企业ERP信息化平台技术实施服务方案

1、企业ERP信息化平台技术实施服务方案目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc57142109 1.1. PAGEREF _Toc57142109 h 3 HYPERLINK l _Toc57142111 1、总体方案 PAGEREF _Toc57142111 h 4 HYPERLINK l _Toc57142113 1.1ERP实施项目理解 PAGEREF _Toc57142113 h 4 HYPERLINK l _Toc57142114 1.1.1信息化发展历程及现状 PAGEREF _Toc57142114 h 7 HYPERLINK l _Toc57142

2、115 1.1.2业务信息化面临的问题 PAGEREF _Toc57142115 h 8 HYPERLINK l _Toc57142116 1.1.3业务信息化总体目标 PAGEREF _Toc57142116 h 9 HYPERLINK l _Toc57142117 1.1.4业务信息化范围和工作内容 PAGEREF _Toc57142117 h 9 HYPERLINK l _Toc57142118 1.2需求调研思路及安排 PAGEREF _Toc57142118 h 11 HYPERLINK l _Toc57142123 1.2.1承上启下，摸清需求 PAGEREF _Toc571421

3、23 h 11 HYPERLINK l _Toc57142124 1.2.2自上而下，专业设计 PAGEREF _Toc57142124 h 13 HYPERLINK l _Toc57142125 2、项目实施和服务方案 PAGEREF _Toc57142125 h 15 HYPERLINK l _Toc57142127 1.1五统一的项目实施策略 PAGEREF _Toc57142127 h 18 HYPERLINK l _Toc57142128 1.1.1统一项目管理 PAGEREF _Toc57142128 h 19 HYPERLINK l _Toc57142129 1.1.2统一需求管

4、控 PAGEREF _Toc57142129 h 19 HYPERLINK l _Toc57142130 1.1.3统一架构管控 PAGEREF _Toc57142130 h 20 HYPERLINK l _Toc57142131 1.1.4统一实施推进 PAGEREF _Toc57142131 h 20 HYPERLINK l _Toc57142132 1.1.5统一运维支撑 PAGEREF _Toc57142132 h 21 HYPERLINK l _Toc57142133 1.2项目进度计划 PAGEREF _Toc57142133 h 21 HYPERLINK l _Toc571421

5、34 1.2.1第一阶段（方案与试点阶段）策略 PAGEREF _Toc57142134 h 22 HYPERLINK l _Toc57142135 1.2.2第二阶段（推广阶段）策略 PAGEREF _Toc57142135 h 22 HYPERLINK l _Toc57142136 1.3项目组织架构及分工职责 PAGEREF _Toc57142136 h 24 HYPERLINK l _Toc57142137 1.3.1纵向：项目组织架构及其职责 PAGEREF _Toc57142137 h 25 HYPERLINK l _Toc57142138 1.3.2横向：公司和联合项目团队及其职

6、责 PAGEREF _Toc57142138 h 27 HYPERLINK l _Toc57142139 1.3.3公司针对本次项目关键顾问资源储备 PAGEREF _Toc57142139 h 29 HYPERLINK l _Toc57142140 1.4项目风险以及规避措施 PAGEREF _Toc57142140 h 29 HYPERLINK l _Toc57142141 1.5项目沟通管理 PAGEREF _Toc57142141 h 33 HYPERLINK l _Toc57142142 1.6项目问题管理 PAGEREF _Toc57142142 h 36 HYPERLINK l

7、_Toc57142143 1.7人员培训方案 PAGEREF _Toc57142143 h 39 HYPERLINK l _Toc57142144 1.7.1针对的项目培训与知识转移体系 PAGEREF _Toc57142144 h 39 HYPERLINK l _Toc57142145 1.7.2针对项目的三级用户培训架构 PAGEREF _Toc57142145 h 40 HYPERLINK l _Toc57142146 1.7.3针对项目的纵横结合的分层级、全方位课程体系和培训计划 PAGEREF _Toc57142146 h 40 HYPERLINK l _Toc57142147 1.

8、8项目实施阶段划分、工作任务及各阶段的项目交付物 PAGEREF _Toc57142147 h 44 HYPERLINK l _Toc57142148 1.9数据准备策略和建议方案 PAGEREF _Toc57142148 h 47 HYPERLINK l _Toc57142149 1.9.1数据分类及总体转换方法 PAGEREF _Toc57142149 h 47 HYPERLINK l _Toc57142150 1.9.2数据准备原则和目标 PAGEREF _Toc57142150 h 48 HYPERLINK l _Toc57142151 1.9.3数据准备过程中的分工模式 PAGERE

9、F _Toc57142151 h 49 HYPERLINK l _Toc57142152 1.9.4静态数据转换策略和建议方案 PAGEREF _Toc57142152 h 50 HYPERLINK l _Toc57142153 1.9.5动态数据转换策略和建议方案 PAGEREF _Toc57142153 h 53 HYPERLINK l _Toc57142154 1.10项目文档管理机制 PAGEREF _Toc57142154 h 56 HYPERLINK l _Toc57142155 1.11项目质量管理 PAGEREF _Toc57142155 h 66 HYPERLINK l _T

10、oc57142156 1.12项目变更管理 PAGEREF _Toc57142156 h 68 HYPERLINK l _Toc57142157 1.13变革管理 PAGEREF _Toc57142157 h 69 HYPERLINK l _Toc57142158 1.14上线后的支持服务 PAGEREF _Toc57142158 h 70 HYPERLINK l _Toc57142159 1.15质保期服务承诺 PAGEREF _Toc57142159 h 78总体方案ERP实施项目理解公司战略理解：数字化战略：全面完成数字化转型，建成资源集中、产品丰富、形态多样的数字化平台，成为以数字化引

11、领、融媒体经营为特征的新型出版传媒企业。内容创新战略：坚持将社会效益放在首位、社会效益和经济效益有机统一，不断提升专业化水平，实现内容创新的升级。企业化战略：健全法人治理结构，建立体现文化企业特点的现代企业制度，构建权责对等、协调运作、有效制衡的决策执行监督机制。市场拓展战略：以市场为导向、以两个效益为核心、以资本为纽带，线上线下结合，有计划有节奏地布局大型文化MALL、小微书店等多形态网点。国际化战略：围绕“一带一路”建设重大战略部署，完成新一轮全球布局，从本土化企业向跨国公司转变，为江苏和全国文化产业走出去搭建多维度平台。人才强企战略：突出培养创新型人才，大力培养产业发展重点领域急需紧缺专

12、门人才，努力建设一支讲政治、守纪律，会经营、善管理，能创新、敢担当的国有文化企业人才队伍。其中，数字化战略、内容创新战略、企业化战略和市场拓展战略都离不开坚实的核心信息化系统。业务模式理解：基于对业务模式的深刻理解，可以在系统实施过程中充分而全面的考虑全面、全业务链和配套产业的需求。主业一体化布局：配套产业辅助主业、泛文化广泛布局：管控模式理解对于管控模式的充分和深刻理解对于信息系统建设的成功至关重要，在这一点上基于前期项目也已经有了充分准备。在多板块、多层级的基础上正在往集团化统一运营的方向发展。目前已初步形成“战略统筹、资源协调平台”、“投融资平台”、“业务运营平台”分别负责整个集团的战略

13、规划、资源调配、资金供给、具体业务运营。总部对于二级单位主要采取战略控制，集团本部未设置具体业务部门。二级单位对于下属单位的管控模式由于所处行业的不同并不统一，核心业务板块传媒股份及文茂集团目前采用战略管控模式。信息化发展历程及现状发行集团现有核心ERP系统建设于2005年，随着公司管理变革与核心业务运营模式的调整，原有ERP系统不论是在对业务运营支撑上还是在对企业管控需求支撑上都不能满足要求。因此发行集团迫切需要升级核心ERP系统，来解决目前在公司管理和业务运营上面临的问题。发行集团当前所使用的应用系统纷繁复杂，多数较为落后，且缺乏必要的统一性。主要分为两类：发行集团自建系统、建设的共享系统

14、。包括协同办公系统、财务合并系统(Oracle HFM)、分析系统（Oracle BI）、全面预算管理系统（Oracle Hyperion）、人力资源管理系统（宏景）、移动办公系统、财务核算系统（用友NC）、ERP系统（南大苏福特）、ERP教材（南大苏福特）、ERP中启6.0/5.0、ERP分公司门店教材系统、社店通平台、WMS/TMS/OMS、自有电商销售平台和第三方电商销售平台。业务信息化面临的问题正在使用的核心系统或应用平台中，除了层面几个系统是新近开发的系统外，发行集团自有核心ERP系统开发时间较早，在功能应用和技术架构方面已不能很好满足公司当前及未来在业务及经营管理方面的发展需求。总

15、的来看，当前发行集团在信息化建设和应用系统方面存在以下主要问题：大部分系统建设时间比较久，比如ERP等，建设时间超过10年以上；老系统的开发技术架构比较落后，系统可扩展性差。且开发模型是基于之前的业务内容和模式，新业务和新需求不能得到很好响应；系统缺乏统一规划，在系统集成和运维方面，大大增加IT工作量，且效率较低。部分渠道分公司独立开发的系统没被发行集团总部掌握（如部分分公司独立实施的智慧书城项目），外部还挂有不少应用；系统间整合集成不完全，导致系统间的数据交互不畅通，形成信息孤岛；业务系统数据质量不高和管理不精细，且存在较多垃圾数据，给业务和管理带来困难，无法有效地利用各类数据进行挖掘和分析

16、，制约业务精细化管理的进一步提升；信息系统尚未实现对业务财务一体化的支撑，财务领域系统的不完善及内控类系统的缺失使无法实现高效的财务分析和管控，企业风险防范的能力差；系统功能缺失或不完善对发行集团的业务运作带来诸多不便，制约各项业务高效、顺畅地开展，特别是对一些新业务的支撑有限；系统开放性较差，难以实现扩展和二次开发，且系统对企业终端、上下游的覆盖不够全面，制约了业务的延伸和发展。业务信息化总体目标总体来看，将通过本次项目的实施整体升级发行集团核心ERP系统，吸收先进ERP系统平台和实施商先进的行业解决方案，替换当前旧有ERP系统，实现新ERP系统对主营业务的全面支撑，提升发行集团主营业务的运

17、营效率和管理水平，强化发行集团总部的连锁运营管控能力，实现连锁总部集中式的财务管理，推动发行集团实现业务财务一体化和商流物流一体化管理体系的落地。具体来看有以下几个主要目标：1）以发行集团核心ERP的财务核算系统建设为基础，构建起支撑财务核算管理的系统平台。2）通过本次项目的实施，替换发行集团当前旧有ERP系统，整体升级发行集团核心ERP系统，实现新ERP系统对主营业务的全面支撑，提升发行集团主营业务的运营效率和管理水平。3）强化发行集团总部的连锁运营管控能力，实现连锁总部集中式的财务管理，推动实现业务财务一体化和商流物流一体化管理体系的落地。提升资源共享能力，提高工作效率，降低运营成本。4）

18、通过围绕ERP系统建设项目，整体提升发行集团信息化水平，建立起业务管理、业务运作和业务发展等不同发展阶段的一体化企业信息管理平台，为经营决策提供准确的系统数据支撑。业务信息化范围和工作内容本次项目的业务范围本次项目的组织范围包括总部、发行集团总部、以及发行集团下属77家渠道市县分公司及控股子公司。本次项目的组织范围本次ERP系统招标的业务范围包括：发行集团教材教辅征订与预约征订业务、教育装备业务，连锁零售业务、大客户团供业务、卖场合作联营业务、资产经营业务。本次项目实施范围包括：发行集团业务系统和财务核算管理系统，财务核算管理系统。本次项目的主要工作内容根据招标业务需求说明书，公司理解本项目工

19、作内容如下：项目管理负责发行业务ERP实施项目组项目管理配合现有项目组有关财务核算设计的项目管理工作需求和方案设计主导并负责需求调研问卷的设计和调研工作主导并负责核算流程及整体方案的设计主导并负责编制数据收集及转换方案主导并负责编制所有项目文档，包括：功能设计文档、技术设计文档、测试报告、系统设置文档、数据收集模板、培训文档、用户操作手册等配合其他应用系统的设计与实施系统配置开发与测试主导并负责财务核算系统配置主导并负责个性化需求的定制开发主导并负责与周边系统接口开发主导并负责各模块功能测试主导并负责与周边系统集成测试主导并负责跨系统流程测试组织关键用户进行用户接受测试用户培训：Oracle

20、产品功能培训流程与方案培训系统配置培训客户化开发培训最终用户操作培训运维支持培训系统实施与推广主导并负责试点单位及推广单位实施部署负责实施单位上线后试运行期间的系统支撑及业务支撑硬件与网络负责主机和硬件集成，网络搭建核算系统开发、测试、正式环境的部署配合硬件测试需求调研思路及安排能否全面厘清本次项目的需求，特别是对子属单位个性化需求进行有效评估和引导，有效控制项目范围，贯彻“统分结合原则”，支持集团要求的管控需求顺利上线，同时对于先进子属单位做到“管理不倒退”，是本次项目成功的一个关键考虑因素。其关键思想是“承上启下，专业设计”。 “承上启下”即通过承接现有项目组咨询成果，全面分析，重点调研，

21、摸清需求；“专业设计”即站在集团的高度，对需求进行专业化设计；两方面汇聚融合、通盘考虑，厘清信息化需求。承上启下，摸清需求在信息化建设方面，将会涉及众多的组织机构，各子属单位应用系统的状况有着广泛且不清晰的需求，因此在项目初期清晰信息化建设现状、业务需求、组织架构、管理办法有着非常重大的意义。根据业务的现状，取得完整的信息化建设需求，为将来信息化架构规划和建设打下基础。目前已经邀请另一咨询公司为财务一体化平台项目提供管理咨询服务。若有幸参与本次发行业务ERP实施项目建设，公司将承上启下，充分理解和承接现有咨询团队的前期调研、评估、设计成果，并在此基础上根据发行业务ERP系统的定位进行补充调研和

22、访谈，全面深入摸清业务需求。基于公司的方法论，我们将通过了解客户需求，然后再逐层汇总，了解业务需求、管理需求，最后再转化成流程和系统需求。一般工作流程如下:对现有流程文档阅读，在补充访谈之前尽可能多的了解目前业务流程，作为访谈问卷设计的重要输入，支持访谈的高效进行。对现有组织与岗位文档阅读。对现有信息化系统建设和管理办法文档阅读。骨干员工补充访谈，通过对第一线的工作人员进行补充访谈和调研，更加深入了解现状和存在的问题。领导访谈（如有必要），通过高层访谈和业务调研，充分理解和确认业务管理中长期目标。问卷调查及结果反馈，在重点访谈的基础上，辅助以问卷调查，支持反馈的结果更真实、充分和全面。其中补充

23、调研和访谈工作将遵循标准的访谈方法：公司将通过对咨询成果的承接和补充调研，最终整理输出“流程类需求”、“制度类需求”、“方案类需求”、“功能类需求”、“接口类需求”和“技术类需求”。自上而下，专业设计全面深入、战略性、面向未来的需求管理仅仅通过面向业务的收集与调研是不够的，还需要通过规范化、体系化的需求专业化设计过程得出，因此，公司建议引入需求专业化设计的新思维、新方法，提升需求设计整体性、全局性、前瞻性与需求价值。需求专业化设计的核心目标是“看全”、“看透”和“看远”：看全：即视角看全，服务一线、关注全局。除了关注内部管理人员，还应重点考虑一线员工的诉求，同时跳出企业范围，通过外部视角，关注

24、更多利益相关者（最终客户、合作伙伴、投资者等）的诉求看透：在需求设计过程中以企业价值的实现作为核心，深度挖掘能够提升企业经营水平和管理能力的变革需求，通过各类管理指标、流程、信息来达到透视企业的目标，提升需求价值，引领需求发展方向看远：在对现有信息化的完善与优化之外，关注产业、技术发展趋势与同业领先者经验，着眼于面向未来的需求，基于客户的潜在需要和业务发展、经营管理的前瞻性需求而主动应变，提前布局为达成上述目标，需求设计的思路是从“客户服务视角”和“企业管理视角”综合考虑客户、一线员工、合作伙伴、管理人员、决策者的全方位需求，透过企业的管理指标、业务流程、信息需求洞察企业价值，并面向未来考虑产

25、业趋势和技术趋势，形成涵盖管理目标、业务流程、业务规则、功能与数据、场景等要素的完备需求设计，如下图所示：项目实施和服务方案本次信息化平台实施项目涉及组织、流程和已有系统较多，基于前期对于的充分沟通和理解，对未来面临的实施难点和关注重点进行了梳理和分析，以下几个方面是需要我们在项目实施全过程予以重点应对。项目组织难：覆盖单位比较多，项目实施过程的调研、方案研讨、培训、系统测试、数据准备、上线切换、业务补录、后续支持等都需要统筹考虑。蓝图设计难：商业智能BI为“纲”，需要基于战略和高层管控需求，并且引领高层和战略管控需求在财务管控需求和业务需求梳理，并且在方案设计中予以落地。统分结合，全面支撑财

26、务以及各版块业财管控需求。项目沟通难：沟通的顺畅与否决定项目进度能否顺畅推进。沟通设计项目实施的全过程和全范围业务。面向的人员来自不同的公司和业务板块和不同层级。强化对集团、二级公司、县纵向多个层级的顺畅沟通，还需要实现横向不同业务部门之间的协同沟通。知识转移难：本次业务用户来自各大板块和实体公司内部。知识转移需要考虑到业务和用户的全面性，针对不同层面的用户需要考虑接受培训的需求，采用用户可以接受的多种形式。培训组织安排需要切实可行，考虑用户参与培训的时间安排，特别是针对远程单位用户培训更需要在实现效果的基础上灵活安排。公司将着重针对本次项目特点，结合公司经过全球众多项目形成的项目实施方法论（

27、EVD）构建本次项目管理体系。达到本项目按照既定策略和计划，稳妥高质量的完成。据此特点公司针对项目特点建议“六纵八横”的项目实施方案管理体系。具体包括8个层面，8个层面贯穿与项目实施全过程（具体如下图）：“六纵”：本次项目划分六个阶段项目启动：本阶段主要进行项目启动前的准备，包括项目计划、项目管理制度、项目组织架构、项目质量控制策略计划、项目沟通体系、项目启动会、理念培训等核心工作； 蓝图方案：业务流程蓝图阶段核心工作就是需求调研、业务模型和体系设计、业务流程梳理、内控点优化和审核、业务处理规范、业务处理职责体系、系统解决方案、系统功能配置方案、客户化详细功能设计方案、客户化技术解决方案、关键

28、用户培训等等；业务流程和方案蓝图最终需要经过的确认评审，再此过程中需要经过反复研讨；系统实现：本阶段主要任务是基于通过评审的蓝图方案进行系统模型配置和开发、系统测试、客户化功能开发和测试、用户操作培训、用户集成测试等；上线准备：本阶段主要任务是基于通过进行上线前的准备和系统切换。具体包括用户接收测试、业务规范定稿、上线策略、数据收集、最终用户操作培训、数据审核并导入等；系统切换：本阶段主要基于上线切换策略完成系统数据验证和导入，并完成数据最终核对和确认等核心工作；后续维护：本阶段主要负责上线后的系统维护、业务规范完善、运行维护体系建立等核心工作。特别对于运行维护体系建立公司将基于本次的特点和公

29、司经验制定高效率的运行维护体系。“八横”：结合公司EVD 项目实施方法论和全球项目管理体系（PMM4.0）以及综合考虑本次项目特点，重点突出8大横向项目管理要素。项目实施策略：鉴于本次项目包含多个子项目，特针对本次特点和公司经验，我们提出五统一的项目实施策略，用于本次项目群管理，指导和推进本次信息化项目及各子项目的顺利实施。项目组织：制定完善的矩阵式项目组织架构，明确职责和分工，达到项目稳定快速推进。项目组织包括项目管理委员会、项目管理办公室、专家组、质量组、业务组、技术组，行业方案组等项目组织将贯穿本部、二级公司等。项目计划：根据四级计划管理机制明细跟踪和管理项目整体进度。项目计划管理由下列

30、工作组成：创建和管理总体工作计划、阶段性成果的计划、小组计划以及双周工作计划组成，每份计划都用来管理项目的不同方面。计划需要层层细化分级，层层向上反馈和监控。流程和系统相结合：公司认为，管理流程设计和信息化系统应该紧密集成、互相配合，才能成功完成一个信息化项目的顺利实施。管理流程设计和信息化系统作为企业提升管理的两个重要方面，前者侧重于管理思想，后者侧重于技术实现。在流程设计从思想到实现的转变过程中，离不开信息化系统的应用，并只有通过信息化系统的应用，才能更好地支撑和固化新的业务流程。而对，如果不能基于战略导向、管理理念、流程设计思想的指导，信息化系统应用也很难达到预期效果。公司将在本次项目利

31、用 “流程与系统集成”的实施思想，明确流程和系统互为成功的前提。在项目中，公司将以业务流程为导向，并将流程优化与系统实施有效地集成在一起，达到“流程落地”。项目培训和知识转移体系：作为传媒企业，各层级人员对信息化的理解差异很大，我们将结合本次项目实施特点，制定多层级、多阶段、多形式的灵活的可行的培训和知识转移体系。项目质量管理：我们将设立专门的质量管理组织形成本次项目全过程的质量管理计划和质量管理体系。针对实施质量和项目上线后运行制定完善的绩效管理体系。项目变革管理：信息化建设的目的之一在于推进组织的顺利发展，它不可避免地会影响大量的员工，改变他们以往的行为和思维方式。我们认为变革管理将贯穿整

32、个项目，并对项目的成功与否起到关键作用。项目过程管控体系：包括培训管理、项目问题、项目变更、项目沟通、项目计划等全方位的管控体系。五统一的项目实施策略本次发行ERP实施项目，面临着时间紧、任务重、业务量大、业态多涉及广、业务差异大、集成关系复杂、技术管控难等挑战。为应对这些挑战，确保各子项目齐头并进、业务方案相互匹配、技术架构统一、系统实施有序进行、各实施单位问题集中有效支撑，将采取“五统一”的思路来管理本次项目的完整实施过程。统一项目管理：以项目群主计划、项目群整体组织架构、项目群统一质量要求、项目群问题及风险集中管理、项目群工作组织统一安排等手段为抓手，实现本次项目下各子项目组的步调统一、

33、进度一致；统一需求管控：统一、集中受理各实施单位需求，分析各单位差异化需求，统一设计/优化全集团统一的整体业务蓝图、跨系统业务流程方案，确保建成的系统是一套全集团统一的系统； 统一架构管控：设计本次项目涉及所有系统的整体技术架构，明确各子项目主要技术路线，保证本次项目承建的各个系统是技术领先和统一及高度集成的的；统一实施推进：制定各系统实施的整体计划，明确实施步骤，牵头组织培训、数据清理、切换上线；统一运维支撑：建立集中化运维体系，制定各系统运维流程、考核标准，统一归口受理各个系统，各个分子公司的实施问题。包括系统问题和方案问题，建立问题响应与解决考评机制。统一项目管理PMO作为整个项目的“中

34、央指挥部”，覆盖本次集中化项目群的所有项目、子项目，统一指挥本次工程项目下所有子项目的工作开展、协调所有相关配套改造项目的进度。PMO统一制定项目群主计划，督导各子项目的详细计划保证满足主计划的关键时间节点，统一推进项目群各方工作进度；制定统一的质量标准，保证各子项目工作过程及交付物满足整体要求；建立项目群下所有子项目组的组织架构，各小组分工、合作，PMO统一进行资源协调。统一需求管控各个统一方案组牵头各子项目组统一收集、受理、分析各实施单位的需求。对于具有典型意义的需求，根据各系统的定位，将需求拆分并分发至相关子项目组，并牵头相关子项目组出具单系统方案。各个统一方案组将子系统方案整合后，形成

35、跨系统统一方案，下发至全集团各实施单位。通过需求统一受理、统一分析、统一处理，实现全集团业务共性方案统一、数据模型统一，实现流程贯通、数据贯穿。统一架构管控统一方案组制定本次工程中所有系统需要遵循的技术架构，并通过统一的应用实现框架确保统一的架构实现。（1）技术实现框架：对应用开发实现的技术进行统一的规范，保证各类服务实现在技术上的一致性；（2）技术规范：对各类技术框架的使用方式进行详细的说明，确保开发人员对开发框架的正确理解；（3）应用开发规范：保证应用风格统一和编写的代码风格统一，便于阅读；（4）应用部署规范：保证各类应用系统按照统一的规范进行配合和部署。统一实施推进PMO制定总体实施的策

36、略、计划、里程碑节点，管理各个系统实施组、实施单位项目组开展实施工作。PMO制定统一的实施策略、实施主计划，指导各实施小组的实施工作推进，牵头制定统一的培训文档、数据收集模板，根据新的业务方案以及系统集中后对业务人员的影响，制定统一的变革管理策略，统一组织变革管理活动的执行；统一归口管理跟踪实施过程中各类问题，把控实施的整体进度及质量。统一运维支撑采用集团统一运维，二级公司维护专岗的两级维护支撑体系，全集团采用统一运维流程方案、统一运维系统，统一客户化功能开发管理、硬件平台物理集中部署和管理，奠定了建立全集团统一维护支撑体系的基础。项目进度计划针对业务需求特点，结合其对上线时间要求，建议采取5

37、+3+12的方式进行实施上线，即第一阶段5个月，完成总体方案设计，财务、总部业务和一般图书业务系统上线；第二阶段3个月，完成其余业务板块上线；运维共十二个月，首月为现场运维，其他为远程运维。第一阶段，实施的主要内容包括发行集团一般图书的连锁零售进销存（含门店进销存管理）业务、发行集团财务、总部财务、以及围绕与上述系统相关联的系统集成接口，实现围绕图书连锁零售业务的财务业务一体化和商流物流一体化方案落地。第二跌段，实施的主要内容包括发行集团教育板块业务（含教材、教辅、教装）、多元商品零售业务、门店联营合营等业务。第一阶段（方案与试点阶段）策略方案阶段需要考虑全集团的统一解决方案，需制定统一的方案

38、模板。因为本次项目是个多系统集成的项目，因此，系统联调及集成测试尤为重要，测试面比较大，涉及的接口也会比较多，因此试点阶段需要对试工作提出了很高的要求。试点阶段阶段可将共性的工作先行完成，例如：统一集团会计科目，统一用户职责权限，统一安全性等等。第二阶段（推广阶段）策略推广原则上必须按照集团统一制定的方案来执行，对于重要的一些需求，如涉及开发，则需要经过咨询方和监理方的确认方可执行。推广过程的主要目标是知识转移及方案、系统培训。需建立完善的培训机制，并提供丰富的培训手段，及培训后的考核机制，支持各推广答单位能快速接受系统。为提高工作效率，试点建立的数据收集模板，导入模板、导入工具需在推广过程中

39、应用。公司建议通过“快速推广套件”的模式进行本次项目的推广实施，公司将利用在国外大型集团企业、国内大型央企实施经验总结的模板库，再结合各试点单位特点个性化形成符合的“快速推广套件”。模板库的内容包括以下四大类：快速方案交付模板库：主要包括业务流程模板、系统方案模板、管理规范和制度模板；系统配置模板库：主要包括配置手册模板、配置数据包模板、配置检查脚本模板；知识转移模板库：主要包括操作手册模板、用户培训演示模板、自学手册模板、用户手册模板；数据迁移模板库：包主要包括数据迁移策略模板、数据收集模板、数据验证模板、数据转换和导入模板。在本次信息化项目模板方案过程中，我们将通过“统分兼顾”的方法，通过

40、适度标准化与个性化结合的方式，实现集团统筹管控和各专业业务个性发展的管理模式。“统分兼顾”的模板对管理模式的全面支撑。基于的管控组织体系，在本项目中，“统分兼顾”的模板将体现在三个层面：集团的统一方案模板：分析集团的统筹管控目标，指定面向全的公共方案模板。板块统一方案模板：在公共方案模板基础上，结合板块的专业化特点，形成适用于板块层面的方案模板。个性化模板：在标准方案模板基础上，有原则、有选择的整合有推广价值的性化需求，形成满足单位重要个性化需求的方案模板。项目组织架构及分工职责基于本次项目特点和建设需求，公司建议在统一的项目管理模式基础上，构建纵横结合的项目组织架构体系，并对试点和推广建立不

41、同的组织架构模式，如下图所示:纵向：项目组织架构及其职责试点组织架构：纵向分为三个层级：项目管理委员会、项目经理、专家团队、质量管理；下分财务组、业务组、开发组、测试组、专家顾问等5个核心业务小组，达到每一块业务实施高效推进。项目管理委员会项目指导委员会分别由高层领导和公司高层领导担任，旨在通过项目管理委员会主要完成下列事项：批准项目计划、监控项目进展；协调解决项目中存在的重大问题；听取项目各阶段汇报，审核项目交付物；其他；项目管理办公室整体项目管理工作提供指导，并进行监督，由和公司双方派员担任，其主要职责如下：准备并主持项目管理委员会会议和项目最终汇报会议；项目的日常管理；提供项目指导；评估

42、项目递交文档的质量；达到项目能够按时完成；协调项目所需资源、创造良好的项目工作及沟通环境；专家团队专家团队负责为本次项目提供专家支持，具体包括集团财务管控专家，建筑施工业务专家、内控风险咨询专家、项目变革专家等共同组成，其主要职责如下：参与项目关键问题研讨和提供建设性建议；提供项目指导；评估项目递交文档的质量；质量控制组质量控制组负责为项目质量和内部风险管控。将由公司和双方共同组成。财务组、业务组公司将为本项目安排相应业务顾问，主要职责如下：调研问卷、调研方式的建议，调研及访谈的执行；业务需求分析；业务流程梳理；业务体系和模型建议；业务蓝图细化建议；业务规范编制指导；内控点优化和审核；业务岗位

43、职责体系配套；出具财务一体化核算解决方案；系统配置系统测试系统上线；功能培训及知识转移；其他。技术组、测试组在本次信息化系统实施过程中，公司将为本项目安排相关技术顾问，考虑到知识转移，公司建议也需要成立专门的技术开发和系统管理团队。主要职责如下：系统架构搭建；各个系统的功能增强开发；各个系统集成；相关技术培训及知识转移；数据库安装，调优；实施期间DBA、技术支持；系统测试其他。横向：公司和联合项目团队及其职责横向以公司顾问和外部顾问共同组成的联合项目团队，充分调动各个层面的人员，充分发挥其作用，一方面可以高效推动本次信息化项目建设，以达到项目的顺利推进和执行；另一方面能够有效的帮助构建一支成熟

44、的内部团队。 公司顾问公司顾问团队负责主导本次项目实施。公司顾问团队将分别由经验丰富的核算系统实施顾问等组成。总体职责如下：主导实施； 负责知识转移； 指导数据采集和导入； 运行维护和指导。 内部团队内部团队将包括三个部分组成，信息化部门专职内部顾问团队、实施单位关键用户团队、实施单位最终用户团队。其具体职责如下：信息化部门专职内部顾问团队信息化内部团队全程参与本次项目，并且接受全部知识转移。项目实施结束后将会成为专职维护团队和内部顾问团队，负责核算系统项目整体运行维护。参与实施； 接受知识转移； 负责最终用户培训； 协助业务人员数据采集和导入； 参与运行维护。 关键用户全程参与本次项目，在公

45、司顾问引导下共同梳理需求和建议方案，达到方案切实可行，并且接受系统业务相关的全部知识转移。项目实施结束后将会成为各实体单位和板块的超级用户，负责本单位的业务咨询、优化需求管理、内部培训、运行维护支持等等。项目上线后，将和IT部门的专职维护团队共同形成核算系统维护和持续优化的中坚力量。参与调研； 参与方案建议；接受知识转移； 负责用户接收测试； 负责数据准备和导入； 指导业务处理；负责上线后本单位和板块的一级运行维护支撑负责上线后优化需求管理和内部培训。最终用户接受操培训，进行日常业务处理。提出优化需求和运行问题。参与调研； 接受知识转移； 参与数据准备和导入； 进行日常业务处理。公司针对本次项

46、目关键顾问资源储备公司从财务一体化项目整体管控角度考虑，配备了充足的项目顾问资源，而且我们承诺优先投入具有“传媒行业”经验的资深顾问。我们期望投入的顾问资源可以：高质量：通过资深顾问的经验支持本次项目高质量交付，并且能够有效降低本次项目的风险。高效率：我们建议在本次项目中和构建更加紧密的联合团队，根据集团项目需要带领集团内部团队共同参与项目实施。这样通过指导内部顾问团队在项目实施过程有选择的负责部分工作，可以有效提高项目实施效率，快速推进项目实施。高性价比：通过公司资深顾问主导实施项目全过程的同时带领内部团队进行全过程知识转移，在支持质量和节约成本的同时，还可以帮助快速的建立起一支高质量的、成

47、熟的内部顾问团队。对于后续运行维护和持续拓展具有极高的性价比。同时也需要具备充分的经验和能力顾问，才能更好的指导和带领内部团队承担本次项目实施职责。项目风险以及规避措施项目风险控制是项目管理中的重要内容，在项目实施中有效地管理风险、控制风险是项目实施成功的必要条件。公司认为本次项目实施重点关注以下几点风险本次信息化实施项目组织数量多、结构复杂、业务板块多，业务范围广，应用软件产品较多的特点，项目风险管控是本次项目的特别关注点，也是公司在此项目全过程管理重点关注的内容，公司将通过完善的项目管理和风险管控体系降低本次项目风险。公司认为本次实施策略，需要重点规避组织协调、方案建议、数据准备、上线切换

48、、上线切换以及后续运行维护风险：组织协调风险 : 本次项目时间紧，系统多，必须通过严密的项目管理计划、执行、跟踪与管理，控制项目进度风险。项目整体把控，项目过程由项目管理办公室统一安排、统一组织、统一协调； 细分多个项目小组，分别推进各模块实施。同时各个小组需要相互协同。 需求和方案整体把控风险 : 本次项目涉及系统多，单位多，需要在考虑各下属单位业务需求的基础上制定统一的系统实施方案，同时需要兼顾各板块个性特点，并且要协同不同项目组之间的工作。集团项目管理办公室组整体把控系统需求梳理和后续需求变更； 顾问主导建议同时需要内部团队和关键用户全程参与需求梳理和方案研讨，达到方案细化和切实可行。数

49、据准备风险 : 由于目前的业务系统不统一，原系统和即将实施的核算系统存在一定的差异，导致系统上线前数据整理工作量大、对照麻烦、过程复杂，需要特别注意数据清理的风险。成立专门的数据管控组负责数据清理管理、数据准备跟踪、数据切换质量； 建议数据采集和校验工具，达到数据准备和校验效率，达到数据及时、全面；尽早制订数据清理策略，提前进行数据清理，达到数据切换时点质量。 上线切换风险 财务一体化系统建设采用试点加推广的模式，分批推进，切换单位太多带来的上线风险； 涉及人员多，最终用户培训要提前计划、分批安排、培训形态需要多样化； 系统实现过程需要严把测试关、数据导入过程需要严把数据质量关。运行维护风险

50、构建完备的运行维护体系，高效、及时、全面的支撑运行问题； 修订系统使用和业务管理制度，规范各单位按照既定规则使用系统； 建立运行监控和考核制度，提升各单位用户系统使用效果； 持续完善和优化系统功能，提升用户体验度，切实助力管理提升。 基于以上分析，公司公司项目组将参考公司项目实施方法论中的项目风险管理方法，结合本项目的特点进行风险管控。公司的风险规避方法始于项目计划阶段，并贯穿项目的整个过程。整个风险管控体系包括风险管控组织和风险管控流程。公司针对本次项目的风险管控体系建立相应风险控制组织体系：通过建立严密的风险管理组织体系，对项目风险实现分级分类管理，包括风险的多级评审、风险通报、风险处理资

51、源调配等。风险管理组织体系包括风险管理委员会、风险管理办公室、风险管理小组。风险管理办公室风险管理办公室风险管理小组风险管理小组风险管理小组风险管理委员会建立完善的组织体系后，公司在项目过程中，将通过如下分析要素来分析项目中可能存在的项目分解，建立风险预警机制：风险管理方法风险因素问题或困难来源内部或外部发生概率高/中/低严重性关键性日期影响力高/中/低结果对质量、价值、运行时间和完成成本造成的后果负责人负责问题的经理偶然性承担能力风险的减小消除或替代的策略解决方案由涉及人员决定的对问题或困难的解决方案基于对项目风险的分析，公司将通过如下的风险管理流程来管理和控制项目风险。项目沟通管理项目涉及

52、内容多，是一个管理复杂的大型项目，面临复杂大型机构具有的复杂沟通渠道，建立合理有效的沟通机制对于本次项目成败尤为重要，也是项目成功与否的关键要素公司将针对本次实施项目特点构建全面的沟通机制，组合多种沟通渠道和方式，达到项目沟通顺畅有效，以支撑项目管理过程中重大问题能及时反馈、公司领导能及时决策、解决方案能及时沟通和确认，实现项目的顺利完成。具体沟通机制如下：基于沟通机制构建一揽子的项目沟通计划，具体如下表：沟通渠道沟通内容面向对象参与人员应用频率重要文档项目指导委员会会议报告项目阶段性工作进度；展示阶段性成果；讨论并裁定重要未决事项；项目指导委员会全体项目组成员根据项目安排项目指导委员会汇报材

53、料项目沟通会议观念与交付成果介绍；项目相关议题整理与沟通协调；凝聚项目成员共识；公司领导和关键决策人员相关项目组人员按需召开沟通会议材料、培训材料每周项目工作例会报告项目现况与未来进程；论各小组相关之项目进度；项目未决议题澄清与解决；讨论员工对项目的需求；项目经理办公室项目经理、各小组组长及项目其他相关人员每周安排一次会议本周项目周报、下一周工作计划、项目问题记录项目小组内部讨论随时就小组内部发现的问题进行讨论项目小组相关项目小组人员按需小组内部讨论纪要培训在项目的不同阶段，采取不同的方式，对不同的目标受众进行培训全体人员项目涉及业务范围的人员根据项目安排培训材料、培训效果反馈表访谈征求公司范

54、围内其他目标受众的意见公司领导/业务负责领导/关键用户相关项目组人员根据项目安排访谈纪要公司报刊通过新闻等形式，在内部报刊上发布项目组的工作进度、重大活动等全体员工项目组成员每月/每旬/每周公司报刊项目网站/公司网站项目的最新消息、发展状况、相关活动及新知识的介绍、新术语的解释等全体员工项目组成员及时更新项目网站/公司网站电子邮件作为全体员工与项目组间沟通的主要渠道；解答疑问、提出合理化建议。全体员工全体员工随时无电话会议召开重要阶段性会议的辅助渠道；主要针对基层单位的项目相关人员全体员工全体员工按工作计划开展无 QQ群/微信群沟通工作进展、项目工作中遇到的问题，发布项目最新消息全体员工全体员

55、工按工作计划开展无需要特别强调的是，本次项目覆盖集团全业务板块，建议众多分/子公司，在制定业务方案、方案实施落地过程中会遇到分/子公司较多的差异化问题，集团高层领导对项目的关注和支持是项目成功的必要条件。项目指导委员会及业务协调组，需通过“项目指导委员会工作会议”和“项目沟通会议”对这些问题及时作出决策并协调分/子公司积极推进。项目问题管理公司将建立一套完整的问题管理机制作为集团核算系统项目全程问题收集、分析、处理、跟踪的办法。这一机制描述了建议、监测、报告和解决问题的流程，包括所使用的工具和表格、时间、主要人员及职责，以及问题的编号和相应的解决方案。问题是在项目实施过程中中产生的，如不妥善处

56、理将影响到项目的成功。1、监测和跟踪问题负责问题管理的人员一般负责的是支持问题能被追踪并且及时得到了解决。通常负责问题管理的人员负责将问题归类，建议问题的优先级，并且检查问题及其状态，同时给问题指定负责的人员。负责问题管理的人员必须根据问题的重要性和紧急程度排列问题的优先级。最佳方法是将问题归类，并建议和项目的关联程度，同时要注意先处理主要的问题，再处理次要的。项目经理至少应该每周审查一次问题的记录，建议是否所有的问题在一定时间内都得到了解决。2、问题的后续管理项目经理必须建议问题将对哪些地方造成影响，并需要制订一个问题解决的策略性计划。一旦给出了策略，项目经理就应该建议让谁来监督问题的解决，

57、或者决定是否应该将问题转交给方项目经理负责。如果是后者，则以后所有的类似问题都转给方经理负责。3、问题管理程序下面的表格说明了在处理问题时的典型步骤：步骤描述提交确认争议问题的人员必须提交一张问题的表格登记项目经理在日志中记录每个争议问题，并更新问题的状态检查*项目经理必须检查提交上来的争议问题表格，并判断这一问题是否在项目的范围之内承认*如果争议问题可能会影响项目进程甚至妨碍项目成功，则项目经理承认并接受这一问题延迟*如果争议问题是因为另一个问题尚未解决而引起的，则项目经理将这一问题延迟否决*如果争议问题和项目无关，则项目经理否决这一问题优先级排列项目经理根据问题对其它任务或阶段的影响排列问

58、题的优先级调查并建议解决方案项目经理将经过承认的争议问题指派给某一项目组成员负责解决；这个成员应该支持适当的争议问题解决方案解决方案延迟如果这一争议问题是因为另一个问题尚未解决而引起的，则项目经理将这一问题的解决方案延迟。如果必要的话，经理也可能考虑加快问题的解决监督或跟踪项目经理监督每个问题的进展和状态。另外，经理还会追踪所有的尚未结束的问题，并确认问题的预期解决方案在本次项目中，公司将为建立专门的IT运营综合支撑平台，进行问题管理和跟踪工具，高效率的管理各类问题，可以提供项目成员随时记录发现的问题，项目管理者随时查看，分配问题负责人，了解问题处理进度等等。公司将基于项目问题管理仪表盘，全面

59、跟踪项目问题，降低项目风险，实现项目高质量按计划稳步推进。4、问题升级如果识别到的问题比较复杂，会对项目产生较大影响时，问题管理员会将问题升级至公司方项目经理，公司方项目经理经与方项目经理讨论后认为有必要继续升级的，项目组将在“项目指导委员会会议”上提请项目指导委员会决策。人员培训方案在本次项目实施全过程中，知识转移将持续进行；前期以实施顾问为主，后期以项目组为主的逐渐过渡的知识转移方法；从而不断加强在未来可持续的内部知识转移体系；针对的项目培训与知识转移体系公司的培训战略基于公司项目实施方法论建立，可以与整个系统实施与转变促成的战略思想完全的整合。项目实施方法工具提供了大量经过系统测试与演示

60、的标准文档，这些文档可作为项目培训手册的基础，而代替了传统系统实施模式下撰写培训手册的漫长过程，可在很大程度上减少所耗时间，节省成本与人力。整体培训战略可分解为下图五个步骤：第一阶段：制定培训计划与战略公司将和合作进行一次彻底的培训需求评估，以便建立一套综合的、集成的培训战略体系。第二阶段：了解培训材料与培训重点本阶段将着重策划培训战略计划中所涉及的关键控制点，包括制定课程表与教学计划，建议课堂教学与系统环境模拟的具体方式， 培训辅助材料风格、教学用演示材料，系统环境模拟配置方案。第三阶段：编写培训材料本阶段公司将与共同着手编写各种培训材料：教学演示材料、辅助材料、用户手册与用户练习手册。培训