2022年企业内部控制审计案例

1、企业内部控制审计案例一、资金内部掌握（一）某公司出纳贪污公司款项案；A 事务所在对 G 公司进行审计时,在对货币资金项目审计中执行如下的审计程序,到达现场前将询证函交予给出纳李某,由其到银行函证后带回,在现场审计时交给审计助理；同时供应银行对账单；对于未达账项,该公司系由出纳李某编制未达账项调整表；审计人员对于重要的未达账项进行检查；几年之中 A 事务所始终在这样进行审计,该公司出纳也始终由李某担任,并协作事务所的审计工作；后一次偶然大事中,李某暂时调任,由其妻子接任出纳,在与银行对账时发觉差额较大；在检查对账单时发觉,该对账单系伪造的；进一步调查中,该公司发觉,李某竟然贪污公款 100 多万

2、元,用来开公司；几年来李某始终通过伪造银行公章在询证函上加盖确认章,对于银行对账单也同样进行伪造；且李某贪污始终隐瞒家人,其妻子父母也均不知晓；结果： A 事务所被辞聘,公司向李某追回贪污款 60 余万元,由于李某的父亲是该公司的老员工老技术骨干,李某的妻子也在该公司工作,因此公司仅打算向李某一家追回剩余的贪污款项,并未向李某提起诉讼；但银行由于李某伪造银行公章,对李某提起诉讼,李某因此锒铛入狱；摸索：问题何在？风险何在？1.传统思维,会认为 A 所的审计程序执行过程不当,未严格进行函证的掌握；2.新准就下,问题应当如何考虑？1）未合理进行风险评估；李某同时担任出纳及未达账项调整的工作,属于不

3、相容岗位；导致风险加大；李某连续担任出纳多年,没有准时轮岗,增加了舞弊的机会；李某调任,而由其妻子接任,从本质角度来讲,依旧不能属于合理的轮岗；2）未能依据评估的风险来进行相应的进一步审计程序,没有对由于内部掌握缺陷而可能导致的舞弊进行特殊考虑,设计并执行相应的审计程序；3）已执行的审计程序执行过程不当,未严格进行函证的掌握；进一步： G公司对李某的“ 网开一面” 行为,给今后舞弊留下的后患；因此,对于后任事务所而言,在审计中对于舞弊仍要赐予特殊的考虑和重视；（二）杰克公司货币资金内部掌握案例杰克公司的前身是一家国有企业,始建于 1978 年； 1998 年转制为杰克公司,经过数十年的进展积存

4、了相当丰富的工艺技术和肯定的治理体会,有很多公司治理制度；公司经过多年的不间断改造、完善,提高了产品的生产才能和产品市场竞争才能,并引进了先进的生产设备；公司具有较强的新产品开发才能,主要生产 5 大系列 28 个品种 120 多种规格的低压和高压、低速和高速、异步和同步电动机；公司具有完整的质量保证体系,2022 年通过 ISO9000 系列质量治理体系认证；公司年创产值 2 800 万元,实现利润 360 万元；企业现有员工 600 多人, 30%以上具有初、中级技术资格,配备治理人员 118 人,专职检验人员 86 人,建立了技术含量较高的员工队伍；随着公司的进展壮大,在经营过程中显现了

5、一些问题,已经影响到公司的进展；该公司出纳员李敏,给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热忱、工作中积极肯干,不论分内格外的事,她都主动去做,受到领导的重视、同事的信任；而事实上,李敏在其工作的一年半期间,先后利用 22 张现金支票编造各种理由提取现金 98.96 万元,均未记入现金日记账,构成贪污罪；其具体手段如下：1）隐匿 3 笔结汇收入和 7 笔会计开好的收汇转账单（记账联）,共计 10 笔销售收入 98.96 万元,将其提现的金额与其隐匿的收入相抵,使 32 笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调剂表中反映；2）由于公司财务印鉴和行政印鉴合并,统一由行政人员保管,李敏利用行政人员疏于监督

6、开具现金支票；3）伪造银行对账单,将提现的整数金额改成带尾数的金额,并将提现的银行代码“11” 改成托收的代码“88” ；杰克公司在清理逾期未收汇时曾经发觉有 对此进行专项清查；3 笔结汇收入未在银行日记账和余额调剂表中反映,但当时由于人手较少未能李敏之所以能在一年半的时间内作案22 次,贪污巨款98.96 万元,主要缘由在于公司缺乏一套相互牵制的、有效的约束机制和监督机制,从而使李敏截留收入贪污得心应手,猖狂作案；【案例分析】1.从本案例中可知,杰克公司内部掌握疲软、内控监督机制失灵是李敏走上犯罪道路的重要缘由；杰克公司存在以下几个治理上的漏洞：（1）出纳兼与银行对账,供应了在编制余额调剂表

7、时擅自报销 32 笔支付现金业务的机会；（2）印鉴治理失控；财务印鉴与行政印鉴合并使用并由行政人员掌管,出纳在加盖印鉴时未能得到有力的监控；（3）未建立支票购入、使用、注销的登记制度；（4）对账单由出纳从银行取得,供应了伪造对账单的可能；中；（5）凭证保管不善,会计已开好的 7 笔收汇转账单（记账联）被李敏隐匿,造成此收入无法记入银行存款日记账（6）发觉问题追查不准时；在清理逾期未收汇时发觉了 3 笔结汇收入未在银行日记账和余额调剂表中反映,但由于人手较少未能对此进行专项清查；2.杰克公司在内控监督方面的补救措施有：（1）复核银行存款余额调剂表的编制是否正确,有无遗漏或收支抵销等情形；（2）督

8、促有关人员准时、全面、正确地进行账务处理,使收支业务尽早入账,不得压单；（3）记账与出纳业务的职责相分别,对现金的账实情形进行日常监督和专项监督,查看库存的现金有无超出限额,有无挪用、贪污情形,保管措施如何；（4）出纳与猎取对账单职责相分别；（5）监督出纳移交工作的整个过程,查看移交清单是否完整,对于遗留问题应限期查明,不留后遗症；这个案例说明,内部掌握的有效执行是企业财产安全的保证,而内部掌握监督检查就是内部掌握得以有效执行的保 障；企业应当充分熟悉内部掌握监督机制的重要性；二、选购内部掌握 国际酒店选购内控案例 2022 年 10 月 1 日,国际酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式对外营业

9、了；这是一家集团公司投资成立的涉外星 级酒店,该酒店不仅拥有装潢豪华、设施一流的套房和标准客房,下设的老宁波餐厅更是特色经营传统宁波菜和海派家 常菜肴,为中外客商供应各式专业和爱护的服务；由于集团公司资金雄厚实力强大,因此在开业当天,不仅社会各界知 名人士到场剪彩庆祝,更吸引了大批新闻媒体竞相采访报道；一时之间,国际酒店门前是人头攒动,星光熠熠；最让国际人感到骄傲和荣耀的是酒店大堂里天花板上如天宇星际一般的灯光装饰,和一个圆圆的、超级真实的月亮 水晶灯,使得整个酒店绚丽夺目、熠熠生光；这些天花板上装饰所用的材料以及星球灯饰均是由水晶材料雕刻而成,是 公司王副总经理亲自组织货源,最终从瑞士某珠宝

10、公司高价购买的,货款总价高达 150 万美元；这样的超级豪华水晶灯 饰不仅是在全国罕见,即使是国外,也只有在少数几家五星级酒店里能见到；开业当天,来往来宾无不对这个豪华的水 晶天花板灯饰赞不绝口,称羡不已；特殊是经过媒体报道,更成为当天的头条新闻,国际酒店在这一天也像那盏水晶灯 饰一样,一举成名,当天客房入住率就达到了 80%以上；王副总经理也因此受到了公司领导的高度颂扬,一连几天,王总的脸上都充满着欢乐而满意的笑容；然而,好景不长；两个月后,这些高规格高价值的水晶灯饰就出了状况；第一是失去了原先的光泽,变得灰蒙蒙的,即使用清洁布用劲擦拭都不复往日光荣；其次,部分连接的金属灯杆显现了锈斑,仍有

11、一些灯珠破裂甚至脱落；人们看 到这破了相的水晶灯,众说纷纭,这就是破费百万美元买来的高档水晶灯吗？鉴于情形严峻,公司领导责令王副总经理 限期内对此事做出合懂得释,并停止了他的一切职务；这个时候,王副总经理是再也笑不出来了；大事真相很快就水落 石出,原先这盏价值百万元人民币的水晶灯根本不是从瑞士某珠宝公司购得的,而是通过南方某地的奥尔公司代理购入 的赝品水晶灯；王副总经理在交易过程中贪污受贿,中饱私囊；虽然出事之后,王副总经理不无例外地得到了法律的严 惩,然而国际酒店不仅因此遭受了数千万元的巨额缺失,更为严峻的是酒店名誉蒙受重创,成为同行的笑柄；这对于一 个新开业的公司而言,不啻是个致命的打击；

12、那么,国际酒店怎么会发生这样的悲剧,在以后的企业经营中又如何防范呢？【案例分析】这个案例其实并不复杂,却很有代表性；国际酒店在未经过公开招标的情形下,即与南方奥尔公司 签订了价值为 150 万美元的代购合同；依照合同规定,南方奥尔公司必需供应瑞士某着名珠宝公司出产的水晶灯,并由 奥尔公司向国际酒店出具该公司的验证证明书,其中 200 万元人民币为支付给奥尔公司的代理费；然而,交易发生后,奥尔公司并未向国际酒店出具有关水晶灯的任何品质鉴定资料,国际酒店也始终没有同奥尔公司办理必要的查验手续；经查实,这笔交易都是由王副总经理一人操纵的,从签订合同到验收入库再到支付货款都是由他一个人说了算,而 他之

13、所以会这样做,正是由于收受了奥尔公司的巨额好处费；这样简洁的过程和手法,却真实地发生了,甚至可以说这样一笔交易,毁了整个企业,这里面的教训是深刻和发人 深省的；一笔选购业务,特殊是金额较大的业务通常涉及选购方案的编制、物资的请购、订货或选购、验收入库、货款 结算等；因此,应当针对各个具体环节的活动,建立完整的选购程序、方法和规范,并严格依照执行；只有这样,才能防止错弊,保证企业经营活动的正常进行；依据这个案例涉及的环节应做如下掌握：第一,要做到职务分别,实行集体措施；诸如选购申请必需由生产、销售部门提出,具体选购业务由选购部门完成,而货物的验收又应当由其他部门进行；在本案例中,选购大权由王副总

14、经理一人独揽,反映出该公司掌握环节中权责不 明；货物的选购人不能同时担任货物的验收工作,以防止选购人员收受客户贿赂,进而防止购买伪劣材料影响企业生产 乃至整体利益；付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求代理商和索价业务；付款的审批通常经过验货或验单后执行（预付款除外）,以保证货物的价格、质量、规格等符合标准；其次,要做好入库验收掌握；应依据购货单及合同规定的质量、规格、数量以及有关质量鉴定书等技术资料核查收 到的货物,只有两者相符时才予以接受；对于全部已收到的货物,应定期完整填写收货报告,将货物编号并登记明细账 簿,对验收中所显现的问题要准时向有关部门反映；货物入库和移交时,经办人之间应有明确

15、的职责分工,要对全部可 能接触货物的途径加以掌握,以防调换、损坏和失窃；本案例中王副总经理同时主管验货,那么验货查假自然只是走走 过场了；最终,仍必需做好货款支付掌握；发票价格、运费、税费等必需与合同符合无误,凭证齐全后才可办理结算、支付 货款,如有部分退货,就留意要从原发票中扣除后再办理结算；除了向不能转账支付和不足转账金额的单位、个人支付 现金外,货款一般应办理转账；货款支付前应由企业授权人签字,支票签章时应认真审核有关票据；在购货发票以外增 加的费用如装卸、搬运以及在途损耗等,支付前必需经会计部门进行审核,有关部门进行耗损缘由分析,以确定其合法 性和合理性；付款凭证要连续编号,付款业务准

16、时精确记录；与供货商定期联系,明白未付款情形,追查耽搁缘由；本案例中, 价格昂扬的赝品水晶灯能堂而皇之地挂在豪华的酒店大厅中,没有技术证明资料, 没有必要的查验手续,就大方大方地将支票签了,钱付了,这是无意的疏忽仍是当事人有意的回避和遮挡？不管实情如何,都反映了该公司整 个材料选购环节内部掌握中存在着庞大漏洞以至让不法分子有利可图,有机可乘；和善的人们啊,在市场经济的洪流中 要提高小心,让这些幕后的黑手不再得逞！三、存货内部掌握 合信木制品公司存货内控失效案例 合信木制品公司是一家外资企业；从 1999 年到 2022 年每年的出口创汇位居全市第三,年销售额达 4300 万元左右；2022 年

17、以后该企业的业绩逐步下滑,亏损严峻,2022 年破产倒闭；这样一家中型的企业,从鼎盛到衰败,探究其缘由,不排除市场同类产品的价格下降,原材料价格上涨等客观的变化；但内部治理的纷乱,是其根本的缘由,在税务部门的 检查中发觉：该企业的产品的成本、费用核算的不精确,铺张的现象严峻,存货的选购、验收入库、领用、保管不规范,归根到底的问题是缺乏一个良好的内部掌握制度；这里我们主要介绍存货的治理问题：1.董事长常年在国外,材料的选购是由董事长个人把握,材料到达入库后,仓库的保管员按实际收到的材料的数量 和品种入库,实际的选购数量和品种保管员无法把握,也没有合同等相关的资料；财务的入账不准时,会计自己估价入

18、 账,发票几个月以后,甚至有的长达一年以上才回来,发票的数量和实际入库的数量不一样,也不进行核对,造成材料 的成本不精确,忽高忽低；2.期末仓库的保管员自己盘点,盘点的结果与财务核对不一样的,不去查找缘由,也不进行处理,使盘点流于形式；3.材料的领用没有建立规范的领用制度,车间在生产中随用随领,没有方案,多领不办理退库的手续；生产中的残 次料随处可见,随用随拿,铺张现象严峻；从企业失败的缘由看：【案例分析】第一,该企业基本没有内掌握度,更谈不上机构设置和人员配备合理性问题；在内部掌握中,对单位法定代表人和 高管人员对实物资产处置的授权批准制度作出相互制约的规范,特别必要；对重大的资产处置事项,

19、必需经集体决策审 批,而不能搞一言堂、一支笔,为单位负责人妄想一个人说了算设置制度上的障碍；其次,企业没有对入库存货的质量、数量进行检查与验收,不明白选购存货要求；没有建立存货保管制度,仓储部 门将对存货进行盘点的结果随便调整；选购人员应将选购材料的基本资料准时供应应仓储部门,仓储部门在收到材料后 按实际收到的数量填写收料单；登记存货保管账,并随时关注材料发票的到达情形；第三,没有规范的材料的领用和盘点制度,也没有定额的治理制度,材料的消耗完全凭生产工人的自觉性；应细化 掌握流程,完善掌握方法；我们知道,单位实物资产的取得、使用是多个部门共同完成的选购部门负责购置,验收部门 负责验收,会计部门

20、负责核算,使用部门负责运行和日常爱护,可以说,实物资产的进、出、存等都有多个部门参与,为什么仍会显现问题？由此看来,不是掌握流程不完备就是掌握方法没发挥作用；一个人、少数几个人想要为所欲为,在制度面前就根本不行行,除非他买通全部的人；第四,存货的确认、计量没有标准,完全凭会计人员的体会,直接导致企业的成本费用不实；正是由于这些缘由导 致一个很有进展前途的企业最终失败；在分析存货治理失败的案例时,有以下几个共同特点：一是都由单位负责人把握着人、财、物大权；二是不重视内 掌握度,企业没有一套严格的办事程序；三是领导者对内掌握度的不明白,加之治理人员的素养跟不上先进治理模式的 需要；这些均说明单位负

21、责人第一不按规定办事,是无法保证单位实物资产的安全、完整；我们认为,从内部掌握角度讲,至少应解决这么几个问题：第一,在单位、公司治理结构中合理支配授权批准职务；就目前把握的企业、公司实物资产流失案例看,除了盗窃、毁损等类型的流失,多数与单位法定代表人,如董事长和单位高层治理人员,如总经理等有关；但是,无论董事长仍是 总经理,都并不代表对单位法定财产权的任意支配；因此,在内部掌握中,对单位法定代表人和高管人员对实物资产处 置的授权批准制度作出相互制约的规范,特别必要；对重大的资产处置事项,必需经集体决策审批,而不能搞一言堂、一支笔,为单位负责人妄想一个人说了算设置制度上的障碍；其次,细化掌握流程

22、,完善掌握方法；我们知道,单位实物资产的取得、使用是多个部门共同完成的,选购部门负 责购置,验收部门负责验收,会计部门负责核算,使用部门负责运行和日常爱护,可以说,实物资产的进、出、存等都 有多个部门参与,为什么仍会显现问题？由此看来,不是掌握流程不完备就是掌握方法没发挥作用；一个人、少数几个 人想要为所欲为,在制度面前就根本不行行,除非他买通全部的人；第三,要把科学、合理的内部掌握作为一种企业文化渗透到企业的生产经营活动中,要通过改善掌握环境切实发挥 内部掌握的积极作用；实际上,在绝大多数情形下,单位的舞弊案件往往只是少数人、个别人,多数人都蒙在鼓里；但 之所以蒙在鼓里,与缺乏掌握意识、未尽

23、到掌握职责不无关系；单位掌握坏境的好坏当然与单位负责人的行为、态度有 关,但并不完全取决于单位负责人个人,在某种程度上说,单位职工的行为、态度、品行也发挥着重要作用；第四,政府有关部门应当如何促进单位内部掌握的建立、健全和有效实施,如何对单位富有责任感、正义感的职工 进行有效的爱护和充分的勉励；国务院财政部门和县级以上地方各级人民政府财政部门应当依据会计法和企业内部 掌握规范,对本行政区域内各单位内部掌握的建立和执行情形进行监督检查；我们认为,这种监督检查第一应当针对单 位负责人的行为和态度,并且,要在监督检查中逐步摸索规律,加以总结和提高,制定出更详尽、可行的具体方法,切 实把对单位负责人的

24、监督、制约,把对职工的爱护、勉励落到实处；四、销售内部掌握 SQ 公司销售与收款内部掌握案例SQ 公司为一服装生产企业,服装以出口为主； 当年其他应对款 -外协加工费余额1000 万元,占公司当年利润的65%；外协加工费当年累计发生额占销售成本的22%；SQ 公司内控现状：1.由生产部经理负责是否托付、对外托付和验收；2.对外托付的外协加工情形财务部门一无所知,财务对托付过程失去掌握；3.发生退货时,直接报生产部经理备案,生产部未设备查账簿,全凭生产部经理一人掌握,财务部门同样失去监督；【案例分析】本案例中生产部经理一人掌握托付加工交易的全部过程,很可能存在以下舞弊风险：1.生产部经理可能会利

25、用托付价格、托付数量、退货索赔等环节的内部掌握漏洞,猎取不正值利益；甚至在有些情 况下为猎取不当利益,在本公司生产才能答应的情形下,将生产订单对外托付,从而铺张本公司生产才能；2.通过掌握外协加工的数量、价格、甚至通过虚假的托付操纵公司利润；在本案例中,公司应在以下环节进行改进：1.全部托付外协事项应由独立于生产部的部门和人员打算；2.托付事项应报财务部门备案；3.收回托付加工商品应经过独立的检验部门检验；4.总经理审批前应将发票、检验单、入库单一同报财务部门审核,财务部门应将上述资料与备案的托付资料进行核 对；5.发生退货时应准时报财务部门和托付部门备案,以便准时向外协加工单位索赔；五、工程

26、项目内部掌握（一）某书店工程外包案例 某书店与某建筑公司签订了工程承包合同；20 年初,该书店方案修建一座规模较大的图书城,工程总造价 423 万元,其中装饰工程 100 万元；同年六月,该书店与建筑公司签订了关于修建建筑书城的基建工程合同,合同及其附件写明只将土建部分分包给建筑公司,装饰工 程剥离出来另行发包；在例行的审计中,审计人员发觉该合同中工程造价未将装饰工程部分的 100 万元剥离出来,仍旧按 423 万元的总额 包给建筑公司,这样工程总造价就高达 523 万元；意味着建筑公司未干装饰工程的活却可以拿到装饰工程 100 万元的造价款,该书店白白送给了建筑公司 100 万元；【案例分析

27、】这是一宗标底不清、价款与工程款严峻不符的工程承包合同,造成了不行挽回的缺失；属于典型的 内部掌握失效的案例,公司疏于内部掌握而直接造成大错；（1）适当的职责分别是现代企业内部掌握的重要方式之一,职责分别的核心是“ 内部牵制” ；内部牵制要求企业 对不相容职务进行分别,企业应遵循实质重于形式的原就,侧重在职员之间形成内部牵制,职员各尽其职,舞弊、错误 的可能性将会减小；本案例中建造合同的签订与审批职责未分别,未对合同条款进行有效审核,致使合同条款中明显的错误未被发觉；假如合同的签订与审批由不同的人员负责,而当职者具备良好的工作态度和肯定的责任心发觉合同中工程造价与方案明 显不符并订正错误并非难

28、事；治理层对这宗巨款合同重视不够,根本未能有效地掌握；（2）预算制度是工程项目内部掌握中最重要的部分；通常大企业都应编制旨在猜测与掌握工程项目立项、建造和 合理运用资金的年度预算；小企业即使没有正规的预算,工程项目的建造也要事先加以方案；工程项目的立项和建造都 应依据预算,对实际支出与预算的差异以及未列入预算的特殊事项,应履行特殊的审批手续；该书店未对工程项目的支出进行预算掌握,建设工程项目之前虽制定了方案但却没有依据方案对资产支出进行掌握 以降低资本支动身生错误的可能性,对方案与实际支出的差异没有予以重视分析其缘由,导致了不该有的缺失；（二）长江河道工程项目案例“ 万里长江,险在荆江,荆江之

29、险,又在洪湖；” 建国以来,中心和地方对长江干堤的建设投入了大量的资金,其 中,从 1997 年到 2022 年,国家通过长江水利委员会界牌河段综合治理护岸工程代表处（以下简称“ 长委代表处” ）共 支配了 3 680 万元的国债资金给洪湖；而办理河工这件大事,却被某些人视为“ 吃石头” 的肥差；1999 年 12 月 26 日,杨某与洪湖分局所属单位洪湖市长江河道工程有限公司签订了洪湖市界牌河段整治水下抛石施 工合同,由工程公司负责抛石施工,工程造价 269.99 万元,其中购买石料 206.4 万元；但实际上,审计人员后来发觉,“ 工程公司未参与该工程的施工与治理,此工程纯系虚假工程,签订

30、施工合同纯粹是掩人耳目；”1999 年 12 月,杨某又 与湖北省水利水电工程询问中心洪湖长江干堤加固工程监理处（以下简称监理处）总监魏某签订了监理合同；魏某 2022 年 3 月,许某不仅不勘测核查,指示该监理处监理工程师许某负责此项监理工作；但监理处对此未做任何监理记录；仍直接在洪湖分局工程技术科科长王某供应的工程量清单和水下抛石单元工程质量评定表签字盖章,并由监理处出具了虚假监理报告；事后,魏某接受工程公司监理费2 万元,存入个人储蓄账户；在出具监理报告5 个月后,杨某才想到要预备施工图； 2022 年 8 月,杨某等人要求湖北省水利水电勘测设计院的华某等人依据他们供应的数据绘制图纸,将

31、该图纸设计阶段标明为技术施工阶段,出图日期标为 费 4 万元,华某等人当即提走劳务费及奖金1999 年 12 月, 2022 年 9 月,工程公司支付该设计院职工技术协会设计 2 万元；而这份图纸,始终被杨某等人充当“ 工程施工图” 来应对审计组的检查； 2022 年 12 月,洪湖分局工程技术科科长王某又指示他人凭空编写了建设、监理、设计、施工四家的工程治理工作报告； 2022 年 1 月 27 日, 杨某以洪湖分局名义邀请了长江水利委员会、湖北省水利水电勘测设计院等有关设计、监理部门的领导、专家,会同其他相关人员组成了一个 11 人的工程验收小组对该工程进行了“ 验收” ,结果是该工程被评

32、为优 良工程,而该验收小组成员每人领取了 600 元的验收评审费；【案例分析】该案例涉及合同签订、施工监理、工程验收等方面内控问题；本案例第一从签订合同就出问题了,纯粹是用来掩人耳目,让那些不法行为变得合法化,光明正大的套取国家的利益；长江干堤这样重要的工程,直接关系 到成千上万人的生命财产,工程公司竟然没有进行任何的施工；工程施工必需要有专业的监理对工程完工进度和质量进 行监督与治理,这是工程中特别重要的一个环节,由于工程施工中涉及很多专业技术,所以一般聘请职业监理师；本案 例中的许某未做任何监理记录就直接在工程质量评定表上签字盖章,这样那个虚假的合同也就自然没有被发觉；最终在 工程完工付款

33、时,仍应当有专家对工程进行验收,验收合格后才可以付款；案例中的专家竟然将一个没有进行任何施工 的工程评为优良工程,说明整个验收过程完全没有相应的掌握；建议：（1）应严格执行职责分工制度；职责分工即对工程项目的预算、决算、招标、投标、工程质量监督等,均应明确 划分责任,由特地部门和专人负责；明确的职责分工制度,有利于防止和发觉防洪工程发包、承包、施工、验收等过程 中的舞弊行为；（2）工程项目应采纳公开招标方式确定承包商,防止发包、承包中的舞弊行为,保证工程项目的质量；企业应依据技术胜任才能、治理才能、资源的可利用性、收费的合理性、专业的全面性、社会信誉以及质量保证等 因素来挑选承包商；在确定承包

34、商以前,企业应对各备选单位进行调查,并进行投标资格的初步审查,明白该单位的资 质信誉、实力、工程业绩是否符合该工程项目要求,并且要求投标方以书面形式向企业承诺不转包该专业工程；开标应 规范化,企业负责人、总承包商、各分包商、设计主持人及专业负责人、工程监理负责人、专业工程师等有关人员应参 加,开标应严格按合法、合理的程序进行；招标、评标、定标必需经过适当授权,严禁一个人或少数人确定中标单位；（3）一般工程项目投入资金较多,从立项到施工再到竣工验收决算时间较长,特殊是工程质量至关重要,工程发 包、承包、施工、验收等过程中较简洁发生舞弊行为,企业应使用全面质量治理体系对施工过程进行质量治理,组织各

35、 部门协作协作,调整各方利益,以确保工程项目总目标的最终实现；包括：做好施工的技术交底,监督依据设计图纸和 规范、规程施工；进行施工质量检查和验收,加强对施工过程各个环节特殊是隐匿工程进行质量检查；进行质量分析,防止施工过程中类似质量问题的再次发生；（4）企业应当组织有关部门及人员对竣工决算进行审核,重点审查决算依据是否完备,相关文件资料是否齐全,竣工清理是否完成,决算编制是否正确；应依据批准的初步设计概算,审查工程成本中有无不属于工程范畴的开支,所 有工程项目是否属于方案范畴以内,有无搞方案外工程；增加的工程项目是否经企业治理部门批准；结合财务制度审查 各项费用支出是否符合规定,有无乱挤乱摊

36、成本,扩大开支范畴；有无乱立标准,铺张铺张等情形；应将其实际数与概 算进行总的和分项目对比,以考核建设成本总的和各项构成内容的节超情形,并运算节超额和节超率；然后,依据节超 情形,进一步查找影响建设成本节超的缘由；应明确规定竣工验收标准,竣工验收预备工作全部完成以后,即可按竣工验收标准和合同规定正式办理竣工验收 手续,企业应加强竣工验收工作的组织领导,应在竣工前,依据项目性质、大小,成立竣工验收领导小组或验收委员会 负责竣工验收工作,严禁由一人负责验收工作；六、固定资产内部掌握 固定资产内控舞弊案例 身为国有企业工作人员,利用职务上的便利,骗取国有财产 64 余万元,面对法院的终审判决,被告人

37、归某不得不 7 年的苦果,等待他的将是 15 年的牢狱生活； 50 岁的归某是原上海某技术工程公司轻纺 低下头,吞下自己“ 细心隐匿”工程部经理； 2022 年 11 月,山东某公司向公司求购精疏机一套,但当时公司没有购买此类机械的配额,头脑活络的归某想出一个好方法, 利用其他公司的配额到上海纺机总厂定购；随后,归某将本公司的45 万余元划入纺机总厂；然而,2022年初,他代表公司到纺机总厂核账时发觉,“ 纺机总厂” 财务出错：把已提走的设备,当作其他公司购买,而他划入的 45 万余元却变为公司的预付款；于是,一场偷梁换柱的把戏开头上演；2022 年 3 月至 4 月,归某派人到“ 纺机总厂”

38、 以公司的名义购买混条机等价值 60 余万元的设备； 由于有了 45 万余 元的“ 预付款” ,归某仅向“ 纺机总厂” 支付了 15 万元； 随后,他找到了亲戚经营的某纺织器材公司,开出了公司以 67 万元的价格购得这批设备的发票；而公司不知内情,向大发公司支付了全部购货款,归某从中得利 52 万元；同年 7 月至10 月期间,归某又以相同手段骗得公司 11 万余元,占为己有；2022 年底,归某最终抱负成真,开办了自己的公司中岛纺织机械成套设备公司,并担任法定代理人；2022 年上半年,纺机总厂发觉 45 万元被骗,向公安机关报案,归某随后被捕；法院认定归某贪污公款 64 万余元,构成贪污罪

39、,判处归某有期徒刑 15 年；【案例分析】一个一般的轻纺工程部经理,利用手中的职权和相关内部掌握的漏洞,竟采纳相同的伎俩两次贪污公款共 64 万多 元,这个给企业造成的沉痛教训的案例不能不引起我们的反思,其内部掌握到底出了什么问题,会给犯罪分子以可乘之 机；1.从公司角度来看,其选购业务的相关职务未分别；一般而言,健全的选购业务中,选购员、审批人和执行人、记 录人应分别；假如其中关键的职务没有分别,那就极有可能发生舞弊,公司就是这样的案例；工程部经理归某,利用手 中的职权,未经审批程序就私下打算向纺机总厂购买价值 60 万元的设备,这已经暴露出了授权审批掌握的弱点；原来应 该有第三方执行付款,

40、并与纺机总厂核账,但令人惊奇的是,核账竟然也是归某一人亲自所为；所以,选购、审批、执 行和记录的职务分别漏洞给了归某可乘之机,使其掩盖了同纺机总厂的交易问题,进而上演了后来“ 偷梁换柱” 的把戏；另外,公司的验收和付款也存在漏洞；付款员明明将 67 万元款项划给了大发公司,这纯粹是归某利用其亲戚的关 系虚构的交易,假如验收员依据同大发公司签订的购货合同上写明的条款以及发货发票来认真验货,是不难发觉归某冒 用大发公司的名义却购进了纺机总厂价值仅 60 万元的设备的“ 偷梁换柱” 的把戏的；一般而言,会计部门应当在按购货 协议划出款项之后将购货单和购货发票转到验收部门,而验收部门应当收到会计部门转

41、来的购货单和购货发票副联认真 查验其发货单位、收到货物的数量和质量后签收；但是公司没有做到,验收部门根本就没有认真查验发货单位,以至于归某的把戏得以蒙混过关,使公司支付了67 万元买进了价值60 万元的设备,白白缺失的7 万元落入了归某的腰包；2.从轻纺总厂角度看,其内控存在的问题也不容忽视；从发货通知单的编制和证明制度来看,轻纺总厂在这方面也存在漏洞；发货通知单的作用第一是将各种不同的客户 订单内容,如货物的货号、数量、价格等以完整和规范化的格式反映出来,同时,仍能使销售过程中所需的各种授权和 批准在发货通知单上能得到证明；发货通知单的另一个作用是使与销售环节有关的各部门在执行发运业务或记录

42、有关账册时有书面依据,并通过各环节的签字来监督每一环节中的业务处理工作；假如轻纺总厂建立了健全的发货通知单的编制和证明制度,并得以真正有效执行,就不行能发生“ 把已提走的设备,当作其他公司购买,而归某划入的 45 万余元却变为公司的预付款” 这样的事故；假如有完善健全的内控并得到执行,轻纺总厂缺失的 45 万元,是完全可以防止的；这个案例再一次告知我们,每一个环节的内部掌握对于企业而言都是至关重要的,丝毫忽视不得；七、无形资产内部掌握YXY 商场无形资产内部掌握案例YXY 商场于 1989 年 5 月开业,之后仅用 7 个月时间就实现销售额 9000 万元, 1990 年达 1.86 亿元,实

43、现税利 1315万元,一年就跨入全国 50 家大型商场行列；到 1995 年,其销售额始终呈增长趋势,1995 年达 4.8 亿元；该商场当年以其在经营和治理上的创新制造了一个平凡而奇妙的现象；来自全国 30 多个省市的近 200 个大中城市的党政领导,商界要员去参观学习；然而,1998 年 8 月 15 日, YXY 商场悄然关门,面对这残酷的事实,人们众说纷纭；导致商场倒闭的原因是多方面的,而其内部掌握的极端薄弱是促成倒闭的主要缘由之一；下面仅就其无形资产内部掌握方面进行分析；该商场的冠名权属于无形资产,其转让都是由总经理一个人说了算,只要总经理签字同意,别人就可以建一个 YXY 商场；在

44、经营治理上, YXY 商场有派驻人员,但由于并不掌控治理,所起的作用不大；这种冠名权的转让,能快速带来规模的扩张,可也给 YXY 的治理掌握带来了风险；对这些企业的治理上,YXY 并不严格,导致了某些企业在治理方面、服务质量或者产品质量等诸多方面给客户们留下了不好的印象,在社会上造成了不良影响,对 YXY 这个品牌的影响起了负面作用；【案例分析】YXY 商场没有进行职责分工、权限范畴和审批程序不明确规范,机构设置和人员配备不科学不合理；关于无形资产的转让,照理应当经董事会争论通过,但实际上是总经理一个人说了算,只要他签字同意,别人就可建个“YXY ” ,这样不行防止的会导致一人多权形成舞弊的现

45、象发生；建议商场应当设置特地的无形资产治理部门,配备特地的无形资产治理人员对商场的无形资产进行综合、全面、系统的治理；无形资产治理部门的主要职能包括：对企业全部无形资产的开发、引进、投资进行总的掌握；就无形资产在企业生产经营治理中的实施应用的客观要求,和谐企业内部其他各有关的职能部门的关系；和谐与企业外部国家有关专业治理机构的关系；和谐企业与其他企业的关系；爱护企业无形资产资源安全完整；考核无形资产的投入产出状况和经济效益情形；企业应当建立无形资产业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责、权限,确保办理无形资产业务的不相容岗位相互分别、制约和监督；同一部门或个人不得办理无形资产业务的全过程；

46、有效的内部掌握制度应当保证对同一项业务的审批、执行、记录和复核人员的职务分别,以削减因一人多权而导致的舞弊现象发生；在授权审批方面要明确授权批准的范畴；通常无形资产争论与开发、购置和转让方案都应纳入其范畴；授权批准的层次,应依据无形资产的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次,从而保证各治理层有权亦有责；明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责,应防止责任不清,一旦显现问题又难咎其责的情形发生；应规定每一类无形资产业务的审批程序,以便按程序办理审批,以防止越级审批、违规审批的情形发生；单位内部的各级治理层必需在授权范畴内行使相应职权,经办人员也必需在授权范畴内办理经济业务；审批人应当依据无形资

47、产业务授权批准制度的规定,在授权范畴内进行审批,不得超越审批权限；经办人在职责范畴内,依据审批人的批准看法办理无形资产业务；对于审批人超越授权范畴审批的无形资产业务,经办人员有权拒绝办理,并准时向上级部门报告；对于重大的无形资产投资转让等项目,应当考虑聘请独立的中介机构或专业人士进行可行性争论与评判,并由企业实行集体决策和审批,防止显现决策失误而造成严峻缺失；八、投资内部掌握“ 东北华联” 盲目投资失控案例新华社记者鲍盛华报道：吉林省第一家上市公司“ 东北华联” 上市之初盲目扩张投资,惨败后又不断施展“ 骗术” ,偏离了规范进展的轨道；目前公司经营基本已经停止,员工放假 4 个多月；从事商业经

48、营的“ 东北华联集团股份有限公司” 于 1993 年 8 月上市；公司红火了一年多便开头走下坡路,到 1997年末连续两年累计亏损 2.5 亿元；后被新入主的第一大股东长春高斯达生化药业集团股份有限公司更名为“ 高斯达” ；“ 华联时代” ：只要感觉好,现在就投资“ 东北华联” 上市后募集资金1.6 亿元, 股价由每股1 元跃升为最高达18 元,很多购买了华联股票的人一夜之间腰缠万贯；“ 东北华联” 的主体“ 华联商厦” 更是生意兴隆；“ 东北华联” 一度成为吉林省国有企业股份制改革的“ 领跑者” ；实力剧增后,“ 东北华联” 雄心勃勃：“ 科、工、贸全方位进展,立足吉林,放眼全国,走向世界”

49、 ；在省内,先后兼并“ 辽源一百” 四平金龙集团等三户企业,设立了其次华联商厦、华联实业总公司、外贸总公司等 16 户全资企业；在广州、深圳、上海等地也买房购地；在美国、泰国、俄罗斯等国设立境外企业；刚刚一年时间,“ 东北华联” 便由一个商业大厦摇身变成拥有55 个全资子公司, 6 个控股和参股企业,资产5.6 亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团；然后,企业“ 长” 大了,新上马的项目却无一胜利：其次华联商厦很快停业整顿,6000 万元白白扔掉；白山华联总 公司和白山五交化公司创立后毫无收益,5700 多万元打了水漂； 投入 982 万元的江山木业公司成立之日就成了亏损之时

50、；在美国买了房子,可是什么事都没干成；在泰国建了一个大酒店,投多少赔多少 就在一两年时间内,公司缺失了近 两亿元,资金被挥霍一空；“ 东北华联” 创始人之一、后任企业党委副书记的李贵贤说,有钱之后的头脑发胀使企业掉进了扩张的“ 陷阱” ；企业上市后一下子有上亿元的资金流进企业,这么多钱怎么花出去？公司领导们争着抢着报项目,只要你说能赚钱,班 子主要成员感觉好,就立刻投资,一点也不徘徊；公司监事会主席焦继业说,监事会曾经提出应建立投资责任追究制度,但没有得到董事会的通过；李贵贤说,当时吉林省看到全国各地都在搞企业上市,而本省一家上市企业也没有,心情特别急迫,仓促之际选中 了“ 东北华联” ；由于

51、“ 东北华联” 不具备上市公司要“ 有 3 年以上的股份制经营历史” 的要求,在有关部门的运作下,3 年以上的股份制经营历史” ,并没有嫁接来规范的股份制经 与远在千里之外的浑江百货大楼嫁接改造；可只嫁接来了“营机制；名义上,“ 东北华联” 是吉林省股份改革试点单位,“ 新三会” 全都健全,可实际上仍是国有企业那一套经营 思想和经营方式；也就是说,企业在上市后,一步登天,可是在天上才发觉没生翅膀,不会翱翔；1994 年 10 月,民营企业上海万通实业公司静静运作,购买了华联 从今由国有股权占主导位置变成了由法人股权占主导位置的股份制企业；“ 万通时代” ：“ 遥远” 的治理,失控的局面“ 万通

52、” 入主后,“ 东北华联” 有盲目扩张转而进行全线调整；从16%的法人股,成为第一大股东；“ 东北华联”1995 年初开头,公司相继收缩战线,突出主业,关停一批亏损企业；仍从台湾请来特地治理人才,对“ 东北华联” 实行新的治理方式；然而,由于经营上已经积重难返,加之经营班子轮番坐庄,企业的局面越来越糟；曾任公司总经理的李新奇说,在“ 万通时代” ,第一大股东在公司的工作代表平均工资高出同级人员 3 倍,而这部分代表又同为本埠人,这对班子成员产生了很大影响,人们对企业的责任心大大减弱；当时任公司监事的焦继业介绍说,有第一大股东出任的董事长并不常驻公司,一年只来几次,平常基本上听电话汇报,一些指令

53、是通过传真传到企业后实施的,成了“ 遥控治理” ；有什么急事,董事长坐飞机过来处理一下就走；一些人为了达到个人的目的,合伙编造情形,欺诈远在外地的董事长,造成了一些决策的不切实际；从 1995 年开头,盲目扩张的“ 后遗症” 集中爆发,企业经济效益连续3 年以平均 50%以上的速度负增长；1996 年亏损额达到1.18 亿元,列沪深两地商业板块亏损“ 冠军” ；危机时刻,“ 万通” 预备退出；吉林省有关部门打算,有持有国有股权的二股东吉林省国际信托投资有限责任公司把“ 万通” 这部分股权收回；而这时的“ 万通” 急于卖个好价钱,双方迟迟没有达成一样；就在“ 谈判” 的过程中,民营企业长春高斯达

54、生化药业集团股份有限公司急于找“ 壳” 上市,就以每股 1.97 元的高价与“ 万通” 成交；1998 年 2 月,长春高斯达公司正式成为“ 东北华联” 的第一大股东；1 年后,已经戴上 ST 帽子的“ 东北华联” 被更名为“ST 高斯达” ,“ 东北华联” 四个字在股市上“ 消逝” 了；与 1993 年的繁华相比, 1998 年末的华联商厦透出哀痛的气息；一就告示贴在商厦门口：企业已被转让,店内全部商品大甩卖； 长春人奔跑相告： “ 快到华联去吧, 那东西廉价得吓人；” 在吉林省股份制改革中充当“ 领跑” 角色的“ 王子” 成了名副其实的“ 乞丐” ：到 1997 年底,连续两年累计亏损 2

55、.5 亿元；企业资产大多都成了虚值,华联实业总公司号称资产 1800 多万元,实际资产不足 200 万元,江山木业公司 900 多万元的资产没有了,华联商厦 191 万元有账无货；资产使用状况更糟,因企业停产、公司歇业造成近【案例分析】1.7 亿元的资产闲置 “ 东北华联” 败落了；1.本案例中“ 东北华联” 对对外投资业务未进行预算掌握,没有制定科学合理的对外投资方案；盲目扩张,在科、工、贸全方位进展,短短1 年时间,“ 东北华联” 便由一个商业大厦摇身变成拥有55 个全资子公司, 6 个控股和参股企业,资产 5.6 亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团；2.在项目决策前未

56、进行可行性争论,而是只要说能赚钱,班子主要成员感觉好,就立刻投资,一点也不徘徊,监事 会提出的应建立投资责任追究制度,没有得到董事会的通过；最终导致了连年亏损；3.本案例中万通没有真正实现对被投资公司进行有效的管控,这些管控只是流于形式,并没产生利润,虽然有着制 度上的体系,也有经营方案和偏差分析；代表万通出任的董事长并不常驻公司,一年只来几次,平常基本上听电话汇报,一些指令是通过传真传到企业后实施的,成了“ 遥控治理” ；有什么急事,董事长坐飞机过来处理一下就走公司缺乏对产业进展战略环境层面的分析,也缺乏微观层面显现偏差后改进的有效方法,投资企业众多,随后的有效管控却没有跟进植入,陷入了资本

57、扩张的怪圈,导致最终的悲剧；建议：1.预算掌握是内部掌握的一个重要方面,加强投资预算的掌握作业,可以使投资方案书的编制有据可依,可以加强 对各部门投资预算的掌握,有助于有效实施企业的投资战略；财务部门应依据单位进展战略、单位经营状况以及单位的外部投资环境,依据各部门预算,编制投资预算并报送预 算委员会进行审批；如审批不通过,预算委员会应要求财务部门对投资预算进行调整；对外投资预算编制完成后应交由 本部门主管进行检查批复,编制人员依据批复看法进行修改,直至通过主管审批签字,方可交给财务部门；在投资方案 编制审批这一掌握作业中,投资业务相关部门应依据投资预算初步编制投资方案书,送交财务部门进行复核

58、检查,投资 方案应具体说明预备投资的对象及其投资理由,投资的性质和目的,影响投资收益的潜在因素等；通过检查后,不重要 的投资项目交由董事会授权的专人审批；重要的投资项目进行可行性争论,由董事会进行联签批准；2.企业方案部门负责对外投资项目可行性争论的组织工作,并提出可行性分析论证报告；企业财务部门应参与对外 投资的可行性争论、论证和决策,并做好以下工作：（1）为可行性争论设立最基本的财务假设条件：如利率、汇率、物价水平以及可供资源的限制条件；（2）明白对外投资当地的税法、金融外汇政策、会计政策等,判定其对投资项目的影响,并针对具体情形提出解 决方法；（3）猜测或审核项目开发人员估量的项目现金流

59、量；对股东需供应的股本、免息借款和计息借款以及项目本身的 融资、成本掌握和预期回报做出合理猜测并提出支配建议；（4）运算或复核项目开发人员运算的项目分析指标,估量项目可能发生的最大财务风险及公司的财务承担才能,并据此发表看法；对规模较大的投资项目应考虑货币时间价值的分析评判方法,主要包括净现值法、内含酬劳率法和现 值指数法；（5）估量长期对外投资对单位财务结构的影响；编号掌握,以便于日后追查经济责任；九、成本费用内部掌握 HL 有限责任公司的电话费用掌握方法全部投资决策都应当用书面文件予以记录；这些书面文件应进行HL 公司是一家中美合资企业,总经理是外国总公司派住的,总经理常常打国际长途,对企

60、业员工电话费没有具体的限制,每月的电话费达到20220 元以上,仅总经理个人就达6000 多元；公司改进了费用的内部掌握制度,加强电话的使用治理,制定一系列的内部掌握方法,实行新方法的当月,电话费为 具体的治理方法如下：1.凡在办公室电话中发生的信息费,一律由使用者个人负担；8000 多元,取得了特别好的成效；该公司电话费2.电话费的支付手续一律由个人办理,公司不予报销,并严禁以任何形式在外单位报销电话费；因公电话补贴标准为各职能部室经理每人每月补贴200 元,副经理每人每月补贴150 元；员工每人补贴80 元,公司副总经理（含）以上管理人员由公司托收并由行政事务部监督治理；对调出职能部室的有