供应链管理环境下的企业组织与业务流程

1、供应链管理环境下的企业组织与业务流程供应链管理环境下的企业组织与业务流程一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，当前还是一个有待于进 一步研究的问题。本书从企业内部业务的变化、制造商与供应商 之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个方面，讨论给企 业业务流程带来的变化。制造商与供应商之间业务流程的变化在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、 供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系，由 于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须经过人工处理的业务 环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了, 从而引起业

2、务流程的变化。例如，过去供应商企业总是在接到制造 商的订货要求后，再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来,已 消耗很多的时间。这样一环一环地传递下去，导致产品生产周期很 长。而在供应链管理环境下,合作企业间能够经过因特网方便地获 得需求方生产进度的实时信息，从而能够主动地做好供应或出货工 作。例如，供应商企业能够经过因特网了解提供给制造商配件的消 耗情况，在库存量即将到达订货点时,就能够在没有接到制造商要 货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。由于这种合 作方式的出现，原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程 就能够考虑重新设计。企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高了企业

3、管理信息计算机化的程度。从国外 成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管 理基础，不论其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链 管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门 和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下,生产管 理人员制定出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要 经过层层审核,才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的 典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、 停顿、重复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。 在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据能够 实现共享,而且能够实现并发处理

4、，因而使原有的顺序工作的方式 有可能发生变化。举例来说，生产部门制定完生产计划后,采购供 应部门就能够经过数据库读取计划内容，计算需要消耗的原材料、 配套件的数量，迅速制定出采购计划。经过查询数据库的供应商档 案，获得最佳的供应商信息，就能够迅速向有关厂家发出要货单。 更进一步地，能够经过因特网或EDI直接将采购信息发布出去，直 接由供应商接受处理。支持业务流程的技术手段的变化供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不 是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是横向一体化 管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了， 更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加

5、强了对企业间业 务流程的紧密性;二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的 应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业 之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介， 制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部 门，但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信 息的一致性。在这种落后的信息处理情况下，顺序处理就成了最可 靠的工作方式。现在情况不同了。为了更好地发挥出供应链管理 的潜力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系 统,供应链企业能够快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及 其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可

6、能。因此, 实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了 巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变 化。二、供应链企业物流管理组织形式的变化如前几章所讨论的，物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工 作之一,虽然过去还没有明确提出供应链的概念。正如本书在前面 所谈到的，早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及 到企业外部物流的问题。直到90年代初期,才把物流管理扩展为 供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。唐纳 德鲍尔索克斯等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理 等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模 式。传统物流管

7、理组织结构这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式,如图 11-6所示。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级 主管部门进行协调,可是由于各个部门总是从各自的利益出发，从 部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现 象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费,信息常 被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现 独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。简单功能集合的物流组织形式当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后, 即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在本世纪 50年代。可是这时的功能集合只集中在少数核

8、心业务上。例如， 在市场营销领域，集中点一般围绕在客户服务周围。在制造领域， 集中一般发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未 改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。组 织机构形式如图11-7所示。物流功能独立的组织形式本世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重 视,出现了物流管理功能独立的组织形式,如图11-8所示。此时将 物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。 特别是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地 作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流 管理部门相对独立和地位提升的原因之一。一体化物流

9、组织形式本世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结 构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作,目 的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业 产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流 一体化组织的形成。如图11-9所示，在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组 织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能 关注的是长期的战略定位,并对物流系统质量改进和重组负责。物 流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决 策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序 之一。这时的物流组织将厂商定位在

10、能够处理采购、制造支持和 物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。实际上，这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在 过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功 能渐趋整合。直到90年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系, 并在可预见的未来保持优势。从功能一体化向过程重构转移自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的 注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改 变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作， 而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下，功 能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经 营环境和所依赖的信息技术都与几十年前