餐饮企业核心岗位梯队人才管理办法

1、餐饮企业核心岗位梯队人才管理办法为发现弁培养具有高素质潜力的员工， 同时完善关键岗位人才梯队机 制，确保岗位职能稳定性、保证人才晋升空间，满足公司对人才的需求， 特制定本办法。1、适用范围适用公司各店店长、厨师长、楼面负责人、仓管等岗位。2、关于AB角A角，指岗位现有在职人员；B角，指A角所在岗位的梯队人员。分店四大岗位，店长、厨师长、楼面负责人、仓管的在职人员, 均为A角，均有义务培养至少一名本岗位的梯队人员，即 B角。公司要求，分店核心岗位梯队人员必须满足以下条件：序项目条件备注1认同认同公司，遵守规章，有道德问题一票否决2硬件在公司服务期限两年以上；具备高中或中专以上学历。特别优秀者更高

2、一级审批3工作过往业绩优秀，上司认可度高综合评分“优秀”4职能B角现有岗位与A角现有岗位应紧密相关，如：上下级岗位、相关联岗位，岗位差异较大不可为B角5优先年龄、专业与知识结构与现在门店团队有优势 互补的，可优先考虑。优先更年轻与学历史图者3、B角选拔流程厨师长、楼面负责人、仓管岗位的 B角选拔分店店长：推荐至少一个名单，仓管B岗需与财务人员沟通。区域经理：统一向分公司提交分公司人事部：审核 B角人员是否符合要求分公司总经理：审批完成分公司人事部：备案留存，弁向餐饮事业部报备分店店长B角选拔区域经理：统一向分公司提交分公司人事部：审核 B角人员是否符合要求分公司总经理：审批餐饮事业部CEOg权

3、人审查，由餐饮事业部备案。4. B角人员的培养B角人员培养，本着“缺什么补什么”的原则，主要方式包括：培养方式一：A角辅导A 角人员是天然的辅导员，承担培养辅导下属B角的职责。A 角辅导要求：1）第一周：向B角明确本岗职责及具体流程、事项；2）一个月内：安排B角一同参与涉及其岗位的各种会议和具体工作， 逐步让B角全面接触本岗各项职能与业务。3）三个月内：了解具体工作流程和细节，确保能独立开展工作4）六个月内：对于A角岗位已能独档一面。4.1.3本培养方式是所有B角必经的培养方式，在辅导的过程中，再 辅导其他培养方式。4.2培养方式二：岗位锻炼根据工作需要，所在分店及店长应推动、安排B角在岗位中

4、承 担相应的职责，进行锻炼；在可控的情况下，行使岗位的职能：1)当A角外出或接受其他指派时，B角接替A角承担相应管理职责。B岗在确保本职工作正常推进之外，可承担 A岗的部分职能；B角满半年，经考核，可兼职担当 A岗助理、副职或见习岗(此 三项岗位均为兼职岗位)。培养方式三：轮岗交流店长岗位B角，应合理安排到分店各岗位进行轮岗，主要轮 岗的岗位包括但不限于：厨师长、楼面经理、仓管，实地参与工作，全 程跟进工作流程，使其增长基层相关工作的经验。厨师长岗位B角，应在大锅、小炒、切配、洗菜、仓管等多 种岗位中轮岗，感受工作细节，了解工作环节，提升管理工作的认知。楼面经理岗位B角，应在餐厅服务员、VIP

5、、洗消等多个岗位 进行轮岗。轮岗在本条线内进行；对于条件优异者根据培养目标给予跨 条线轮岗。培养方式四：转岗培训B角担任副职或助理职半年以上的， 分店或分公司可采取 A B 角轮流负责工作制，每季度或半年轮换一次。轮岗期间，B角完全独立开展工作：独立制订工作计划，组 织工作，总结汇报，对下属进行绩效考核。A 角可通过担当更高一级的 B角、晋升或承担拓展新业务、 参加新项目等方法，为 B角提供空间，具体由所在区域经理来统筹、安 排，弁向分公司报备。5.考核与任用B角考核出现以下情况之一的，在任何时候都可撤消B角资格：(1)思想品行、廉洁自律等方面出现问题；(2)工作业绩不突出，发展潜力不大；(3

6、)工作严重失职，造成较大损失和不良影响；(4)团队合作差，缺乏全局意识。B 角月度考评：由A角及A角上级共同考评，每月 5日前完 成上月考核。B 角胜任考评：由A角及A角上级共同考评，于第六个月完 成。5.2 激励与任用A 角激励A角作为辅导员角色，未培养出 B角的将不得晋升，B角通过B 角岗位胜任度测评考核后，A角岗位人员方可有晋升机会；B角在公司内部晋升后，A角将获得辅导补助，店长岗位每月 200 元，其他岗位(厨师长、楼面负责人、仓管) 150元，连续发放六个月。B角当月绩效考核未满90分的，取消当月A角的辅导员补助。B 角任用1)胜任考评合格后，B角即可兼职A角的助理、副职或见习岗位， 薪酬与级别暂不变。评合格后，A角有任何异动或公司内部有 A角同类岗位空 缺，B角将成为递补A岗岗位的第一人选。此时，薪酬与级别方可调整；B角作为A角梯队岗位，可