三个企业并购案例引发的思考资料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。三个企业并购案例引发的思考-三个企业并购案例引发的思考简介：如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展.作者：刘媛媛来源：中外企业文化如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须

2、是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和TA(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国

3、的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难

4、度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是

5、并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。中国

6、企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往通过对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权利的统一。在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业管理上的冲突。联想只有用更大的包容性，才能解决这方面的问题。新联想希望把自己建立成一个真正意义上的国际化公司。为此采取了一系列措施：总部迁往纽约，建立多个全球营运中心，公司的正式场合语言改为英文等等。但如果

7、中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于语言、人才能力和文化方面的原因，这种做法短期内不可能立竿见影，海外并购后的企业依然会处于一种多元文化并存的状态。事实上，语言也不过是一个表层的东西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我们当然坚信中国企业有自己的文化优势，在国内，联想的企业愿景、柳传志的管理哲学也是备受推崇的。但是，如何让美国员工接受中国企业的文化理念，是一个亟待解决的重要问题。因此，联想应当适当保持两种文化的相对独立性，在学习西方先进管理经验的同时，注重在新企业中不断地融入中国文化的优点。阿里巴巴：未雨绸缪的典型中国互联网10年历史上的最大一宗并购案，阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国

8、门户网站、一搜、3721、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一个让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。除主营业务外，完成收购后的阿里巴巴客观上还具备了将业务触角向其他领域延伸的优势，对三大门户网站等都可能构成潜在威胁。阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。阿里巴

9、巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。阿里巴巴CEO马云亲自导演设计的“相亲相爱一家人”大联欢在并购宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘

10、宝、支付宝的员工和近700名在北京办公的雅虎中国员工身着印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中国的员工亲身体会到了阿里巴巴文化的魅力。这场巨大的“秀”无疑既消除了外界的疑虑，又让阿里巴巴与雅虎的员工迅速产生激荡，从而相互了解，降低整合风险。事实上，在阿里巴巴与雅虎的谈判进入到实质性阶段的同时，阿里巴巴已经在计划让雅虎中国的中层以上的员工到杭州来参观的计划。这种未雨绸缪的精神实在是中国企业文化整合的楷模。思科购并概念2000年3月24日，美国纳斯达克股票交易所传来一则最新消息：当天收盘时，思科系统公司（CiscoSystemsInc.）股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消

11、息一发布，即引起多家媒体争相报道，称之为几乎是一夜之间抢了比尔盖茨微软公司的“头把交椅”。这些年来，微软公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名气要小得多。思科公司成立于1984年底，总部设在加利福尼亚州的圣何塞，主要生产网络联结用的相关设备和软件，去年思科公司的销售额达174亿美元，目前全球因特网骨干网络中80以上的交换器和路由器是思科的产品。思科何以取得如此辉煌，其中原因有很多，但其与众不同的购并策略起了很大的作用。一、购并Cerent公司1999年思科系统公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起购并行动，而谈判只花了三天零两个

12、半小时，而且思科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来。仲夏时节，思科公司首席执行官钱伯斯就已准备好行动。他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个100人的庞大销售队伍，与思科非常活跃的销售班子差不多，而它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，公司老板鲁索在一间8英尺见方的办公室指挥。Cerent公司不仅员工工作热情高，而且工作有成效，拥有一个不断扩大的客户名单。8月13日，鲁索与钱伯斯会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票（市值约63亿

13、美元）来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91的股票。迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。在思科收购的众多公司中，Cerent公司是比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科购并的秘诀就在于正式购并以前就动手做了大量准备工作。当时公司组织一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每一个细节。这个小组拥有三十几位思科的管理、营销与技术专家，全力投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么明显的

14、变化。8月25日，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们中大多数人以为要宣布公司发展计划的新消息，但鲁索向他的员工宣布的是思科公司收购了Cerent公司。这令员工们目瞪口呆，会场一片沉静。这时思科公司的购并专家吉哥格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有8页的Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一副眼镜或隐形眼镜，而Cerent公司是两年发一次。几天之后，思科公司主持了几次座谈会。鲁索告诉员工，没有他的同意，他们中没有任何人会被

15、解雇或者工作有重大变换。Cerent原有266个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布购并后的六个星期内还有100多个其他员工进入思科。9月25日，思科公司23人的合并班子与Cerent的负责人第一次聚会，作出了一些有关Cerent前途的重大决定。Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品，销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍然保持他们的账号，尽管思科公司自己的销售人员已统一在公司的同一账号上。这样做是为了避免重蹈1996年收购StrataCom时失策之处，那是思科最大的也是最麻烦的收购之一。购并几个月后，大约有三分之一的StrataCom的销

16、售人员辞职，因为他们的账号并入到思科销售人员的账号，还改变了他们的佣金方案。这次钱伯斯告诉Cerent的员工，思科再不会那样做了。不到10月份，思科就完成了对Cerent员工的工作安排，大多数人保持了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15到20，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到有90英里远的思科总部工作。从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent，变化开始加快。那天早上，Cerent的人员为了新的ID卡而排队照相。星期三，大多数人都领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使Cerent的电脑调

17、整成思科公司的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉Cerent与互联网的联接，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。使Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了”，鲁索说道。购并以后；Cerent公司原来员工中只有4个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴旺，销售额已经增加了一倍。从今天来看这次收购也是便宜的，因为光纤行业越来越被看好，而在6个月以前宣布收购时，业内人士都认为价格高得惊人，并预计此次购并不会成功。而事实却是相反。二、电子机构的劳范组织结构思科公司同其供应商、承包商及产品装配商保持着密切的战略伙伴关系

18、并在系统上与他们连为一体。这种联盟为思科提供了灵活的组织架构，使思科得以通过“电子扩张”摒弃旧的市场，开拓新的市场领域。尽管思科会外包一些业务，如把大部分的制造业外包出去，但它所有的业务部门却可以共享富有革新精神的人力资源和资讯技术部门的服务。企业领导钱伯斯公认是一位强势、有远见的领导人，但思科的领导人远不止一人、思科公司历史虽短，但却进行了40多次收购行动。许多被收购来的公司成了思科的业务部门，它们享有自主权。思科并不在这些部门安插新的领导班子，被收购公司的经理人通常都可以自主管理自己的业务部门。而被收购公司的高级行政人员可以坐上思科高层管理的宝座。这些充满创业精神的经理人非但没有被排挤出局

19、，它们的领导才能反而在思科各层面受到重视。企业文化思科的文化直接来源于电子机构的教科书并被发扬光大，其文化的精髓在于思贤若渴。思科招聘“被动”求职者（即那些不积极谋求新工作的人）很有一套。在竞争激烈的硅谷市场上，思科是招聘方面的创新者。比如，思科有一个网页可以把有意应聘者和一位做相同工作的思科员工连在一起。这位自告奋勇的员工“朋友”而不是训练有素的招聘者，会打电话给这位有意应聘者，跟他（她）谈到思科工作的感受。这种内部员工现身说法的方式成为思科招揽人才的重要卖点，同时员工也可以借机发表自己对公司可持续发展的看法。思科在人力资源方面的能力已渗透到其企业文化中并增强了留住人才的向心力。客户至上思科

20、对客户的重视几乎到了虔诚的程度，就连高层的行政总裁也不例外。据说，1994年思科的行政总裁钱伯斯先生第一次召开董事会就因为跟一位不开心的客户通电话而迟到了。董事会原谅了他。在钱伯斯先生的领导下，思科高级行政人员的奖金同客户满意度挂钩。思科还不惜重金开发在线服务和支援模式，以便向客户提供业内所能提供的最全面的硬件产品、相关软件和服务。公司上下都非常重视客户服务，就连传统上并不需要面对客户的工程部也是如此。知识共享思科充分利用互联网的每一个环节从销售到定货、加工、从客户服务到制造工序。思科与其业务伙伴在知识共享方面已达到令人惊讶的程度。思科的网络系统允许供应商直接进入其生产和定货系统，即时得到产品

21、物流信息和定单情况。思科还同客户分享产品需求预测、知识资本、电子通讯工具及销量目标。使得供应商的生产程序要跟着客户的需求转。不仅如此，思科还向最终用户提供在线服务和支援。公司管制思科在实现业务增长的同时，一方面要管理好自主性很强的业务部门，另一方面又要与战略伙伴水乳交融。这种能力足以说明其对内、对外的公司管制政策。思科的收购能力也许是这方面最好的例子。思科素以收购过程神速而著称，并能尽快将收购来的公司融入思科大家庭中去。评点：经过一系列购并，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域的一个新样板，是网络时代来临的又一个重要标志。那么思科的购并策略的关键是什么呢？8个字稳中求快、借助外力。从1993年

22、起的7年时间里，思科公司有条不紊地购并了51家公司，其中有21家是在12个月内完成的。思科的购并不断增加了销售额，而且使被购并企业的合作伙伴也变成了自己的合作伙伴，这样使自己的力量又增加了许多，因为思科认识到更新技术并不能仅仅依靠自己，通过收购可得到自己不能开发的产品和技术，从而借助外力壮大自己。国民经济学博士：周慢文思科的购并法则让每一家被购并的公司都感到自己是思科的一个必不可少的“器官”。购并，买的不是资产而是未来产品；不是营业额而是人才和开发中的科技。一个产业最终会掌握在3至5家大型公司手中，如果没能在市场上进入前五强，就与五强之一合作或者干脆将其收购。如何让每一家被购并的公司都感到自己

23、是思科系统公司里一个必不可少的“器官”？这是思科购并成功的重要法则，并已成为硅谷文化中最精华的部分。创建16年，市值最高时超过5500亿美元。在以高技术著称的美国硅谷，思科成功的购并策略不仅推动了自己的高速成长，成为全球最有价值的公司之一，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与购并的看法，思科的竞争对手也开始仿效思科的购并策略。一位首席执行官说：“我们看到了思科的智慧。”1984年创立的思科系统公司以路由器产品起家，1993年受波音的一宗采购影响，以9500万美元买下Crescendo通信公司，向客户提供交换机产品。此后3年间，思科再购入6家交换机公司，其中包括1996年用40亿美元购并Str

24、ataCom，这是硅谷当时最大的一宗购并。此后，思科加快了购并的步伐，1999年购入18家公司，今年头5个月购并10家。目前，累计购并公司已达61家。成功的购并策略技术出色，管理科学，对潮流敏感，这是思科的过人之处。同时，思科利用购并来壮大自身业务的程度，也远远超出同行。思科看中的通常是拥有新技术的公司，在产品推向市场前一年左右入股，然后把新公司的产品融入自身的产品系列。思科购并这些公司，买的不是资产而是未来产品，即不是买盈利和营业额，而是买人才和开发中的科技。对此，美林全球证券研究部发表的一份研究报告认为，思科通过购并获得外部研发资源，降低了关键产品从研发到投放市场的时间，并在最大程度上降低

25、了与研发失败相关的费用。只要购入的项目大部分能够消化，思科就可以继续通过购并来利用外部的研发资源，无论这些新公司的价值有多高。因为利用外部研发资源，思科降低了关键产品从研发到投放市场的时间，最大程度地降低了与研发失败相关的费用。今年以来，思科的购并步伐还在加快。5月13日，思科公司宣布它签署了一项协议，以8亿美元的价格购并位于瑞典的Qeyton系统公司，以加强其密集波段分布多路技术研究。该技术可以提高光纤的容量，使之可以同时从事电话、网路和视讯的交换。此前一周，思科5月5日宣布，以价值约60亿美元的公司股票购并Arrowpoint通信公司。该公司由华裔科技企业家吴锦城创办，已向网络市场推出了一

26、系列先进的网络交换设备系统，可帮助网络服务商加速网站内容的读取和发送，极受网络服务商及网络应用服务商欢迎，是全美成长最快的网络高科技企业之一。据思科公司估计，它在网络交换设备市场拥有5亿美元的规模。理想的购并目标作为一家新兴公司，思科三分之二以上的技术产品依靠自主研发。同时，为了及时获得最有市场前景的技术，它几乎把整个硅谷作为自己的实验室，购并面向未来的新技术公司，吸纳相关开发人员，以填补自己未来产品框架里的空白。所以，思科购并一家公司不仅要看它现有的产品和人员，更要看它在下一代产品中的创造力，要看两三年后这些人员的流动情况和为公司创造的收入。对小型和中型的购并，思科希望能在3年内平衡购并成本

27、。小型创业公司通常在未来6至12个月推出非常好的科技产品。这个策略的提出始于1993年。7年来，思科设立了专门的购并小组，对购并公司进行大量的定量分析。思科认为，购并成功至少要满足五个条件：第一，在未来的产业和科技发展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角色，双方的远景目标要一致。第二，短期内能赢得被购并公司员工的信任。每次购并后，思科人力资源与商业发展部门的小组就来到被购并的公司，告诉大家，思科购并的实际上是人，希望大家留下来。被购并公司的产品和市场部门仍旧保持独立，销售和制造部门则融入思科已有的部门。第三，双方长期的战略一致。第四，文化上的相似性，使被购并公司能适应思科的企业文化。第五，大

28、的购并要考虑地域不要离得太远。按照思科总裁兼首席执行官钱伯斯的标准，如果上述5个条件中能满足4个，意味着“黄灯”，可能要等一等；如果只能满足3个，则是“红灯”，不要去碰它。因此，思科放弃的购并比它赢得的购并还要多。思科认为，不要怕在最后一分钟放弃购并。除了有明确的购并原则外，试探性持股也是有效的方法。通常，思科先持有目标公司10左右的股份，几个月后再做购并决定。一旦看准了，思科的行动也非常快，有时还要与竞争者抢夺购并目标。购并的智慧和艺术1、购并是另一种方式的外延研究开发。只有那些真正了解如何合作和如何购并的公司才能成为业界领先者。今天客户寻求的不是单一产品，而是端到端的解决方案。横向的商业模式总是击败纵向的商业模式。因此企业必须能够在其产品上提供横向发展能力，或者通过自身的研究开发，或者通过购并。企业不仅仅是购并新产品，而且要获得生产这些产品的人才。购并一家公司，不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的员工而购买了下一代产品。2、留住高级管理层。思科致力保持两个重要的群体：管理团队和工程师。在