要采用差异化战略，主要是差异化战略能带来以下益处：（1）产品差异化可以使顾客产生品牌忠诚，并降低对价格的敏感性，从而明显削弱顾客的讨价还价能力（2）差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价（3）采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位2.3 战略类型3集中化战略集中化战略的特点，是企业将经营活动集中于某一特定购买者、产品线的某一部分，或者某一地域市场。成本领先战略、差异化战略和集中化战略，三种经营战略的差别如

38、图2-3所示。2.3 战略类型2.3 战略类型集中化战略也能在本行业中获得高于一般水平的收益。它表现在：第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一个特定目标；第二，将目标集中于特定的部分市场第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也易于控制，从而带来管理上的简便2.3 战略类型集中化战略也有相当大的风险，主要表现在：第一，由于企业全部力量和资源都投入到一种产品、服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化时、技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或需求下降，企业就会受到很大的冲击；第二，竞争者打入企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更鸡

39、爪的战略；第三，产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的成本优势得以削弱。2.3 战略类型2.3.3 职能战略职能战略是根据公司战略与经营战略，对生产经营活动管理过程中某些业务环节或者领域所进行的系统安排。主要包括生产战略、营销战略、研发战略、财务战略、人力资源战略等。2.3 战略类型2.3.3 职能战略1.生产战略2.营销战略3.研发战略4.财务战略5.人力资源战略2.4 战略实施企业战略要真正发挥作用，就必须将战略从概念阶段转化为实际行动。战略实施的任务，是动员全体企业成员尤其是企业员工，利用并协调企业内外一切可利用的资源，自觉努力地有效贯彻执行战略。这

40、是战略管理最难的环节，是战略成功落地的保障2.4 战略实施2.3.1 战略实施的任务战略决策明确了企业参与市场竞争的战略方案，必须加以实施。战略实施包括实施平台的设计与运行两方面内容，与运营管理密不可分2.4 战略实施1战略实施的要点（1）设计战略实施平台企业战略规定了做什么以及做事的方向（2）加强管理职能工作战略实施要靠员工来实现2.4 战略实施2战略实施的过程（1）战略发动阶段在这一阶段中，企业领导人要研究如何将企业战略目标变为员工的实际行动，调动大多数员工实现战略的积极性和主动性（2）战略计划阶段战略计划是将战略目标具体化2.4 战略实施2战略实施的过程（3）战略实施阶段根据企业经营战略

41、，设计相应的组织结构；调整各种可以利用的资源，进行资源分配与再分配；建立战略实施过程的控制机制，以及良好的内部沟通体制（4）战略评估阶段战略是在变化的环境中实践的，只有加强对执行战略过程的控制与评价，适时调整战略计划，才能适应内外部环境与条件的改变，使企业总体战略得以成功实施2.4 战略实施3战略实施的管理工作计划，一方面明确组织行为的方向，另一方面，工作计划以资源分配为要点，为组织成员的行为提供依托工作组织，一方面，通过建立稳定的结构化的工作体系，另一方面，工作组织的成果组织结构，是实施战略的重要工具2.4 战略实施3战略实施的管理工作人员，一方面，通过人事匹配的方式完成战略任务；另一方面，

42、通过系统性的人力资源管理措施，形成员工与企业共同发展的路径工作领导，即管理者运用一定的影响方式，引导、激励和协调被管理者，以战略实施的效率工作控制，即为了保证人们的努力具有成效，而采取的一系列防范和纠正可能出现的偏差的过程2.4 战略实施2.4.2 战略执行的能力1.战略执行能力的含义首先，执行是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程其次，执行是一种意识再次，执行是一种文化最后，执行是行动，贯穿于企业中每一个人和每一项工作所谓执行力，是贯彻战略意图、完成既定目标的操作能力。执行贯穿于企业经营管理的全过程2.4 战略实施2.战略执行能力的意义（1）只有正确的执行才能让战略

43、落地（2）只有准确的执行才能让战略实施（3）只有严格的执行才能让组织有效运行2.4 战略实施3.战略执行能力的改进一是战略，正确的战略是执行的前提。战略的意义是将人员与运营结合起来，建立企业竞争优势。二是员工，员工队伍是执行的主体。三是运营，它在战略和人员之间建立起联系。小结1.战略是企业参与市场竞争的长远目标与根本手段。2.战略既有精心设计的成分，也有适应性调整的因素。3.战略管理是制定战略并予以实施的过程，根本任务是获取长期竞争优势。4.战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施等基本环节。5.战略分析的目的，是通过情况考察找出企业的机会与威胁、优势和劣势。小结6.战略决策的任务是确定企业发

44、展目标和实现路径，为资源配置提供依据。7.由于涉及范围的不同，企业战略分为公司战略、经营战略和职能战略。8.战略实施与运营管理密不可分，受战略执行力影响。9.提高企业执行力的方式是战略、人员、运营之间的紧密配合。问题与思考1.什么叫战略?企业为什么要进行战略管理?2.战略管理的任务是什么?与日常管理是什么关系?3.战略管理由哪些环节构成?哪个环节具有关键作用?4.战略分析涉及哪些内容?有哪些常用方法?问题与思考5.公司战略和经营战略有什么联系和区别?6.成本控制和差异化战略分别适用于什么情况?7.怎样才能有效地实施战略?8.什么叫执行力?如何提高执行力?本 章 完目录大纲导入案例本章提要3.1

45、 运营3.2 运营状况3.3 运营状况改进小结问题与思考第 3 章 企业运营导入案例飒拉的霸业迎合顾客口味的服装设计顾客需求拉动的高效生产系统灵活高效的仓储运输速度与成本的均衡导入案例问题与思考：1飒拉如何在速度与成本之间取得平衡？哪个对于飒拉来说更为重要？2产业链、产业价值链、供应链有何区别？如何进行有效管理？3为了实现更快的前导时间，飒拉是如何整合内外资源的？4飒拉的成功对于中国的服装业有哪些可借鉴的地方？本章提要企业战略处理企业组织与外部环境之间的均衡问题，关注提供何种产品和服务以获取竞争优势。如何以有效的内部分工协作来配置稀缺资源，低成本高效率地提供适销对路的产品和服务，从而获取竞争优

46、势，则是企业运营的要求。企业战略管理与运营管理构成经营管理体系，前者处理企业外部竞争问题，后者处理内部管理问题；前者关注效果，后者关注效率。因此，运营管理的特点，是以资源优化配置为目标，以生产经营流程为依托，以工作效率提升为切入点。在企业经营管理活动中，运营管理是经常性工作内容。3.1 运 营企业是市场机制的替代物，通过有计划的分工协作体系，将企业资源转化为有效的产品服务，这一转化过程的管理即运营管理。因此，本书在与战略管理相对应的层面界定运营管理，本质是有计划地实现企业资源的优化配置，而不限于狭义的生产运营管理概念3.1 运 营3.1.1企业运营活动企业运营有狭义和广义之分。狭义运营是把生产

47、要素转变成产品服务的过程，关注生产活动的特点；广义运营是为了保障战略实现而进行的经营管理活动，关注资源整合与分工协作的优化。3.1 运 营1.企业运营的概念 在公司战略目标既定的条件下，如何以最有效的方式优化资源配置，提高投入产出效益，是企业运营管理工作的任务。通常认为，运营(operations)是指 “将投入人力、设备、物料、技术、信息、能源等生产要素变换为产出(包括有形产品和无形产品)的活动过程”。3.1 运 营（1）运营的概念广义运营概念的产生，是企业经营管理发展的结果。从实际情况看，现代企业中首席运营官的设立，承担的往往不仅是生产管理任务，而且是日常经营管理工作的全面开展。因此，从历

48、史上看，企业运营的概念演化，经历了三个主要阶段，如图3-3所示。3.1 运 营3.1 运 营2.企业运营的发展 3.1 运 营 现代运营的新特征：首先，现代运营的范围比传统运营更宽其次，企业运营与企业经营联系更加紧密再次，运营管理的方式方法越来越复杂最后，计算机技术在运营管理中得到广泛运用3.1 运 营3.1.2 企业运营管理1运营管理的概念与运营的概念相应，运营管理也要从两个层面理解：一种是与营销管理、财务管理相对应的狭义运营管理概念，主要关注生产管理职能，即狭义的运营管理。另一种是与战略管理相对应的运营管理概念，以生产管理为基础，拓展到整个生产经营的日常管理，即广义的运营管理。3.1 运

49、营（1）基于生产职能的运营管理制造业中成熟的生产管理理论和方法都可以移植到服务业，统称为运营管理传统所称的运营管理实际上是制造管理、生产管理的范畴。狭义的运营管理体系如图3-4所示。3.1 运 营图3-4 与营销管理、财务管理相对的运营管理概念3.1 运 营（1）基于生产职能的运营管理按照上述思路，运营管理以生产过程为中心，面向生产系统，是与营销职能、财务职能相对应的生产职能范畴，主要关注利用资源进行产品生产和服务提供的技术过程，因此主要指生产制造系统的管理体系，以产品和物流管理为中心3.1 运 营（2）与企业战略管理相应的运营管理市场竞争的发展和互联网技术的应用，狭义的运营管理概念已经不适应

50、变化了的市场经营环境，主要表现在：从市场方面来看，由于市场激励竞争和客户需求的多样性，客户需要的不仅仅是合格的产品，而是一个系统的解决方案，是全方位的服务于体验从技术方面来看，互联网的应用和电子商务的发展，改变了企业与客户、供应商、合作伙伴的信息沟通方式，3.1 运 营（2）与企业战略管理相应的运营管理企业运营管理必须扩大到整个企业范围，利用企业内外的资源，进行包括人、财、物、产、供、销的全方位管理。由此，企业运营管理的内涵应该超越传统的投入产出过程，而成为在企业战略的指导下，快速响应客户需求、为客户创造价值并传递价值的全过程，包括财务管理、信息管理、物料设备管理、产品研发、生产组织、物流配送

51、、售后服务的全过程进行计划、组织、领导、控制的过程，其根本目标是为企业创造利润3.1 运 营图3-5 与战略管理相对的运营管理概念3.1 运 营2运营管理的内容基于战略管理的运营，强调企业运营系统是企业参与市场竞争的凭借，只有从产品服务的有效提供角度，建立运营系统的竞争优势，才能使企业在市场上竞得竞争。从这一角度考虑，影响企业竞争力的因素主要是TQCF：3.1 运 营（1）交货期（Time）交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。交货期是企业参与市场竞争的又一重要因素（2）质量（Quality）质量指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现。我们所讲的

52、质量是指全面的质量，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质量3.1 运 营（3）成本（Cost）成本，包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等诸项之和（4）制造柔性(Fragility)制造柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力3.1 运 营3运营管理的体系首先，是以企业战略目标为导向其次，是改进企业生产经营状况第三是优化运营状况的措施企业运营管理的作用机理如图3-6所示3.1 运 营图3-6 运营管理体系的作用机理3.2 运营状况企业目标决定了所需要的运营状况。一个企业的运营状况可以从运营流程与运

53、营能力两个方面加以刻画。前者是运营活动的业务过程刻画，以产品服务的形成为主线；后者是运营活动的业务效率刻画，表现企业有计划地进行资源配置从而发挥协同作用的能力，直接决定企业在市场竞争中的地位3.2 运营状况3.2.1运营流程企业的生产经营过程也是产品服务的形成和提供过程，由一系列前后衔接的环节构成，因此对于运营状况的把握可以从这一过程的分析入手。通过运营流程不同环节的改进，以及环节之间关系的改进，可以改进产品服务的生产经营状况，提高有计划的分工协作效率。对于生产经营过程的分析，按照流程所涉及的范围大小，区分为业务工作流程和企业价值链3.2 运营状况1业务工作流程（1）流程的概念于流程的界定有几

54、个基本特点：输入和输出；确定的转换方式；对输出结果的关注。目前的研究针对这些方面进行的，其中识别流程结构和提高流程输出输入比率是研究的重点。曾经广为流行的业务流程再造，基本思想是通过对于流程结构的重新识别和塑造来直接针对终端客户，从而减少流程冗余，提高最终输出结果的效率3.2 运营状况（2）流程的确定第一，输入输出的确定。这主要解决企业生产什么、为谁生产的问题，体现企业经营的方针政策第二，资源配置方式的确定。这主要解决企业如何生产的问题，体现企业生产活动的技术性约束特征第三，信息流动方式的确定。这主要解决生产经营过程中的协调问题第四，投入产出率的确定。这主要解决企业工作流程的效率衡量问题3.2

55、 运营状况2企业价值链工作流程作为生产经营活动的过程安排，要与产品服务的价值提升以及企业在市场上的竞争需要相联系。波特的价值链分析方法提供了结合价值提升分析企业流程的思路。波特把业务流程作为重要对象来分析企业的竞争优势3.2 运营状况（1）企业价值链的结构每个企业都要进行采购、设计、生产、销售，在这些活动的直接过程与辅助过程中进行生产经营，对于这些活动可以用波特的价值链加以刻画波特价值链如图3-7所示3.2 运营状况图3-7 波特的企业价值链3.2 运营状况（2）企业价值活动环节的类型在企业价值链中，基本价值活动是基础，需要特别把握。其中最重要的环节有：内部后勤(Inbound Logisti

56、cs)外部后勤(Outbound Logistics)生产经营(Operations)市场营销(Marketing and Sales)3.2 运营状况（2）企业价值活动环节的类型在企业价值链中，基本价值活动是基础，需要特别把握。其中最重要的环节有：服务(Service)采购(Procurement)技术开发(Technology Development)人力资源管理(Human Resource Management)企业基础设施(Firm Infrastructure)3.2 运营状况3.2.2运营能力当企业将有限资源投向价值增值环节时，需要相应的资源利用与整合能力，即企业运营能力。这种能

57、力一旦超越竞争对手，就能够为企业带来竞争优势。稀缺的、稳定的、难以模仿的运营能力，将转化为企业的核心能力，成为企业战略竞争的依托。企业运营管理的最终目标，是支持核心能力塑造从而支持企业战略发展。为此需要进行企业能力分析3.2 运营状况1.生产经营能力（1）生产运营能力生产运营能力及狭义的企业运营能力：即在战略目标给定的情况下，整合内外部资源从而提供有价值产品服务的能力。理解运营能力需从两个角度进行把握：首先，运营能力是整合生产要素的能力其次，企业运营能力在战略框架下发挥作用3.2 运营状况1.生产经营能力（2）市场竞争能力企业对于要素资源的不同配置方式和配置效率，产生不同的投入产出结果，从而在

58、市场竞争中具有不同的地位，这是企业的竞争能力3.2 运营状况2.企业核心能力企业核心能力是一种特殊能力，从根本上决定企业在市场上的竞争优势，其实质是有效整合自身资源以利用市场机会的稳定能力，通过整合资源要素的知识和技能体现出来。对于企业核心能力的把握，需要了解核心能力的重要意义和塑造方式3.2 运营状况2.企业核心能力（1）企业核心能力的意义在市场竞争中，企业获取超额收益的方式时时受到挑战，会由于其他企业的学习和进一步创新而消失，因此超额收益往往是暂时的。但如果一个企业获取超额收益的方式不仅具有稳定性，而且难以模仿，那么由此获得的超额收益就会转化为租金。3.2 运营状况2.企业核心能力（1）企

59、业核心能力的意义所谓租金，指生产要素的超边际收益所谓谓企业核心能力，是能够帮助企业获取经济租的生产经营能力。判别一种能力是否是核心竞争能力，要看其是否满足四个标准：有价值的、稀有的、难以模仿的和不可替代的3.2 运营状况（2）企业核心能力的塑造业核心能力具有两个基本点：一是从客户的角度出发，强调这种能力的价值难以替代二是从竞争的角度出发，强调这种能力的独特性和不可模仿3.2 运营状况（2）企业核心能力的塑造企业核心能力的来源大致有如下几种原因：第一，资源稀缺性第二，垄断性第三，系统性第四，动态性3.3 运营状况改进为了实现战略目标所进行的企业运营需要加强管理，其中优化资源配置、整合运作环节，改

60、进运营效果，是企业运营管理的三个基本环节3.3 运营状况改进3.3.1优化资源配置企业作为生产经营组织，需要在整合各类资源要素的基础上，为社会提供适销对路的产品服务，因此优化资源配置是运营管理的首要工作。现代企业所依托的主要资源，包括人力资源、财力资源、物力资源和信息资源。对于这些资源的配置工作从两个方面展开：一是资源定位，即确定企业资源的分配领域和方式；二是资源整合，即把相关资源组合起来形成有效的生产力3.3 运营状况改进1.资源定位资源定位确定企业资源配置的原则，解决“做正确事” 的问题，取决于企业的战略目标和战略规划。在确定资源分配方向时，既要考虑目标市场的收益率，又要考虑企业资源的适应