麦肯锡晟隆组织重组方案终稿

1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。终期项目汇报上海，二零零一年三月九日晟隆集团组织架构和管理流程上海晟隆集团主要内容当前组织架构诊断与改进方向 当前主要流程诊断与改进方向战略规划流程财务预算流程资金管理流程人力资源管理流程1晟隆集团组织结构现状及存在的主要问题董事会副总1副总2副总3副总4人力资源部技术中心总裁副总5副总6工会行政部法律事务部投资部企划部计划财务部资金结算中心政策研究室利用锁厂叉车公司集团总部事业部凤凰股份第一丝绸机械厂斯必克发展总公司塑料事业部三产事业部汽配公司摩托车 分公司现存主要问题1. 董事会无监督作用 1.1

2、董事会成员同时为集团的高层管理人员 1.2 董事会的存在只是个形式, 无正常例会2. 副总职责不明确，副总的工作分配不平衡，产生了多余的管理层次 3. 总部的职能架构与事业部划分过细, 直接向总裁汇报的部门过多4. 集团对下属上市公司的管理有待加强5. 职能部门的自主性和积极性低，事业部对下属分公司的职责不清6. 缺乏有效的激励机制7. 集团内部缺乏高效的沟通资料来源：晟隆集团审计稽查室证券办自行车零件事业部2晟隆集团近期组织结构重组建议集团总部*可由总裁秘书兼任。资料来源:麦肯锡小组分析薪酬考核招聘培训劳动人事战略市场调研经营计划管理信息结算中心会计税务预算统计人力资源部战略规划部财务部董事

3、会董事会秘书*证券办审计部行政部后勤法律事业部凤凰股份事业部华德公司投资事业一部投资事业二部第二类业务新项目 斯必克发展总裁近期内实现资产重组，明确资产关系中期可考虑将集团优质资产注入凤凰股份以获取资本支持事业部建议高层组织结构主要变化相应管理程序建议4.高层领导应通过管理程序进行管理,而不是对日常经营活动的越级干预式的管理5. 高层领导对下级的管理通过主要管理程序和关键业绩指标考核予以实施,经营权应尽可能下放6. 通过简单高效的跨部门核心业务流程的设置和关键业绩指标的设定,增强部门间的沟通和协调2. 将副总级管理层分配到具体部门担任部门总监或事业部总经理,进行部门管理工作3.1 简化总部职能

4、与非职能部门3.2 将直接向总裁汇报的事业部精简为六个安保汽配公司秘书处自行车零件事业部3原因董事会应保持其独立性董事会选择并评估管理层董事会负责核查管理层的不正当行为董事会负责为管理层提供方向性建议和指导董事会成员应对相关行业和公司具有一定了解董事会有效运作适当的规模易于董事同最高管理层团队和股东的沟通董事会设计应遵循以下基本原则实际操作保持大部分董事为独立董事分离总裁和董事长选举具有董事会所需技能的外部董事减少内部董事的人数借鉴国内外同类公司董事会规模，并加以适当调整董事会成员应有丰富的经验董事会的规模应适当资料来源：麦肯锡小组分析4晟隆董事会模式建议方案董事会审计委员会任命、考核与薪酬委

5、员会投资、战略委员会董事会秘书*监控内部财务体系审核财务数据评估总裁业绩决定总裁薪酬和任免审核部门总监及事业部总经理的任免审核重大战略审核重大投资项目外部独立董事为主委员会主席由独立董事担任外部独立董事为主1名外部独立董事其他成员由内部董事*担任人员构成2-3 人2-3 人2-3 人建议人数证券办*董事会秘书可由总裁秘书兼任 * * 内部董事可由晟隆集团总裁或轻工控股集团派出的董事担任资料来源:麦肯锡小组分析5晟隆集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会决策能力选择董事的标准董事可能来源经营管理与晟隆相关的业务，可以向晟隆提供自身的业务关系拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴、银行等晟隆的

6、战略合作伙伴相关行业知名的高层管理人员退休的业内高层管理人员融资渠道银行其他投资者行业专家教授和学者拓展业务关系提供专业技能平衡决策力量董事所提供的价值具有对晟隆集团非常重要、而内部又比较薄弱的专业技能，利用其在行业、职能方面的经验和技能对集团战略设计等提出专家建议在业内、业外以及董事会极受尊重行事果断，有决策力有热情，能激发董事会的充分讨论和决策资料来源：麦肯锡小组分析6董事会的委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段董事会会议董事会委员会的价值定位董事会会议和委员会的职责分工责成专门委员会就专项议题进行工作就专门委员会提交结果建议做出最终决策就专项议题进行提案负责就专项议题对集团管理层进

7、行审核和质询提交建议，供董事会会议决策董事会专门委员会使董事会正式会议能完全侧重于讨论最重要的议题通过侧重讨论委员会熟悉的问题，有效地利用董事的专长使独立董事能参与处理客观性的问题资料来源：麦肯锡小组分析7任命、考核与薪酬委员会职责描述主要工作招聘与选择最高管理层设定并批准最高管理层的岗位描述和职业发展道路制定总裁和部门总监的发展计划，并负责关键后备人才的培养系统地制定继任计划，保证在任何突发情况下总裁后继有人掌管管理层人员名单，包括内部及外部候选人制定高层管理人员的培训计划评估最高管理层管理业绩及薪酬水平审核并批准业绩评估标准和具体流程领导总裁及部门总监的业绩评估流程，通过访谈及业绩评估记录

8、来进行评估，然后董事会就评分达到共识定期追踪关键业绩指标的完成情况，对重大业绩偏差进行质询审核并批准最高管理层的薪酬框架使命与职责负责总裁的任命，以及某地最高管理层人员的提名和审批，并确定薪酬水平。该委员会还制订管理层培养计划并负责制订管理层的接班计划委员会负责提出、审核、质询相关议题，最终报董事会会议批准人力资源部和财务部定期汇报关键业绩指标的完成情况，以及对薪酬的相关影响人力资源部帮助协调关键管理职位候选人的筛选和培训计划工作关系资料来源：麦肯锡小组分析8审计委员会职责描述主要工作监督财务汇报流程及重要规章制度，检查和评估集团重大经营活动的合规性和有效性审核并监督关键财务信息的报告体系，确

9、保财务数据真实有效审核集团重要规章制度是否完善有效监督各项规章制度的执行情况及重大经营决策的决策过程审核集团重大财务政策及其贯彻执行，监督财务运营状况及风险管理制定并监督主要会计、审计政策，保证其有效服务于股东利益检查财务数据，评价集团财务健康状况及财务决策规范合理性，并据此提出改进建议审阅财务及其它经营风险控制的报告，监督管理人员采取适当措施控制风险对商业道德的监督设立管理人员道德行为准则并不断修正，以规范管理层行为指导、组织相关调研，及时发现存在问题并提出处理意见如有必要可通过董事会秘书通报总裁，组织有关部门开会使命与职责审核和监督财务汇报体系和财务运营状况，并对集团高层管理人员行为进行监

10、控，以保证高层管理人员合法利用职权，并且保证集团资源得到有效利用工作关系委员会负责提出、审核、质询相关议题，并给出建议，报董事会会议批准委员会参与评估审计室，由审计室提出决策所需相关信息资料来源：麦肯锡小组分析9了解行业的发展趋势，收集市场发展、竞争状况、法规管制等方面的重大变化，为审核集团战略目标和举措做准备协调董事会全体成员，就集团整体战略目标和方向达成一致意见积极与总裁协调，参与战略规划流程，了解其进程，对关键战略议题进行建议组织董事会通过讨论战略决策会议就总裁的战略提案提出意见向董事会介绍总裁提案，协助董事会作出批准或否决的决策负责审批集团一定金额以上的投资项目监督集团短期业绩，审阅财

11、务数据和相关的关键业绩指标，提出质询，保证董事对集团业务的发展满意决定关键业绩指标并定期追踪安排有关管理人员参加董事会会议回答质询，进行说明投资与战略委员会职责描述工作关系使命与职责审核集团发展战略、投资和清理，并监督战略举措实施的里程碑主要工作资料来源：麦肯锡小组分析委员会负责提出、审核、质询相关议题，最终报董事会会议批准集团战略规划部定期向投资与战略委员会汇报集团战略和投资或清理的重大举措及其执行情况总裁负责接受投资与战略委员会的质询10主要工作支持董事会的管理工作负责协调董事会委员会会议保管会议文件和记录，主动掌握有关决议等执行情况。并敦促总裁在下次董事会召开前，对实施中的重要问题，向董

12、事会报告并提出建议做为董事会信息的接收和保管机构，负责协调董事会和委员会对集团各部门等信息收集工作，对重大信息进行综合汇总负责协调董事对集团高层经理的业绩评估工作受委托承办董事会及其有关委员会的日常工作负责董事会的信息披露与监管部门的联系，组织准备和及时递交监管部门所要求的文件，负责接受监管部门下达的有关任务并组织完成负责组织有关监管政策方面的研究，及时向董事和总裁提供有关信息和研究报告负责协调集团其它相关部门做好集团年报、月报、季报以及董事会告股东书等集团正式的信息披露与集团律师和法律部一起，确保董事及总裁在行使职权时切实履行境内外法律、法规、集团章程及其他有关规定协助向集团监督会及其他审核

13、机构履行监督职能提供必须的信息资料协助对外机构的信息披露工作 使命与职责负责协调董事会日常工作，负责董事会与监管部门、投资者及其它机构的联系，负责有关信息的收集与保管工作关系向董事会汇报， 对董事会负责负责与董事会委员会、总裁、集团各部门、监管部门、投资者及其它机构之间的协调， 以保证各项工作的顺利进行资料来源：麦肯锡小组分析董事会秘书的职责描述11证券办的职责描述 资料来源:麦肯锡分析工作关系向董事会汇报，对董事会负责使命与职责本着战略眼光与全局意识对董事会负责，协助董事会监视和进行集团金融资本的运作，确保股东利益主要工作及时向董事会汇报证券市场异动状况向董事会作证券市场的分析报告加强对集团

14、金融资本的运作12董事会和总裁的职责划分由他们在关键流程的角色所决定董事会总裁就日常经营管理的重大事项与总裁进行沟通。并可通过总裁，对集团中层经理了解情况，进行质询对重大经营失误和问题，有权成立特别小组，聘请外部独立人士进行调研就总裁的战略、投资和预算提案进行积极质询，提供意见就战略规划、投资计划和预算提案进行最终审批负责对总裁的任命与考核，审批对部门总监以及其他高级管理干部的业绩考核建议负责与上级管理部门进行沟通就董事会所作出的决策对外进行披露负责战略、投资和预算的具体实施掌握资金流向并合理分配资金制定并管理日常经营决策指导主要的投资和费用支出是集团战略规划、投资计划和预算流程的发起人和制定

15、者。战略、投资和预算同时也是总裁与董事会之间的“协议”，总裁对最终战略负责并保证实施负责向董事会就部门总监及其他高级管理干部的人选进行提名负责对部门总监及其他高级管理干部的业绩考核作为集团的首席对外发言人，就集团经营、战略等重大事宜与上级主管部门沟通就总裁职权内所作出的且不需董事会审批的决策对外进行披露积极与董事会就信息发布进行沟通日常经营管理战略规划、投资计划和预算人力资源管理和业绩考核投资者关系和信息披露资料来源：麦肯锡小组分析13集团董事会和总裁的责权划分(1/4)董事长/董事会总裁/管理层1. 设定集团发展道路和方向长期发展蓝图及远景规划经营战略及具体业务计划确认外部的发展机会和潜在挑

16、战确认需关注的内部问题2. 集团重大问题的决策资产/产品组合联盟战略(包括兼并与收购)融资决策一定金额以上的重要投资/清理项目年度预算重大法律事务审批审批建议并审批(新的经营范围)审批审批审批审批提出 提出在董事会授权下处理提出并负责资料来源：麦肯锡小组分析14集团董事会和总裁的责权划分(2/4)董事长/董事会总裁/管理层3. 确定集团管理机制设计集团组织结构，设定重要管理职位及部门，定义它们之间的汇报关系设计集团管理流程设计集团管理信息系统确认集团人力资源政策和实施流程4. 集团高层管理人员的任命、考核与薪酬集团总裁的聘任或解聘集团总裁的继任计划总裁的业绩考核集团部门总监及其他高级管理人员的

17、聘任或解聘集团部门总监及其他高级管理人员的业绩考核高层管理人员的薪酬计划审批审批审批审批审批审批审批(总裁) (总裁)(总裁)提出并负责资料来源：麦肯锡小组分析15集团董事会和总裁的责权划分(3/4)董事长/董事会总裁/管理层5. 组织激励营造集团内部发展机会、企业文化和价值观，并向全集团进行沟通对具挑战性和困难的工作领域进行鼓励和支持发现并宣传优异业绩和成就6. 组织沟通与集团投资者和合作伙伴沟通集团的实力、需求和经营设想会见集团所有重要员工与政府和其它行业监管部门沟通集团的利益和观点重要客户关系的发展和维护(对高层政府)(对各级主管部门)提出并负责资料来源：麦肯锡小组分析16集团董事会和总

18、裁的责权划分(4/4)董事长/董事会总裁/管理层7. 裁决/处理具争议的问题对重大责任事故进行处理(例如：市场失败，人为失职)对下一级的决策进行回应(例如：减少项目投资，对员工解职等)协调各部门之间的争议8. 驱动管理流程实现业务计划及预算流程核定业绩指标(非高层干部)与各部门总监与事业部总经理定期开会，解决日常经营出现的问题，确保战略举措的优先顺序召开业绩评估会，决定根据业绩达成情况所应采取的措施对重大战略/投资决策进行监控，以保证其有效实现提出提出并负责审批监督监督17董事会召开例会对晟隆集团的重大事宜进行决策例会安排决策程序董事会例会每年至少召开四次董事会例会要求全体董事会成员出席。每次

19、议事日程因召开时间不同有所侧重，初步确定各次重点为三月例会：年报审阅及年度总结、业绩评估七月例会：中报审阅、业绩评估十一月例会：战略规划审批、业绩评估十二月例会：财务预算与资金预算审批、业绩评估、确定薪酬董事会所讨论的书面文件应在会议前7-10天提交给董事以供其阅读例会形成的各项决议，需经全体董事中一半以上的成员通过才能批准。在投票平局时，董事长的一票起决定性作用资料来源：麦肯锡小组分析18董事会例会举例 业绩评估会议目的：对本年度集团公司的经营、投资及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化参加人员：

20、董事会、总裁、财务部总监、人力资源部总监、战略规划部总监 时间：年度考核：十二月下旬会议规则：审核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题集团对差距的认识及解决方法充分准备，并准备相关图表会议议程：由董事长主持议题财务部总监介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源战略规划部总监介绍近期主要行业的市场或政策变化战略规划部总监介绍上季度集团投资目标完成情况总裁汇报上季度的业绩目标完成情况、可能举措与下一季经营计划调整建议董事会对集团的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决董事长总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标时间(小时)115小时 举例资料来源：麦肯

21、锡小组分析19新组织架构设计基于对于业绩的层层负责制职位职责集团董事长集团总裁事业部总经理分公司/厂总经理监控战略规划在各事业部之间分配资本跟踪中高层经理的业绩、薪酬和使命集中管理集团的投资计划和资金管理流程代表总裁就关键价值驱动因素驱动分公司/厂的业绩，并对总裁就本事业部的业绩负责做出重要的经营性取舍决策设立业绩目标，并与各分公司/厂“签定”业绩合同下设数名业务中心主管协助推动及考核分公司/厂业绩制定并上交业务计划，签定合同达到业绩指标根据授权进行生产经营决策，对授权管理的资产承担保值增值责任集团总部 事业部分公司/厂资料来源：麦肯锡分析20组织结构中的各部分都有自己不同的职责董事会代表股东

22、监督公司管理层，维护股东利益，提高股东价值总裁具体领导公司的日常经营工作，并向董事会负责，对集团各业务组合的发展、战略及业务目标设立有总体决策权，重大决策需经董事会审批集团总部职能部门协助总裁工作，是总裁的延伸， 在负责的职能方面有建议权及总裁授予的决策权并要求集团的所有部门执行。其级别并不高于事业部事业部代表总裁管理下属分公司/厂，对事业部下属的主业提出应该如何发展，对其业绩负责，在总裁授权下对事业部下属业务有一定决策权分公司/厂最基本的经营单位, 负责生产(成本中心)和/或销售(利润中心)。对其经营的业务负全责，也有相当的决策权 事业部/分公司职能部门财务部向事业部/分公司经理汇报的同时，

23、需按制度定期汇报上一级财务部其它职能部门向事业部/分公司总经理汇报，但在具体业务上接受上级职能部门的指导 资料来源：麦肯锡小组分析21 * 由战略规划部负责 *由财务部负责资料来源：麦肯锡小组分析集团总部责任制定集团总体战略和核心业务战略方向为高层管理提供缜密的市场环境分析和建议质询事业部战略和技术/运作可行性制定高效率的战略规划与经营计划程序，并主持每年战略规划与经营计划的制定过程战略规划制定事业部战略和经营计划就本事业部业务提供缜密的市场环境分析和建议监督、指导、质询下属分公司/厂的经营运作事业部责任主要职能决定全集团投资战略*均衡不同事业部对资本的需求*投资作事业部投资分析，并提交集团审

24、核、审批在一定限额内自主决定事业部内的经营性投资决策并对投资回报负责分公司/厂责任制定本公司/厂的经营计划和预算执行经营计划为下属事业部制定/协调重要的人事政策直接管控整个集团内中层以上干部的管理与培养人力资源执行集团人事制度和政策对下属经营部门管理人员以及分公司/厂高层主管进行管理与培养对下属主管及员工进行管理与培养向事业部提出项目申请，提供可行性分析报告我们因此建议明确总部、事业部及其下属分公司/厂的责权分工和合作(1/2)22 资料来源：麦肯锡小组分析集团总部责任事业部责任主要职能协助制订集团与事业部的财务目标、财务运作系统，确保集团财务体系的高效运作协助制订、指导及汇总集团的财务预算、

25、财务报表对事业部进行财务管理，分析经营状况和预算执行情况管理集团资金的筹措、运作、分配和使用，设计筹资方案财务协助制订分公司/厂的财务目标协助制订、指导及汇总事业部的财务预算、财务报表对分公司/厂进行财务管理，分析经营状况和预算执行情况管理事业部资金的运作、分配和使用各事业部有一定融资权力，但必须由集团批准授权分公司/厂责任协助制订本公司/厂财务预算、财务报表管理本公司/厂资金的运作、分配和使用在集团总体协调下如有能力(独立法人)可进行融资处理总部的各项行政事务，提供总部人员所需的后勤服务提供法律咨询，管理合同及相关文件，处理法律纠纷制订和实施总部对外沟通战略行政处理事业部的各项行政事务，提供

26、事业部人员所需的后勤服务我们因此建议明确总部、事业部及其下属分公司/厂的责权分工和合作(2/2)处理分公司/厂的各项行政事务，提供总部人员所需的后勤服务23集团对上市公司及合资公司的管理应通过董事会目前集团总部、董事会与上市/合资公司的管理层次不清晰集团总部上市/合资公司董事会上市/合资公司集团总部上市/合资公司董事会上市/合资公司首先，通过设计有力的管理流程，加强总部的控制逐渐加强董事会对上市公司的监管作用派遣强有力的董事会成员代表集团进行管理213 资料来源：麦肯锡分析晟隆现状建议：逐步建立层次清晰、责权明确的组织结构24凤凰/华德董事会模式建议方案董事会审计委员会*任命、考核与薪酬委员会

27、*投资、战略委员会*董事会秘书*监控内部财务体系审核财务数据评估总经理业绩决定总经理薪酬和任免审核部门总监及事业部经理的任命审核重大战略审核重大投资项目外部独立董事为主委员会主席由独立董事担任外部独立董事为主1名外部独立董事其他成员由内部董事担任人员构成2-3 人（凤凰）或1-2 人（华德）建议人数*董事会秘书可由总裁秘书兼任*集团可选派集团战略规划部总监、人力资源部总监、财务部总监等担任相应委员会的主任委员资料来源：麦肯锡小组分析2-3 人（凤凰）或1-2 人（华德）2-3 人（凤凰）或1-2 人（华德）25凤凰/华德董事会和凤凰/华德总经理的职责划分由他们在关键流程的角色所决定凤凰/华德董

28、事会凤凰/华德总经理就日常经营管理的重大事项与总经理进行沟通。并可通过总经理，对中层经理了解情况，进行质询对重大经营失误和问题，有权成立特别小组，聘请外部独立人士进行调研董事会就总经理的战略、投资和预算提案进行积极质询，提供意见就战略规划、投资计划和预算提案进行最终审批负责对总经理的任命与考核，审批对部门总监以及其他高级管理干部的业绩考核建议董事会负责与投资者进行沟通就董事会所作出的决策对外进行披露总经理负责就战略、投资和预算的具体实施，一定金额以上的投资需报告董事会审批掌握资金流向以及资金合理分配制定并管理日常经营决策指导主要的投资和费用支出总经理是战略规划、投资计划和预算流程的发起人和制定

29、者。战略、投资和预算同时也是总经理与董事会之间的“协议”，总经理对最终战略负责并保证实施负责向董事会就部门总监及其他高级管理干部的人选进行提名负责对部门总监及其他高级管理干部的业绩考核做为公司的首席对外发言人，就经营、战略等重大事宜与投资者进行沟通就总经理职权内所作出的且不需董事会审批的决策对外进行披露积极与董事会就信息发布进行沟通日常经营管理战略规划、投资计划和预算人力资源管理和业绩考核投资者关系和信息披露资料来源：麦肯锡小组分析26晟隆集团应充分把握资本市场予以的机会如果资本市场有兴趣且国家政策法规允许，晟隆集团应尽量将下属优质资产注入上市公司，以充分享受资本市场的资源投资风险中低低中高高

30、投资回报率政府项目风险投资自筹资金银行贷款资本市场凤凰华德晟隆目前的其它业务资料来源：麦肯锡小组分析27晟隆集团中长期组织结构的建议集团总部上市公司投资公司自行车工程塑料成熟新业务孵化的新业务现有业务剥离资料来源：麦肯锡小组分析28主要内容当前组织架构诊断与改进方向 当前主要流程诊断与改进方向战略规划流程财务预算流程资金管理流程人力资源管理流程29用严格的管理流程推动集团的业绩取向远大目标集团战略规划决定集团在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来,提供由战略议题驱动的方法经营/财务与预算计划把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动资金预算计划为实施经营

31、计划分配资源人力资源管理参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标,确定主要经理人员(例如20名)的考核方法及指标制订具体的薪酬、激励计划制订人力资源计划，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人员进行考核制定员工培训计划资料来源:项目小组分析30晟隆集团98年战略规划流程的主要环节及存在的主要问题战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略公布战略规划举行不同类型、不同层面的战略问题研讨会成立战略规划小组与复旦大学管理学院合作制定战略规划初步框架通过质询会进行上下沟通、论证举行新闻发布会公布战略规划主要工作参与部门企划部集团主要领导企划部集团主要领导集团内部各经营层领导市经委、轻工控股领导集

32、团主要领导集团各经营层领导新闻媒体环节中存在的问题集团总部很重视，但业务层对此重视度不足战略规划自上而下制定，缺乏事业部/分公司依据自身具体情况制定相应战略战略规划不够系统，对具体的执行缺乏明确的指导方向自下而上对战略规划的反馈不足非经常性的管理活动，目前为止只做过一次缺乏对计划的实现、完成情况进行考核与衡量缺乏根据实际运营情况与反馈对计划进行定期及时的修订资料来源：晟隆项目小组，麦肯锡31战略规划的目的及原则目的制定集团以及各事业部未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改集团领导通过对各事业部战略规划的严格质询，指导事业部的战略发

33、展方向原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对未来的展望集团总裁及事业部总经理“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各事业部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部提供集团高层领导和事业部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要4. 总部质询/批准事业部战略规划3. 事业部制定事业部战略2.集团总部制定/确认集团战略 资料来源：麦肯锡分析预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发

34、展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”获取集团业务的持续健康发展32事业部制定事业部发展战略质询/批准/公布战略规划晟隆战略规划流程建议战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各事业部下达集团战略规划；建议各事业部应特别关注和解决的议题对各事业部战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高领导层进行现状分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集事业部负责人意见 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略规划部解决部分战略问题质询、修改、批

35、准集团规划为事业部的战略规划提供必要的建议发现、关注与事业部业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在事业部战略规划部的支持下，发起、领导事业部战略规划的制订，并对其负责陈述事业部战略规划；进行规划之必要修正事业部总经理进行现状分析；发现事业部战略新问题在总经理领导下，起草事业部战略规划参与集团质询会议，提供分析及技术支持事业部战略规划部解决新问题制订分公司/厂的战略发展规划，输入至事业部的整体战略规划参与质询会议，陈述分公司/厂之战略规划分公司/厂负责人质询会形成集团及各事业部战略规划文本战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略提供输入董事会最终批准战略规划董事会资料来源：麦肯锡分析

36、33凤凰股份公司战略规划流程建议凤凰董事会股份公司总经理针对股份公司面临的关键问题，组织深入调研和拟订措施，予以解决股份公司战略规划部对股份公司的现状进行动态分析，找出关键问题解决关键问题分公司/厂负责人提供输入战略议题分析及解决股份公司制定/确认战略规划股份公司所属分公司/厂制定战略规划质询/批准/公布战略规划重新评价股份公司战略质询、修改、批准股份公司战略规划在总经理领导下起草股份公司战略规划，收集、汇总分公司/厂负责人的意见提供建议制订分公司/厂战略规划，输入至股份公司战略规划为分公司/厂战略规划的制订提供具体指导帮助向分公司/厂下达股份公司战略规划及其对制订分公司战略规划的总体要求对分

37、公司/厂战略规划进行质询，责成其进一步完善组织、参与质询会，向股份公司总经理提供分析及技术支持参与质询会，陈述分公司/厂制订战略规划的理由，并对修改完善负责形成股份公司及下属分公司/厂战略规划文本质询会 董事会最终批准战略规划董事会战略规划委员会* 多数由集团战略规划部的人员组成参考集团总部对股份公司战略规划的要求，向股份公司提出需思考的战略议题确保股份公司的战略规划与集团战略相吻合34集团战略规划主要内容(1/2)资料来源:麦肯锡分析主要内容战略规划的目标及抱负集团发展宏图集团五年期战略目标宏观经济环境分析、行业发展分析今后五年集团所处的各行业的发展宏观经济和行业发展将对集团造成的影响机会威

38、胁集团现状分析各事业部/分公司/厂情况、业绩及趋势各事业部/分公司/厂在所处行业内的地位及优势、弱点35集团战略规划主要内容(2/2)资料来源:麦肯锡分析主要内容战略规划回顾及修订分析回顾上年战略规划执行情况反馈上年战略规划存在问题及不足修订战略规划集团未来五年战略目标未来五年业务组合放弃哪些业务进入哪些新业务行业各事业部/分公司/厂的发展侧重点主要战略举措加大投资、开拓销售渠道关、停、并、转合资、兼并集团财务目标预测及主要资源需求预测财务目标预测：总销售额投资资本回报率主要资源需求预测：资本投资人才36事业部战略规划主要内容(1/2)资料来源:麦肯锡分析主要内容战略规划的目标及抱负事业部发展

39、宏图事业部五年期战略目标宏观经济环境分析、行业发展分析今后五年行业的发展展望:产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对事业部/分公司/厂造成的影响:机会威胁事业部/分公司/厂现状分析事业部/分公司/厂情况、业绩及趋势事业部/分公司/厂在所处行业内的地位及优势、弱点37事业部战略规划主要内容(2/2)资料来源:麦肯锡分析主要内容战略规划回顾及修订分析回顾上年战略规划执行情况反馈上年战略规划存在问题及不足修订战略规划事业部/分公司/厂现状分析及未来五年战略目标事业部/分公司/厂今后五年将在哪些市场竞争地域覆盖产品定位业务模型主要竞争手段与战略举措市场扩张新客户、渠道的建立技术提高与

40、产品开发事业部财务目标预测及主要资源需求预测财务目标预测：主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报率(ROIC)主要资源需求预测：资本投资人才38根据集团战略规划，优先排序规划中的项目总部财务部要先对各项目的资本计划中的数据分析进行严格的检验/质询财务吸引力净现值项目预计投资资本回报率与各事业部投资资本回报率的差值战略协同性项目与集团总体战略的一致性、重要性项目与事业部总体战略的一致性、重要性项目与当前业务的协同作用硬性排序项目项目1项目2项目3项目4财务吸引力.战略协同性.综合评估.资料来源：麦肯锡分析39要设定正确的投资资本回报率，很重要的是：准确评估资本成本设定合理的回报期望值投资资本

41、回报率的期望加权平均资本成本基于资本成本的预期回报=+WACC = Kd x dv+ Ke xevKe = rf + b (rm - rf)参照行业平均水平和/或集团远大目标对比评估投资回报率的期望值应至少高于加权平均成本资料来源：麦肯锡分析40净现值是项目排序的有力工具资料来源：麦肯锡分析自由现金流FCF折现现金流DCF折现终值DTV折现因子(举例10%)00010203040506070809终值=2009年度自由现金流(加权平均资本成本-成长率)折现因子1(1+加权平均资本成本)t= X X X X X X X X X X净现值NPV=DCFt+DTV一般情况下，其它条件相同时，NPV越

42、高的项目吸引力越高。NPV小于0的项目一般不予考虑09以后的现金流总额41战略规划报告书样板1、事业部/分公司/厂五年战略综述资料来源：麦肯锡分析事业部/分公司/厂发展的远大目标事业部/分公司/厂为实现远大目标采取的战略举措阐述42战略规划报告书样板2、宏观经济与行业分析具体内容行业需求特点行业供应特点行业平衡行业进入壁垒工业链分析行业业绩总体评价所含议题市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测预测行业突变及可能的影响投资需求政府政策控制潜在的向前及向后整合机会这些机会创造价值的潜力行业的整体发展及利润率分

43、析资料来源：麦肯锡分析资料来源43战略规划报告书样板3、事业部/分公司/厂现状分析XX产品销售收入市场份额单位现金成本销售收入比上年增长率营销费用X事业部/分公司/厂行业领先者差异分析差异分析该行业的机会行业成功要素资料来源：麦肯锡分析44战略规划报告书样板4、未来五年战略分析战略举措：. . . . . 20012002200320042005销售收入销售量市场规模预测市场份额价格市场最高价格与市场最高价格差距销售成本单位成本行业领先水平差距成本降低幅度销售量销售费用行业领先水平差距费用降低幅度资料来源：麦肯锡分析45战略规划报告书样板5、对战略的财务分析销售收入成本费用税息前利润所得税税息

44、后利润折旧资本性支出运营资本变动现金流20012002200320042005投资资本回报率资料来源：麦肯锡分析46战略规划报告书样板6、主要资源需求财务资源资本额资本来源20012002200320042005人力资源人才需求人才来源资料来源：麦肯锡分析其它资源47战略规划报告书样板7、与前一年战略规划的差异总结资料来源：麦肯锡分析本年战略规划同上一年的差异差异解释48战略规划的质询、批准及公布资料来源:麦肯锡分析主要内容战略规划的质询战略规划对宏观形势、市场环境及竞争对手判断的准确性战略规划对产业前景、产业布局、战略目标定位的客观性战略规划的完整性、严密性和可操作性集团战略规划与事业部/分

45、公司/战略规划的一致性战略规划实施过程中的反馈功能及滚动调整功能实施过程的监督控制与考核手段战略规划的批准集团战略规划须经董事会十一月例会的最终批准事业部和分公司/厂战略规划相应由集团和事业部战略规划部批准战略规划的公布战略规划于年度经济工作会议上正式公布形成从最高决策层至各级经营层都高度认同的集团战略规划，为其顺利实施奠定基础49年度战略规划质询会会议议程及目的会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各事业部及下属分公司/厂的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：议题总裁介绍集团总体战略方向及其目标战略规划部总监介绍集团总体战略规划(初稿)，并宣布会议规则各事业部陈

46、述事业部/分公司/厂战略规划，接受与会人员质询战略规划部总监总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各事业部/分公司/厂需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会时间(小时)15X41 24小时参加人员：总裁，集团战略规划、财务、人力资源负责人，事业部总经理，及各事业部下属分公司/厂总经理(只在质询本事业部规划时出席)时间：十一月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰)资料来源：麦肯锡分析50年度战略规划质询会会议规则需提前准备的材料：战略规划部总监下达的会议议程、规则及对提交材料的要求战略规划部总监下达的集团战略规则(初稿)各事业部/分公司/厂提交战略规划(初稿)提前量3周3周1周会议规则

47、：各事业部以及分公司/厂的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各事业部规划有质询权，总裁对修正要求有最终决定权会后后续活动：战略规划部总监总结、分发会议上关于各事业部规划修改要求的要点及规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批资料来源：麦肯锡分析51战略质询会上会提出的典型问题集团对XX事业部战略规划质询会他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个事业部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其事业部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出

48、现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个事业部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由战略部门“代笔”的！资料来源：麦肯锡分析52主要内容当前组织架构诊断与改进方向 当前主要流程诊断与改进方向战略规划流程财务预算流程资金管理流程人力资源管理流程53晟隆集团现行的预算流程的主要环节及存在的主要问题集团总部下达初步的期望业绩指标事业部/分公司制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正事业部/分公司计划批准各事业部/分公司计划主要活动参与部门环节中存在的问题轻工控股集团下表格，要求集团

49、做预算集团举行年度工作会议，下发指标计划财务部其它相关部门业绩指标缺乏以集团战略作为指导预算的编制缺乏合理性及科学性根据事业部/分公司预算产量制定部门计划根据全年利润目标制定财务目标及控制计划计划财务部其它相关部门计划并非对经营真正具有指导意义预算的目标不够细化汇总上报预算合并预算可行性分析分部门修正计划财务部其它相关部门整个过程局限于计划财务部门，而非整体预算，缺乏各相关部门对目标达成共识修正批准并下达计划集团与企业经营者签定业绩合同计划财务部其它相关部门计划并非能真正作为集团高层领导和企业经营者之间的管理合同对计划的修订跟不上导致预算的执行走样预算的目标被错误地理解成奋斗目标，而非需要达到

50、的目标缺乏月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订资料来源：晟隆项目小组，麦肯锡54目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各事业部/分公司/厂领导之间的管理合同。这个合同同时被用作事业部/分公司/厂领导之责任及权力的依据集团领导通过对各事业部/分公司/厂经营/预算计划的严格质询和考核，指导各事业部/分公司/厂的经营运作4.批准事业部/分公司/厂计划5. 月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订1. 集团总部下达初步的期望业绩指标2. 事业部/分公司/厂制定经营/预算计划3. 汇总/质询/谈判/修正事业部/分公司/厂计划原则经营计划的目标来自

51、于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各事业部/分公司经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为事业部/分公司/厂负责人业绩考核的依据定期业绩考核包括对事业部/分公司/厂负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 资料来源：麦肯锡分析预期效果真正有经营指导意义的，为各事业部、分公司/厂负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在集团管理层中，价值创造及投资回报率概念的建立预算流程的目的及原则55批准各分公司/厂预算

52、计划凤凰股份公司预算流程建议凤凰董事会股份公司总经理根据股份公司战略规划和董事会的意见，制定财务业绩期望目标股份公司财务部分公司/厂负责人及财务部门汇总/质询/修改分公司/厂财务预算分公司/厂制定本业务单元的财务预算根据董事会下达的初步业绩指标制订股份公司财务预算根据股份公司战略规划，设定初步财务业绩指标分解、初定各分公司/厂的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各分公司/厂必要的技术协助及指导直接领导财务部门制定本公司/厂的预算计划，汇总下属经营部门的计划汇总各分公司/厂财务预算，针对存在的问题，提出初步调整意见组织、参与质询会，向股份公司领导提供分析及技术支持根据股份公司财

53、务部的调整意见，完善、批准本分公司/厂的预算计划，并呈报股份公司财务部参与质询会，陈述分公司/厂的预算计划，并负责计划的初步完善最终批准财务预算对分公司/厂预算计划逐一质询对修订的财务预算作最终的审查修订股份公司的预算计划，并汇总各分公司/厂的预算计划修订本分公司/厂的预算计划质询会董事会审计委员会* 多数由集团财务部或审计部的人员组成确保股份公司的经营计划与预算与集团计划相吻合56集团预算 主要内容主要内容1. 本集团战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标目标分解职能部门计划与预算经营计划及预算计划前提假设2. 主要经营业绩指标及计划年度及月度经营计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩

54、指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求4. 现计划和集团战略目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6. 详细的财务预算计划(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4)费用预算(5) 投资及投资收益预算(6) 固定资产预算(7) 贷款规模预算资料来源：麦肯锡分析57事业部/分公司/厂预算 主要内容主要内容1. 本事业部/分公司/厂战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2. 主要经营业绩指标及计划年度及月度经营计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人

55、及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6. 详细的财务预算计划(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4)费用预算(5) 投资及投资收益预算(6) 固定资产预算(7) 贷款规模预算资料来源：麦肯锡分析58预算计划报告样板目标细分销售收入单位价格销量生产成本单位成本销量毛利费用销售费用行政管理费用税息前营业收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1、战略规划第一年目标概述总计资料来源：麦肯锡分析59预算计划报告样板目标1月2月3月4月5月6

56、月7月8月9月10月11月12月2、战略目标实施具体时间表举措时间表资料来源：麦肯锡分析60预算计划报告样板现有举措目标3、差异分析集团设定目标差异解释差异弥补方式资料来源：麦肯锡分析差异61预算计划报告样板4、预算实施风险及规避方法资料来源：麦肯锡分析主要风险规避方式风险来源62事业部/分公司/厂全年融资需求预测表单位：日期：项目汇总1业务收入金额项目4投资需要金额2核定的资金周转次数3业务对资金需求总量(=1/2)5资金定额(=3+4)去年融资定额本年融资定额差异及解释资料来源：麦肯锡分析63财务预算的质询、批准及公布主要内容财务预算的质询业绩指标是否以战略规划为指导，与战略目标相一致财务

57、预算是否对实施中各种困难有充分的估计和应对措施预算编制是否科学合理，具有严密性和可操作性跟踪考核措施是否确保财务预算的顺利实施财务预算的修正依据质询会提出的指导性意见修正财务预算使之更加完善根据经营需要在次年六月对财务预算作适当修订财务预算的批准事业部和分公司/厂财务预算分别由集团和事业部财务部批准使最终确认的财务预算能为战略规划中年度目标的完成提供可靠的财务保障64年度预算质询会 会议议程及目的会议目的： 是集团年度最主要的管理会议。对各事业部及下属分公司/厂的经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保其严密性及可行性, 并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现参加人员：总裁，集团财务

58、部、战略规划部、人力资源部事业部总经理及各事业部下属分公司/厂总经理(只在质询本事业部财务预算时出席)、财务部预算相关人员(列席)时间：十二月下旬，二天(在集团以外的会议地点，以免干扰)会议议程：议题 时间(小时)总裁根据集团战略规划中的年度目标提出财务目标和预算编制的总体要求财务部总监介绍集团财务目标向各事业部的初步分解，并宣布会议规划各事业部呈报事业部/厂预算，接受质询，明确修改方向财务部总监汇总质询意见，明确各事业部计划修改完成时间表总裁总结/宣布闭会13x4115小时 资料来源:麦肯锡分析65年度预算质询会 会议规则 资料来源:麦肯锡分析需要提前准备的材料：提前量财务部总监下达会议议程

59、、规则及所需材料要求财务部总监下达集团总体财务目标期望值各事业部/分公司/厂拟订相应的供会议质询的财务预算计划3周45周1周会议规则：各事业部以及分公司/厂呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要以事实及数据为基础质询过程对事不对人与会人员对各事业部计划及财务预算有质询权，总裁对修正要求有最终决定权会后后续活动：财务部总监总结质询意见，根据集团财务预算的修正内容，对各事业部和分公司/厂财务预算提出修改要求和完成时间要求责成修改，财务部跟踪进度，重新汇总，直至与集团要求达成一致，总裁最终审批66季度业绩考核会*会议目的：对前一季度集团及各事业部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现

60、解决经营中潜在问题，确保预算的实现，或必要时修订预算，以适应外部市场的变化参加人员：总裁，财务部总监，集团战略规划及人力资源部门负责人，财务部预算相关人员(列席)，事业部总经理及下属相关部门人员(只在考核本事业部时列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半会议议程：议题战略规划部总监作市场现状概况分析人力资源部业绩考核经理作上一阶段业绩汇报逐一对各事业部的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决总裁同意下一步行动计划总裁总结，宣布闭会会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题各事业部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表