附某公司中层以上管理人员绩效考核体系

1、下发某企业有限责任企业中层及以上管理人员绩效核查系统各单位：为有效谈论企业中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的踊跃性和工作热忱，充发散挥核查谈论系统的激励拘束作用，促进中层及以上管理人员绩效连续改进和能力不停提高，特拟订某企业有限责任企业中层及以上管理人员绩效核查系统，经企业总经理办公会谈论，报总经理赞同，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实行。附件：1.满意度检查表（总部职能部门）满意度检查表（本部门）总部职能部门季度绩效评分表子企业年度绩效核查标准子企业年度绩效核查评分模板总部职能部门年度绩效核查标准总部职能部门年度绩效核查评分模板成都某企业有限责任企业二一三年三

2、月二十六日某企业有限责任企业中层及以上管理人员绩效核查系统子企业经营层过程绩效观察方法为进一步改进和规范经营指标观察方法，增强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚核查系统的深入，保证整年经营目标的顺利实现，依据某企业运营管控标准，并结合2012年子企业经营层月度生活费标准调整事宜，对现行观察方法进行重新订正，依照不一样类企业采纳不一样核查方式，月度与季度核查相结合的观察方法。一、试岗期经营层核查的观察办理对处于试岗期的子企业经营层管理人员原则上依照试岗薪水进行经营指标考评和核查，试岗期暂定计入年薪。二、核查内容经营层过程绩效核查内容包含经济指标完成状况核查、企业企业总经理办公会、总部机关例会

3、、生产经营分析会及各职能部门部署工作的督办核查、其余专项工作核查等。三、核查方式依据子企业所处行业和自己经营特色，现将对子企业经营层的核查分为三类核查方式：（一）月度动向核查与季度静态经济指标测算核查相结合HL航空企业、HL电气企业、HL阀门企业、HL建设企业、HL钢构企业将采纳月度动向考评与季度静态经济指标测算核查相结合的方式。发展规划部依据各子企业上报计划拟订子企业的季度计划，于每季度首月5日前（第一个季度可合适进行动向调整）下达本季度的生产经营计划，明确子企业季度生产经营指标。子企业依据某企业下发的季度指标制订月度分解计划。月度动向核查依据各子企业本月的实质完成状况进行动向监测，对于完成

4、状况较差、合同签订较少、应收账款不好或出现其余较突出问题的子企业恩赐其经营层扣款处罚，对于完成的较好或有突出贡献的子企业恩赐经营层激励奖励。季度静态经济指标测算核查季度静态经济指标测算核查是指经营层每一个季度的最后一个月实行绩效测算核查系统，当月子企业经营层的核查结果为：经营层经济指标核查收入=（季度利润指标完成率*30%+季度收入指标完成率*20%+季度回款指标完成率*20%+季度产值完成率*10%+季度净现金流量完成率1*10%+季度上缴利润完成率2*10%）*核查绩效基薪（二）项目进度核查与经济指标核查相结合HL房产企业采纳项目进度核查与经济指标核查相结合的方式。项目进度核查内容针对楼盘

5、开发项目在实现销售以前依照项目的进度状况依据进度时间节点进行核查；楼盘实现销售今后，依照第二类核查方式进行季度静态经济指标测算核查。四、核查标准（一）由发展规划部对实行月度动向核查的子企业进行追踪落实，月度动向核查的奖励与扣罚的标准为200-2000元（每人）。1净现金流量由企业财审部依据各子企业昨年实质状况下达今年指标，指标设置分两次核查，半年及年终各一次。第一个季度各子企业净现金流默认完成为100%，第二季度（既半年）依据年初拟订的指标进行测算，第三季度同第一季度，第四时度（即整年）依据年初拟订的指标进行测算。上缴利润由企业财审部依据各子企业资本管理状况下达指标，指标设置分四次核查，每季度

6、一次。（二）由发展规划部对子企业季度静态经济指标完成状况进行测算，此中纳入核查的核查绩效基薪为子企业经营层生活费的70%部分。（三）对企业企业总经理办公会、机关总部例会、生产经营分析会或各职能部门部署工作的核查：总经理办公会、机关总部例会及生产经营例会部署的工作由总经办进行核查，各职能部门部署的工作由各职能部门核查。每项工作依据完成的时间进度、质量进行核查，没有准时完成的，每迟延一天按200元/天进行罚款，工作质量差、不切合要求的按实质状况每项罚款5002000元。五、上述核查由总经办负责计算和汇总相关人员的罚（奖）款金额，报某企业常务副总经理审查赞同，由财审部执行并存案。总部中层及以上管理人

7、员过程绩效观察方法一、核查范围（一）职能管理序列中的总部各职能部门中层管理人员。（二）经营决策序列中的各子企业高层管理人员。（注：各子公司高层管理人员月度核查按Q/35X各子企业经营指标及工作项目观察方法执行。）二、核查原则1坚持全面核查、结果导向、侧重过程、绩效关系的原则。2本方法采纳360考评和均衡计分卡考评相结合方法，从经营业绩、财务、客户、内部运营、学习发展等五个维度全面观察，旨在指引各部门控制成本、成立优异的内部沟通系统、聚焦重点工作的完成和指导、帮助部门员工快速成长。3以履职尽责见效为导向，以部门整体工作优异状况表现中层管理人员绩效核查结果。4主导适用的核查维度和上司领导、本部门员

8、工、相关部门员工全方向的综合谈论。三、季度核查内容季度核查指标以经营类、客户类和内部运营类指标为主，指引导入财务类和学习发展类指标，全部指标均依据职能部门工作性质和工作内容各有重视，给予不一样的权重，此中指引类指标占比权重较小。经营指标，重点核查企业整体经营指标任务的完成状况。2财务类指标，重点核查各部门对成本的控制，增强估量的执行、控制和核查。3客户类指标，重点核查各部门横向、纵向沟通的有效性，通过主管领导谈论和子企业问卷检查结果，促进成立有效的沟通系统。4内部运营类指标，重点核查各部门基础管理工作、管理创新、重点工作完成状况，提高管理效率和效益。5学习发展类指标，重点核查各部门领导指导、帮

9、助手下员工成长状况，经过问卷检查结果，成立起常态的提高员工工作能力、帮助员工成长系统。反对类指标，发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重要案件、重特大火灾、集体事件、人员重伤和死亡事故等“一票反对”问题的，视情节轻重，扣除50100分。为增强有效激励，在五个核查维度测算基础上，成立加分栏（分值在010分），依据各部门工作睁开及见效状况，由本部门提出加分建议，总经办审查，常务副总经理赞同后直接汇入总分。各部门详尽核查内容以下表：部门核查维度核查指标权重绩效目标值数据本源经营指标3利润、收入、产值、回款、20%完成计划指标产值台账、财净现金流、上缴利润务报表控制在估量以内，目标值财务类行政成本

10、控制15%为误差15%以内，每超出财务报表目标值1%扣分客户类内部客户满意度15%达到90%检查表总经办基础管理工作谈论10%在平常管理过程中工作总经办计划完成状况运用新的理念、工具和方内部流程管理创新15%法提高部门管理效率和主管领导评估效益重点工作推动及报告及时15%准时间节点完成并报告主管领导评估性学习发展类部门员工满意度10%达到90%检查表规划部经营指标利润、收入、产值、回款、20%完成计划指标产值台账、财3经营指标核查依照“季度利润计划完成率*30%+季度收入计划完成率*20%+季度回款计划完成率*20%+产值计划完成率*10%+季度净现金流量完成率*10%+季度上缴利润完成率*1

11、0%”执行。财审部机关党支部净现金流、上缴利润务报表控制在估量以内，目标值财务类人力资源成本控制15%为误差15%以内，每超出财务报表目标值1%扣分客户类内部客户满意度15%达到90%检查表一般性安全生产事故每安全事故发生率5%发生一起扣1分，重要安规划部全生产事故执行一票否决。基础管理工作谈论5%在平常管理过程中工作总经办内部运营计划完成状况运用新的理念、工具和方管理创新15%法提高部门管理效率和主管领导评估效益重点工作推动及报告及时15%准时间节点完成并报告主管领导评估性学习发展类部门员工满意度10%达到90%检查表经营指标利润、收入、产值、回款、20%完成计划指标产值台账、财净现金流、上

12、缴利润务报表控制在估量以内，目标值财务类企业总估量控制率15%为误差15%以内，每超出财务报表目标值1%扣分客户类内部客户满意度15%达到90%检查表基础管理工作谈论10%在平常管理过程中工作总经办计划完成状况运用新的理念、工具和方内部流程管理创新15%法提高部门管理效率和主管领导评估效益重点工作推动及报告及时15%准时间节点完成并报告主管领导评估性学习发展类部门员工满意度10%达到90%检查表经营指标利润、收入、产值、回款、20%完成计划指标产值台账、财净现金流、上缴利润务报表控制在估量以内，目标值财务类部门花费控制15%为误差15%以内，每超出财务报表目标值1%扣分客户类内部客户满意度15

13、%达到90%检查表基础管理工作谈论10%在平常管理过程中工作总经办计划完成状况运用新的理念、工具和方内部流程管理创新15%法提高部门管理效率和主管领导评估效益重点工作推动及报告及时25%准时间节点完成并报告主管领导评估性发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重要案件、重特大火灾、集体事反对类指标50100分件、人员重伤和死亡事故等“一票反对”问题的，视情节轻重，扣除注：1.各部门详尽核查指标每年依据企业组织机构和职能调整而调整。2.检查问卷每个月随机发散10名非中层管理人员填报。四、季度核查评分标准核查结果依照“核查得分基准100分=绩效核查系数”执行。部门正职绩效系数由部门绩效系数确立，部

14、门副职绩效系数由部门正职核查打分，但部门副职绩效系数均匀数不得高于部门系数。五、核查结果的反响核查结果的反响主若是以核查当事人发现不足，及时改进提高；奖励核查当事人工作业绩，既而推行并共同提高工作绩效为目的。总经办将核查结果报企业领导，企业领导主要就存在的问题和不足，进行分别发言，帮助核查当事人有针对性的拟订提高改进计划。中层及以上管理人员年度绩效观察方法第一章总则第一条目的为进一步推动某企业有限责任企业绩效管理工作，规范企业企业中层及以上管理人员绩效核查，完美中层管理人员激励拘束系统，有效调动中高层管理人员踊跃性和创立性，促进企业经营管理水平、业绩的不停提高，特拟订本系统。第二条观察对象本制

15、度所称“中层及以上管理人员”主若是：（一）企业企业总部中层及以上管理人员，包含：常务副总经理、副总经理、总部党支部书记、职能部门主任、副主任；（二）各子企业高层管理人员，包含：总经理、常务副总经理、党支部书记、副总经理、党支部副书记。（三）调研员薪酬参照工厂相关规定执行。第三条绩效核查原则（一）客观公正原则：依照一致的绩效方法、标准和要求，脚踏实地、客观公正的对被核查者进行绩效核查；（二）责权益相同原则：获取利益与担当责任大小、岗位价值重要性相同样；（三）定性与定量核查相结合原则：绩效核查采纳定性指标与定量指标相结合，对核查人员进行全方向核查，防范片面性；（四）激励与拘束相结合原则：绩效核查结

16、果与奖惩相挂钩，使激励与拘束相当套，打破均匀主义。第二章子企业经营层管理人员年度绩效核查第四便条企业经营层管理人员年薪结构子企业经营层管理人员年薪由基今年薪、静态系数、动向系数和总经理专项奖励构成。即：年薪=基今年薪*（静态系数+动向系数）+总经理专项基金静态系数=经营难度系数*个人职务系数动向系数=绩效年薪系数*经营风险系数第五条基今年薪基今年薪是以公民经济发展指标GDP、CPI等作为参照，结合企业企业全体员工上年度实质均匀收入和今年度经营管理状况，经企业企业总经理办公会谈论，确立基今年薪。第六条静态系数静态系数是由所在子企业的经营难度（包含效益贡献度系数和保护系数）、个人职务两个维度进行确

17、立。即：静态系数=经营难度系数*个人职务系数（一）经营难度系数=效益贡献度系数*保护系数1.效益贡献度系数主要由各子企业上缴利润进行排名确立，分为六档：第一档系数、第二档系数、第三档系数、第四档系数、第五档系数1、第六档系数。表1效益贡献度系数对应表档位系数排名第一档第一名第二档第二名第三档第三名第四档第四名第五档第五名第六档第六名2.保护系数主要由各子企业销售收入和管理幅度确立。各子企业销售收入分为三类：亿以下、3亿、3亿以上；管理幅度由各子企业员工人数确立，分为三类：100人以下、100200人、200人以上。系数对应以下：表2保护系数对应表亿以下3亿3亿以上200人以上1100200人1

18、100人以下1（二）个人职务系数表3个人职务系数对应表职务职务系数兼任企业企业副总经理的子企业总经理总经理常务副总经理、专职党支部书记副总经理、党支部书记兼副总、副总兼党1支部书记、党支部副书记第七条动向系数动向系数是由所在子企业绩效年薪系数和经营风险系数确立，是整个年薪中的主要动向部分，主要反响子企业的经营业绩表现。即：动向系数=绩效年薪系数*经营风险系数（一）绩效年薪系数绩效年薪系数是结合子企业年度经营绩效表现状况对子企业高层管理人员年度表现的综合评定。子企业总经理的绩效年薪系数，是由企业企业发展规划部依据各子企业年度绩效谈论得分计算确立。即：绩效年薪系数=（年度绩效谈论得分/100）。子

19、企业除总经理之外的其余高层管理人员绩效年薪系数，由各子企业总经理对其余经营层管理人员进行核查打分确立（报企业企业发展规划部存案）。本单位其余高层管理人员的绩效年薪系数均匀值，不得高于子企业总经理的绩效年薪系数。且个人绩效年薪系数高于子企业总经理年薪系数的120%或低于60%时，应报企业企业总经理赞同。（二）经营风险系数经营风险系数由年度责任书中不一样方案对应的经营风险系数确立，方案难度越大，经营风险系数越高。方案由A、B两种构成，此中A方案为经营风险系数低方案，B方案为经营风险系数高方案。经营风险的判断由综合经营指标完成系数确立。综合经营指标完成系数=利润计划完成率*30%+销售收入计划完成率

20、*20%+回款计划完成率*20%+产值计划完成率*10%+净现金流量计划完成率*10%+上缴利润计划完成率*10%当选择B方案时，若综合经营指标完成系数1，则得B方案经营风险系数；当选择B方案时，若综合经营指标完成系数1，则经营风险系数=A档经营风险系数*综合经营指标完成系数；当选择A方案时，经营风险系数=A档经营风险系数第八条绩效年薪谈论标准绩效年薪谈论按百分制，经过经营指标、基础管理、发展创新、专项任务等四个维度进行评分核查。四个维度指标的详尽指标种类以下（详尽评分细则与标准，详见附件子企业年度绩效核查标准）：（一）经营指标主要反响经营任务的完成状况，能否完成了既定的经营计划，经营目标能否

21、全面实现，是经营成就的最直接表现，该项占60分；（二）基础管理主要反响在平常经营管理过程中基础管理的梳理、落实和增强，主要表此刻人力资源管理、财务管理、市场营销管理等方面，该项15分；（三）发展创新主要反响在经营管理中能够踊跃开辟创新，运用新的理念、工具和方法提高企业经营管理效率和效益，主要表此刻新产品开发、新市场开辟、管理理念创新、获取重要奖项等，该项占15分；（四）专项任务主要反响上司领导、机关安排的专项事务进展或完成情况，能否依照要求保质保量达到目标，该项占10分。第九条总经理专项基金总经理专项基金由企业企业总经理依据子企业经营管理业绩，专项工作睁开，可连续发展潜力和见效、经营管理人员个

22、人业绩表现等多方面综合考虑而实行的对经营层人员的奖励。第三章总部中层及以上管理人员年度绩效核查第十条总部中层及以上管理人员薪酬主要由基今年薪、静态系数、动向系数和总经理专项奖励构成。即：年薪=基今年薪*（静态系数+动向系数）+总经理专项基金静态系数=个人职务系数*管理难度系数动向系数=绩效年薪系数第十一条基今年薪基今年薪是以公民经济发展指标GDP、CPI等作为参照，结合企业企业全体员工上年度实质均匀收入和今年度经营管理状况，经企业企业总经理办公会谈论，确立基今年薪。第十二条静态系数静态系数是由总部职能部门管理人员的个人职务系数和所在部门的管理难度系数确立。表4个人职务系数表职务个人职务系数常务

23、副总经理副总经理部门正职部门副职表5管理难度系数表第十三条单位管理难度系数企业企业动向系党支部总经办数发展规划部财审部总部动向系数主若是由绩效年薪系数确立。绩效年薪系数经过绩效谈论得分计算。（一）职能部门主任的绩效年薪系数，是由企业企业常务副总经理依据职能部门年度绩效谈论得分计算确立。即：绩效年薪系数=（年度绩效谈论得分/100）。（二）职能部门副主任的绩效年薪系数，是由所在部门主任依据其工作表现，进行核查打分确立（报企业企业发展规划部存案）。职能部门副主任的绩效年薪系数均匀值，不得高于主任的绩效年薪系数。且个人绩效年薪系数高于主任年薪系数的120%或低于60%时，应报企业企业常务副总经理赞同

24、。（三）企业企业常务副总经理、副总经理、总部党支部书记的绩效年薪系数，是由企业企业总经理依据其工作表现，进行核查打分确立。即：绩效年薪系数=（年度绩效谈论得分/100）。第十四条绩效年薪谈论标准绩效年薪谈论按百分制，经过经营指标、通用性管理指标、专业性管理指标、专项任务等四个方面进行评分核查。四个维度指标的详尽指标类别以下（详尽评分细则与标准，详见附件3总部职能部门年度绩效核查标准）：（一）经营指标主要反响企业企业整体经营任务的完成状况，全部职能部门的绩效都应与之挂钩，能否完成了既定的经营计划，经营目标能否全面实现，是职能作用的表现，该项占40分；（二）通用性管理指标主要反响各职能部门在平常管

25、理过程中工作计划完成状况、团队建设等方面，该项占15分；（三）专业性管理指标主要反响在各职能部门在各自的职能管理领域为企业解决实质问题，该项占15分；（四）发展创新主要反响能够踊跃开辟创新，运用新的理念、工具和方法提高部门管理效率和效益，主要表此刻理念创新、模式创新、方法创新等，该项占10分；（五）专项任务主要反响上司领导、机关安排的专项事务进展或完成情况，能否依照要求保质保量的达到目标，该项占20分。第十五条总经理专项基金总经理专项基金由企业企业总经理依据子企业经营管理业绩，专项工作睁开，可连续发展潜力和见效、经营管理人员个人业绩表现等多方面综合考虑而实行的对经营层人员的奖励。第四章绩效核查

26、程序第十六条中层及以上管理人员年度绩效核查每年一次，由发展规划部牵头组织实行，按以下程序进行：（一）每年12月尾前公布核查通知，详尽部署绩效核查工作，组织各单位单位按核查评分模板（见附件2、附件4）上的分工，填写相关内容并进行评分。（二）发展规划部审查、计算各项绩效核查指标，采集核查谈论信息，形成绩效核查建议，提交总经理办公会审批。（三）发展规划部依照审批结果组织实行。（四）年薪发放依照平常月度发放和年关一次发放进行，其中月度发放子企业经营层依照生活费标准发放（核查标准依照相关规定执行），总部依照工作定额发放（核查标准依照相关规定执行）。年关一次发放依照年薪总数扣除月度发放总数进行，其中月度发

27、放依照月度标准额度进行计算，奖、扣额不计入。第五章其余规定第十七条任职未满一个年度的中层及以上管理人员，其绩效核查按实质任职时间计算（试用期或试岗期计入年薪）。第十八条全部上报的绩效核查相关数据，数据供给部门领导应审核确认。发现上报数据与事实不符的，按企业相关规定追究相关人员的责任。第六章附则第十九条本方法由企业企业发展规划部负责解说。第二十条本方法自觉布之日起试行。此前公布的相关文件如与本方法有矛盾的，以本方法为准。附件1满意度检查表（总部职能部门）您好！特别感谢您能抽出时间回答下边的问卷。此问卷表做为总部各职能部门季度月底工作绩效核查的一部分，结果将应用于各职能部门经理季度月末绩效薪水的发

28、放。希望您正确执行权益，照实填写（“”选）。您的意见将会被严格保密。感谢您的配合！序号1234谈论重点满意比较满意基本满意不满意10987654321总经理办公室内行政管理、物业管理、企业文化、保密安全等方面工作对子公司相应部门有较强的业务指导作用、对其余职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程清楚规范。发展规划部在战略管理、运营管理、人力资源管理、信息化管理及质量安全管理方面对子企业相应部门有较强的业务指导作用、对其余职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程清楚规范。财务审计部在财务管理和财务审计方面工作对子企业相应部门有较强的业务指导作用

29、、对其余职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程清楚规范。综合六党支部在企业文化建设、宣传、党建思想政治工作、安全稳固工作、组织队伍建设方面工作对子企业相应部门有较强的业务指导作用、对其余职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程清楚规范。附件2满意度检查表（本部门）您好！特别感谢您能抽出时间回答下边的问卷。此问卷表做为本部门季度月底工作绩效核查的一部分，结果将应用于本部门经理季度月底绩效薪水的发放。希望您正确执行权益，照实填写（“”选）。您的建议将会被严格保密。感谢您的配合！序号满意比较满意基本满意不满意谈论重点98765432110本部门工

30、作的主要业务流程清楚合理，1有益于工作睁开。本部门内的信息公布和沟通渠道畅达。本部门内同事间关系友好，有效沟通，3为实现工作目标密切合作。在工作上我的上司勇于担当责任，对下4级员工奖罚合理。我的上司认识我的工作状况，能供给重5要的指导和帮助。本部门内部之间分工明确，有益于工作6睁开。我以为我的付出与回报是般配的。本部门倡议工作创新，并恩赐鼓舞和支8持。我目前的工作是有价值的，并且带给我9成就感。我目前的岗位能让我发挥能力和发挥10才干。附件3总部职能部门季度绩效评分表部门核查维度核查指标基础分谈论结果数据本源经营指标利润、收入、产值、回款、净现20产值台账、财务金流、上缴利润报表财务类行政类成

31、本控制15财务报表客户类内部客户满意度15检查表基础管理工作谈论10总经办内部运营管理创新15主管领导评估总经办重点工作推动及报告及时性15主管领导评估学习发展类部门员工满意度10检查表反对项扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数经营指标利润、收入、产值、回款、净现20产值台账、财务金流、上缴利润报表财务类人力成本控制15财务报表客户类内部客户满意度15检查表安全事故发生率5规划部规划部基础管理工作谈论5总经办内部运营管理创新15主管领导评估重点工作推动及报告及时性15主管领导评估学习发展类部门员工满意度10检查表反对项扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数经营指标利润、收入、产值、回款、

32、净现20产值台账、财务金流、上缴利润报表财务类企业总估量控制率15财务报表客户类内部客户满意度15检查表基础管理工作谈论10总经办内部运营管理创新15主管领导评估财审部重点工作推动及报告及时性15主管领导评估学习发展类部门员工满意度10检查表反对项扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数经营指标利润、收入、产值、回款、净现20产值台账、财务金流、上缴利润报表财务类支部花费控制15财务报表客户类内部客户满意度15检查表机关党支基础管理工作谈论10总经办部内部运营管理创新15主管领导评估重点工作推动及报告及时性25主管领导评估反对项扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数审批：审查：制表：附件4子

33、企业年度绩效核查标准绩效核查维度经济指标基础管理指标名称基础分产值年度计划完成率15销售收入年度计划完成率15利润年度计划完成率15回款年度计划完成率15基础分小计60人力成本3成本花费利润率3税负3人材队伍建设3制度建设3谈论标准评分依照完成计划指标完成计划指标按“（实质值/计划值）*基础分”计算该项得完成计划指标分，最低为0分完成计划指标此项最低为0分，累计得分不超出基础分的120%控制在总手下达的控制按“（计划值/实质值）*基础分”计算该项得指标内分，最低为0分在人材队伍建设上能否在人材队伍或制度建采纳创新措施、能否应设上有明显见效且具用先进工具、能否收到有必定创新意义的，可显着见效等加

34、分，存在问题的，视企业管理制度能否成立情节予以扣分，单项最高不超出基础分的完美、执行优异150%，最低为0分发展创新专项任务基础分小计15此项最低为0分，累计得分不超出基础分的120%产品研发5完成经营责任书中规定市场开辟（工程项目开发）5完成经营责任书中规定达到标准得基础分，有能否应用创新思想方法打破性成绩的可加分，管理创新3展动工作，对企业经营有明显问题的，视情节管理起到较好促进作用予以扣分，单项最高不能否获取县市级以上奖超出基础分的150%，最企业品牌形象塑造2励，或供给企业品牌形低为0分象获取提高的相关证明基础分小计15此项最低为0分，累计得分不超出基础分的120%依据各单位年度工作重

35、提前明确任务项目，逐项分配基础分。对于每点及上司领导、机关布一项任务，达到标准得置的重要专项任务确立基础分，任务完成突出（比方：HL电气企业业基础分小计10可加分，不可以满足要求务整合与升级；HL航空则扣分，单项最高不超企业某新装备零备件制过基础分的150%，最低造进度等）为0分此项最低为0分，累计得分不设上限发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重要案件、重特大火灾、集体事件、人员重反对类指标伤和死亡事故等“一票反对”问题的，视情节轻重，扣除50100分附件5子企业年度绩效核查评分模板子企业（厂）基本信息子企业（厂）名称绩效核查年度2012年度绩效核查标准与得分评估标准谈论结果核查基础分描

36、述评分指标评分维度部门产值年度计划完成率15规划部销售收入年度计划完成率15规划部利润年度计划完成率15规划部经济指标15规划部回款年度计划完成率基础分小计60实得分小计0人力成本3规划部成本花费利润率3财审部税负3财审部基础管理3规划部人材队伍建设制度建设3总经办基础分小计15实得分小计0产品研发5规划部管理5规划部市场开辟（工程项目开发）创新管理创新3规划部状况2基分小15得分小01.依据各位年度工作重点及上、机关部署的2.理任重要任确立基分小10得分小0基分合100得分合0能否有反对反对扣分年度效核查果年度效系数年度效核查得分（年度效核查得分/100）附件6绩效核查维度经济指标通用性管理

37、指标专业性管理指标总部职能部门年度绩效核查标准指标名称基础分谈论标准评分依照企业产值年度计划完成率10完成计划指标按“（实质值/计划值）*企业销售收入年度计划完成率10完成计划指标基础分”,计算该项得企业利润年度计划完成率10完成计划指标分，最低为0分企业回款年度计划完成率10完成计划指标基础分小计40此项最低为0分，累计得分不超出基础分的120%能否有计划、有目标的达到标准得基础分，完人材队伍建设4睁开人员培训、引进急成优异且拥有必定创新缺人材、建设人材梯队意义的恩赐加分，完成管理制度能否成立完制度建设4较差则扣分，单项最高善、执行优异不超出基础分的150%，合理使用经费，适量控部门花费控制3最低为0分制花费额度与其余职能部门能够进由其余职能部门打分，横向沟通协作4行协分配合、沟通顺畅，取均匀分。最高6分，互相支持最低0分。基础分小计15此项最低为0分，累计得分不超出基础分的120%总经办及时掌握工作计划进展企业工作计划项目的督办4状况，督促工作计划的执行达到标准得基础分，完企业重要会议、来访招待4保证会议、招待的顺利成优异且拥有必定创新完成意义的恩赐加分，完成保密安全4切合保密安全检查要较差则扣分，单项最高求，并没有泄密事件不超出基础分的150%，连续有效睁开宣传报最低为0分企业文化建设3道，策划好内外宣传活动基础分小计15此项最低为0分，累计