跟单员工作技能与策略训练

1、寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”第一页，共一百二十五页。1跟单员工作技能与策略训练第二页，共一百二十五页。2内容提要第1单元 跟单员工作概述第2单元 跟单工作技能第3单元 问题讨论与解答第4单元 跟单员工作策略附录： 出口型企业跟单模式第三页，共一百二十五页。31、跟单员概念2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？3、跟单员处理订单的工作流程和环节4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？6、跟单员如何跨部门开展工作？7、跟单员与业务员的比较第1单元。跟单员工作概述第四页，共一百二十五页。4厂长是跟单员彭勇广东某民营企业厂长：“从

2、根本上讲，我做的就是跟单员工作！”象他这种厂长，其实是“一人之下、万人之上”的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？实际上，那不是他要不要的问题，做厂长，为人打理一个企业，在现在的“市场经济”“订单经济”时代，是少不了要做跟单员的！1、跟单的概念什么是“广义跟单员”?第五页，共一百二十五页。5“广义跟单员”厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是跟单员-有的小老板甚至自己送货，浙江某大型民营企业老板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货，。后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔跟跟特别的单

3、、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去帮厂长，再后来，请了分厂厂长。现在，只有大订单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”这位五六千人的民企老板，至今都还是个“广义跟单员”-对大订单，对特殊客户的跟单！从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和管理制高点。 广义跟单员老板也是跟单员第六页，共一百二十五页。6订单的含义市场经济的核心企业意志企业生命线公司号令尚方宝剑第七页，共一百二十五页。7本书对跟单员的界定如下：(1)业务跟单“业务跟进”：对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。(2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品

4、出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。-对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。 跟单的概念跟单员的界定第八页，共一百二十五页。8跟单的概念跟单员的英文翻译ORDER MANAGEROrder Manager订单管理员订单经理不是DOCUMENT STAFF 文员文档资料管理员第九页，共一百二十五页。91。母鸡与小鸡容纳他、包涵他2。大人与小孩辅导他、跟进他3。从异常处开展工作提防他、预见他4。老

5、板的助理主导下去管理跨度很大的跟单员第十页，共一百二十五页。10问题：对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。（电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务）对策过程方法与结果导向黑箱方法与切片理论高中生与博士的故事小学毕业、初中未毕业怎么做老板？博士为什么为老板打工第十一页，共一百二十五页。112、 为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？跟单员是一个企业与市场的接口-是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁第十二页，共一百二十五页。123、 跟单员处理订单的工作流程和环节跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运

6、作体系的所有流程和环节。 订单生产部门订单处理中心生产计划采购部供应商进料库存查询销售部门出货传票出库仓库生产转换仓库客户第十三页，共一百二十五页。134、 跟单员对内对外需要处理哪些事务？公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！跟单员也不例外：在小公司：跟单员=内勤业务员（或叫业务主管）+生产计划员（或叫计划主管）+物控员（或叫物控主管）+采购员（或叫采购主管）这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章所述的情形（真可谓：一人之下，万人之上，集“大权”于一身！）第十四页，共一百二十五页。14在大公司：跟单员=

7、内勤业务员或：跟单员=业务部助理或：跟单员=总经理特别助理或：跟单员=总经理室特别助理这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形代表业务部向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货代表总经理或老板向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货跟单员对内对外需要处理哪些事务？第十五页，共一百二十五页。155、 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（1）官小权大站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官”虽然小，但是，“权力”却大着呢！-问题的关键只在于，你是否能把它用好。（ “事本位” 去取代传统的“官本位”）（2）事本位跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司

8、，于是，你的沟通技巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！（本课程将介绍“跟单员的工作策略-“管理十八招”）第十六页，共一百二十五页。16（3）订单主线条一个企业之存在，一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（本书有关于一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍）（4）老板心腹一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是不可能对跟单员保密-事实上，跟单员每日都在经手着公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有加”！（5）前途无量！企业以订单为主线，生产以客户为

9、中心，管理则以跟单为核心，作为一名面对客户、面对订单开展工作的跟单员，重要性不断突显出来在很多公司，跟单员成了老板们的“特别助理”跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？第十七页，共一百二十五页。17（6）企业形象商品市场的多样化、小批量化以及节奏的加快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象（7） “边缘性”的“学科”一项非常“综合性”和“边缘性”的“学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。（8）跟单员工作的挑战性订单生产执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在” 生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所

10、在。（9）角色业务经理的助理+业务部门所有业务人员的助理+老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？第十八页，共一百二十五页。18（10）跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性、管理性的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在订单的高度上去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！”（11）跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是

11、跨部门的，它似乎要去“指挥”很多部门。-于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位” 组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单员这个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？第十九页，共一百二十五页。19当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。 你 6、 跟单员如何跨部门开展工作？第二十页，共一百二十五页。20跟单员的条理性1。结案与未结案5S2。不要轻易归档“10分钟找不到东西”3。关心与用心表格只是工具，尝试记住4。分清轻重缓急不要忙而无序:秩序

12、成本5。精确思考建立大脑里的逻辑框架案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”与人骂架的女孩第二十一页，共一百二十五页。21跟单员的生存理念1。积极：在给定边界条件下求解、打死你也做不到，你还要急吗？2。主导：3。树立对能力的坚定信念：第二十二页，共一百二十五页。22第2单元。跟单工作技能专题展开：跟单员核心能力专题展开：“外行”管理内行专题展开：如何与客户打交道专题展开：跟单员强势心理建设第二十三页，共一百二十五页。23境界情形得分第一境界进度在本 ， 就行第二境界“等一下，我 跟你讲。”第三境界“不好意思，等我去查一下再给你回话，半小时后我打电话给你。”跟单三境界第二十四页，共一百二十五页

13、。24跟单员的条理性1。结案与未结案5S2。不要轻易归档“10分钟找不到东西”3。关心与用心表格只是工具，尝试记住4。分清轻重缓急不要忙而无序:秩序成本5。精确思考建立大脑里的逻辑框架第二十五页，共一百二十五页。25案例：如何改变员工拖拖拉拉的习惯？引申：开会为何迟到?第二十六页，共一百二十五页。26交办事项跟踪表一般格式（流水帐形式） 日期事项描述责任人完成日结案第二十七页，共一百二十五页。271。控制点里程碑事件：表格化2。人的惰性提前承诺、过程督导3。异常纳入正常经验加预见性4。用心关心：进度到了哪里？尝试记住你就能记住5。良性沟通人格脱落6。强势沟通狐假虎威、超越得罪人如何跟单第二十八

14、页，共一百二十五页。28民营企业那些老板，看看有些老总，看看我们自已的上司，他管的事情那么宽，还可以记住那么多事情，所以这里边有一个非常重要的东西就是不要放弃，尝试去做不要放弃，不要弃权说不记住。有些时候不是说你有没有能力去做，而是我们懒，认为没有必要去做，我们放弃了去把他记住，结果我们当然就记不住了。案例：尝试记住你就能记住第二十九页，共一百二十五页。29中山大学教授经理研究会一个姓胡的教授，我在他们内部开会时，他曾经对他们的内部干部说；我们外边那个风扇的空调一个周末两天都在转动，为什么你们看不见，为什么我看得见？什么叫关心？钱与心怎样才能关心？奖金不会让人心动、罚款可以让人心痛骨肉心疼案例

15、：用心关心第三十页，共一百二十五页。307不能自拔65关心钻急（全力关注）43注意有所关注2似有所见1视而不见憨厚、麻木不仁人类“关心”的台阶：对环境关注的程度第三十一页，共一百二十五页。31跟单与介入强势跟进策略没有主导，介入就没有了灵魂；没有介入，主导就浮于表面。如果“只要结果、不看过程”，那就不叫跟单了。如果跟进对象已经做到“滴水不漏”，那么跟单员也差不多可以退休了。介入就是过程干预、过程控制，介入就是跟进。表面看来，介入是一种不尊重，其实只要方法得当，它就变成是一种合作。第三十二页，共一百二十五页。32介入与管理不要认为别人比我们更专业就不介入所谓管理，恰恰是“不一定专业”的人去跟踪“

16、专业的人” 第三十三页，共一百二十五页。33总结：如何介入。有效目标分解以达成公司目标、订单目标为导向，利用工作分解结构WBS实现完整性的细项主导。通过工作的主导形成自己的人际影响力和公司地位，扮演好作为跟单员的主导角色。抓住问题不放，紧紧拽住“僵绳”通过紧迫性的性格、完整性主导的管理有利地位，代替老板做“坏人”，从而实现你的管理功能和骨干作用。第三十四页，共一百二十五页。34总结：如何介入。里程碑事件过程控制点。过程方法通过输入输出和结果面，去抓住过程控制的关键。能够发现并数据化表达相关环节的不足通过月份比较、年度比较、同行比较，找出相关环节的不足。第三十五页，共一百二十五页。35工作跟踪工

17、作要项里程碑事件控制表时间轴：工序、流程、里程碑事件、阶段交付成果工作要项第三十六页，共一百二十五页。36 控制点订单信息原、物料模、治具工艺、人员。工作跟踪表的一般格式第三十七页，共一百二十五页。37进度督促技巧让人提前承诺事情之前，好说自己要清楚跟催的力度跟踪表精确跟踪：天网恢恢分清轻重缓急准、有重点、有所突出事前考虑到异常人性异常、机器异常留一手越级、跨环节跟踪当仁不让第三十八页，共一百二十五页。38采购承诺：采购周期一览表物料号码正常周期急件周期特急周期生产承诺：生产周期一览表 成品（或半成品）号码正常周期急件周期特急周期第三十九页，共一百二十五页。399月24日投产日订购日7月1日尽

18、早尽晚反推制定生产计划之日程基准表（订货生产型）订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。 第四十页，共一百二十五页。40甘特图的特点及适用范围简单、直观、易于理解和应用不能系统地表达各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划的优化等。甘特图的类型1带有时差（机动和缓冲时间）的甘特图2具有逻辑关系的甘特图事项 时间A12345678BCDE甘特图第四十一页，共一百二十五页。41里程碑计划以某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划是一个战略计划或项目框架，通常以中间产品或可实现的结果为依据里程碑事件1月2月3月4月5

19、月6月7月8月9月ABCDE第四十二页，共一百二十五页。42序号里程碑事件交付成果完成时间1需求分析完成需求分析说明书20026152系统设计完成系统设计方案20027203程序编码完成系统软件及编码文档20028244软件测试完成测试报告200293项目经理审核意见：里程碑计划表 第四十三页，共一百二十五页。43大订单项目进度动态监测（1）日常观测1）实际进度前锋线记录法；2）图上记录法3）报告表法设定好格式、免统计、计算机自动汇总（2）定期观测（会议？）1）观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现。2）观测、检查非关键工作的进度，以便更好地发掘潜力

20、，调整或优化资源3）检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整。4）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。（3）项目进展报告1）日常报告；2）例外报告；3）特别分析报告第四十四页，共一百二十五页。44总量控制S型曲线比较法以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划的时间累计完成任务量的S型曲线。1。哪个阶段超前、哪个阶段落后？2。案例：某跨国公司那个高级管理师第四十五页，共一百二十五页。45跟单小组：某厂长下的几个打手、杀手你的公司如何掌握最新进度？案例第四十六页，共一百二十五页。46案例：订单管理深圳电子有限公司产品：机顶盒产值：年。亿元人民币年。亿元人民币订

21、单管理部：。所有的产品都要合同审查。合同审查由订单管理部执行。工艺部制定第四十七页，共一百二十五页。47第3单元。 问题讨论与解答第四十八页，共一百二十五页。48第4单元。跟单员工作策略第一招：主导跟催及时有力第二招：有效目标分解第三招：个案突破第四招：人格脱落与良性沟通第五招：表格化管理用案例来说明第四十九页，共一百二十五页。49第一招：主导拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地案例第五十页，共一百二十五页。50三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以

22、为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。 例子第五十一页，共一百二十五页。51在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者第五十二页，共一百二十五页。52毕业分

23、配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？第五十三页，共一百二十五页。53不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。 何为主导？第五十四页，共一百二十五页。541主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2主导是管理的精神、是管理者的必修课3用主导代替责任感，适合和

24、适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点第五十五页，共一百二十五页。55操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术管理者兵、队员半弃权消极配合，被动附和，厚道无意放弃者弃权局外人，边界者，消极被动者主导的台阶定位 成功者失败者第五十六页，共一百二十五页。56【案例】有一家服装公司年产值15亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。 第五十七页，共

25、一百二十五页。571文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录 如何主导？ 第五十八页，共一百二十五页。586主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理神奇的表格如

26、何主导？ 第五十九页，共一百二十五页。591。母鸡与小鸡容纳他、包涵他2。大人与小孩辅导他、跟进他3。从异常处开展工作提防他、预见他4。老板的特别助理主导下去管理实现管理跨度内的主导第六十页，共一百二十五页。60达成目标是硬道理管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本义。对涉及职能的任何工作，管理者都要实施管理管到底、主导到底。 主导是管理的本义要不要主导？第六十一页，共一百二十五页。61你 工作链条 工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）会无意打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）甚至故意捣蛋，有人会认为“事情

27、做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。要不要主导？第六十二页，共一百二十五页。62管理的分包辅导理论管理=授权（分包）+跟进（督导）+辅导主管交代工作即是“下订单”采购=分包（授权）+跟单（跟进）+辅导所以，简化有：管理=分包+辅导第六十三页，共一百二十五页。63主导打造成功 积极的含义：往前迈一步、你不做我做工作主导性：掌握主动的方法 主导是主人、主管、管理的代名词 企业构成两部分：主动与被动你是发动机吗？ 企业需要骨干、社会需要栋梁你是社会栋梁！ 第六十四页，共一百二十五页。64获得主导权不要“授人以柄” 不可授人以柄软件文档交接的故事 责任有否分清

28、：“先小人后君子”并非易事 。筹码的概念宝钢南方业务员签约。从聪明走向精明合作周期内里程碑事件甲方手中筹码乙方手中筹码第六十五页，共一百二十五页。65第二招： 有效目标分解“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。”杰克韦尔奇第六十六页，共一百二十五页。66不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意识制度规范行动、行为（怎样做才叫安全）第六十七页，共一百二十五页。67从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略第六十八页，共一百二十五页。68如何使

29、目标更有效跨级支持和参与上级要帮助下级：。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标第六十九页，共一百二十五页。69目标分解工具之一工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 第七十页，共一百二十五页。70工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计

30、1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？什么叫WBS第七十一页，共一百二十五页。71层次 分层分解 描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解第七十二页，共一百二十五页。72工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一

31、个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。第七十三页，共一百二十五页。73完整性独立性MECE原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控第七十四页，共一百二十五页。74工作结构分解的方法1类比法类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。2自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的

32、常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项3自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 第七十五页，共一百二十五页。75小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构第七十六页，共一百二十五页。76第三招： 个案突破第七十七页，共一百二十五页。77合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法第七十八页，共一百二十五页。78案

33、例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.品质责任扣款一览表2.华强PMC的目标不明确目标与谁有关了呢？大家都负责，谁都不负责没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？第七十九页，共一百二十五页。79把握整体而要有切入点：从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键碰到一个问题解决一个问题头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法身边的事情要具体去做第八十页，共一百二十五页。80渐进明细帐篷的四个角：分头动起来赶鸭子上架打桩理论模版方法捷径项目管理的手段第八十

34、一页，共一百二十五页。81打桩理论项目管理之“渐进明细”1.先把桩子树起来,把有关的工作事项一一列出来,今天想得到了说不一定想得到或起来,不管是否完美根本就不会去求完美。2.捕捉住灵感捕捉住新的念头。画出一个表格，把要做的事情想到的先填进去，随时想到随时填进去 表面看起来不求完美不求完美地把事情先做起来，或先理出个头绪来。而之后的不断补充和完善结果是一个“没有最好只有更好”的追求“完美”的过程。这正是用不完美的手段去追求完美的方法。第八十二页，共一百二十五页。82刀尖在哪里？如何切入？-实事求是、摸者石头过河如何切入？-“有工作计划，却没有实施步骤”抓住异常-作业异常报告当我们部下比较多，或者

35、自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效-于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做工作

36、异常记录第八十三页，共一百二十五页。83个案突破的展开与干练1. 事先计划，容易的事先做，重要的事先着手2. 工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间3. 把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方4. “第一次就把事情做好”DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！5. 当天例行性工作，不可拖到隔天6. 读书是节省时间的方法7. 养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。.化整为零第八十四页，共一百二十五页。84日期异常事项责任者状况及对策经理签名结案日工作异常记录如何个案突破第八十五页，

37、共一百二十五页。85依靠群众反向表达关注问题放下完美求同存异讨论：如何搞定元老？抓取异常部分第八十六页，共一百二十五页。86（1）、理论联系实际（2）、针对有问题的部分（3）、教授讲课的严谨性有麻烦（4）、画龙点晴：先从问题点处切入（5）有问题，先问它的合理性为什么有此问题，为什么以前没有得到解决，有80的为什么和理由，然后针对性地去解决那20%的问题，这才是真正命准了问题本身，否则就会不切实际、错杀三千。（6）、依靠群众相信群众，让他们自己做，他一定有80是可以做的（华伦服装品管经理要换人吗？）（7）给分法与扣分法第八十七页，共一百二十五页。87例子：合格的工作计划-第一步做什么？第二步做什

38、么？你的工作计划有工作步骤吗？第一个月做什么？第一天做什么，如何做？遇到问题就特别重视-制度只能坚持一个星期：不要撒开一张大网-一些制度太理想新官上任三把火：问整体思考、分步行动第八十八页，共一百二十五页。88分门别类？别张开一张大网待办事项的对策：（1）放在一起：只要没完成，均放在一起，已完成的则抽出另存（2） 一起放在桌面上：外面走一趟回来，只管从中挑重要、紧急的放在面上、或马上去处理就好（3） 不要把未处理的资料分类存放，分类存放的结果倒反而容易“丢三落四”！第八十九页，共一百二十五页。891。狐假虎威2。人格牵涉与人格脱落3。人格脱落与良性沟通4。看法不等于事实第四招： 人格脱落与良性

39、沟通第九十页，共一百二十五页。90第五招：表格化管理表格化的妙处：立体化地传递信息本书大量采用了表格化的写作方法，那么，你注意到表格化的妙处了吗？（1）立体化地传递信息：一眼望去，信息扑面而来（2）整体性、完整性：从高一维的角度看下去，问题的构成方面历历在目、历历可数作者、读者均可享有俯瞰之势、信息交流空间里充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读-世界因此而更美丽！第九十一页，共一百二十五页。91月报表格化月报表格化就是要把月报全部改为表格，要把所有的项目、所有的指标都相对固化下来。这样可以保证下个月可以在上个月的基础上提升，很多表格化的数据还要提出，还要指出上下月同期的一个比较，是增

40、长还是降低。要把月报设计成一个表格，具体内容包含：上月情况、本月情况、差距、原因分析、对策、下个月计划等等，这样做出来的月报会议才有意义。这个小观念实际上体现的正是是法制的精神。第九十二页，共一百二十五页。92有人阳奉阴违的原因1他太忙，忙不过来做你的事，你问他的时候，他说等一下就做给你，但是让你等死也没有个结果。等你逼急了，让他来个现场办公，你去“陪太子念书”时，你才发现他原来根本就没有真正搞懂你所要他做的是什么！你会大吃一惊，而且生气-2他太懒，把你的吩咐拖下来，你问他的时候他说好马上做给你, 过一天再问他时他还是告诉你马上做给你3他太笨：他对你交待的工作不够了解，要做成个什么样子不清楚，

41、似懂非懂，他不知道从哪里先下手，你同他说的时候，他似乎懂了，当他自己去做的时候又糊涂了。第九十三页，共一百二十五页。93表格化的好处把你的要求、把你的工作目标表格化1工作任务清楚，目标直白明确，易于理解甚至不需理解，就算再笨的人，反正不要他去用脑袋，于是他总可以“照葫芦画瓢”。于是对没有经验或太笨的人你也可以让他手到擒来。2一个表格就是一个框框，“给他一个框框，让他去钻”，这无论对太忙的人还是对太懒的人都很方便，也很有约束力，让他别无推托之词。3当你所面对的是多个部下的时候，你用表格的方式去交待工作的结果是你可以得到一份格式统一、内容可以对等比较的漂亮答案。第九十四页，共一百二十五页。94表格

42、化管理技术和技巧他要求你跨阶层展开和推动工作他要求你是象保姆一样的主管；表格化管理所表现出的对于管理信息（你交待工作的工作指令）的明确和重视恰恰与现代管理中的信息管理理论相吻合。第九十五页，共一百二十五页。95案例：学会设定表格 1. 前两天生管科长与烤漆科长为物料短缺吵过一架，原因是烤漆科的物料在烤漆后发生短缺，而生管科不知道，造成最后上线组装时物料不够。以前生管科安排烤漆的物料余量都比较大，因此此一问题并不明显。可是最近，我让资财科在月报表上把烤漆件库存金额单独列示出来，并让生管科做烤漆件库存金额检讨报告（此即是一种将工作结果与责任人挂钩，让其自行检讨的方法了）之后，生管科在安排烤漆件的物

43、料余量时就比较审慎了：他必须对过量的库存金额负责，尤其是那些烤漆颜色较偏难以被别的订单利用的零件。于是生管科长提出下表要仓库备料人员帮忙做：第九十六页，共一百二十五页。96显然，要做上面这个表的工作量是很大的，他希望请仓库备料组长做，我没有同意，我向他推荐新的表格：加入“处理对策”一栏，可以让烤漆科没有推脱的理由，此表比较前一个表格的优点是显而易见的：1前表采用大面积撒网的方式，目标不集中，工作量太大，而后者目标准确直接抓住问题点；2让当事人自己去做那种属于他自己工作绩效的报表是合情合理的，有异常应该报告，这也是合情合理的；3有问题自己报出来，没问题（未报告出来）则应当经得起稽核，被稽核出问题

44、来则因受罚以上例子只是以点带面，望你能举一反三，学会设定表格的技巧。第九十七页，共一百二十五页。97表格化与流程化所谓流程化就是按照一定的顺序或要求，一条线贯通下去执行工作的形式。以要求公司派车为例，如果将派车的要求逐项列出，填入派车单中，请相关部门按照派车单上的具体要求准备车辆以及相关事件，这种有流程的信息传递就是流程化。将派车这件事表格化，在外资企业是一个基本的做法。如果不写派车单，就意味着。第九十八页，共一百二十五页。98让人另眼相看的看板管理做法：由仓库跟踪欠数物料的补发动作；欠料表仍然提供给生管以便其跟踪采购；所有的生管、采购人员以及仓库人员均以这个白板为工作交汇中心，统一在此白板上

45、填写-使用此一统一的“信息中心”第九十九页，共一百二十五页。99订单机种料号名称欠数采购预计到日实际到日通知领料备注123456789生产订单欠料跟踪一览表 第一百页，共一百二十五页。100做法：1、2、3、4、5各栏由资财（仓库）备料组长负责填写；6栏由采购填写；7栏由收料人员填写-也就是说收料人员必须要对欠料有印象，对欠料物料必须在收货单上注明“急件”以便检验等部门给予快速配合；8栏由备料组长负责。第一百零一页，共一百二十五页。101优点：远远不只是一个白板的问题把工作的目标切准、对准，直接了当的工作和管理技巧：欠料会议从会议室搬到白板面前来了；各个相关人员使用同一表格（白板）填写可以减少

46、纸张表头部分的重复工作让任何人都可以随时查看一目了然，而不必去向谁讨要管理资讯！ 第一百零二页，共一百二十五页。102回顾第一百零三页，共一百二十五页。103李泽尧谢谢大家！谢谢大家第一百零四页，共一百二十五页。1041、 如何确认客户所需样品？2、 如何接收客户正式订单？3、 如何制作工厂生产通知单？4、 如何跟进生产订单？5、 如何处理交期延迟问题6、 装箱发货前的准备工作7、 如何做好售后服务8、 出货统计分析附录：出口型企业跟单模式第一百零五页，共一百二十五页。1051、 如何确认客户所需样品？当样品寄出之后.再将样品确认单传给客户.需请客户确认回传.样品的各方面性能.需改进则改进.同

47、时追正货订单的下达. 将公司的目录寄给相应的客户：推广公司产品的个人或公司.（1）如何保证版次最新？(一般为半年做一次新的目录,将公司的新产品登录上去)（2）哪些情况下需要寄目录(一般是客户自己打电话到公司,业务员再将公司的目录寄给客户) （3）常用有哪些邮寄方式？(一般来说,认为较重要的客户,就用快递,不是很重要的客户就用普通邮件)（4）一般通过哪几家快递公司？(EMS或中企快递或蓝天快递一般为倒付即客户付费)？（5）邮寄时要保存什幺资料(挂号单或快递单)（6）邮寄过的客户予以登记（登记表）？（是）第一百零六页，共一百二十五页。106样品生产(1)工厂现有款式:1。部份客户看到较好的外观.直

48、接以目录的款式要求工厂报样.2。报价需呈副总以上核准以后.传真给客户.3。客户确认后.需填写工厂样品订单.4。待样品生产好后.给质保部门检验合格后,则以客户需求时间的紧急与否.快递方式或汽运方式邮寄. “客户确认”的方式有几种（只须传真有客户盖章签名生效）、工厂样品订单须副总以上签名？(是)“待样品生产好后”通常谁去“给” 质保部门检验？（样品制作部门） 第一百零七页，共一百二十五页。107样品生产(2)开发新款式样品:部份客户需要为其开发新的外观需技术研发部开发新的模具.1。先核算所需模具费用，报给客户(一般以正式正货订单的多少,超过一定的数量.模具费从货款中扣出-即客户在订单超过一定的数量

49、后可回收已预交的模具费)2。报每具成本的单价.写传真给客户,客户同意签章确认之后,告之研发部门.3。研发部门排上模具开发进程表, 一面则需追踪新模具的开发进度.一面追研发部门做耗材表4。再下工厂样品订单生产好质保部门检验合格后,寄给客户.一般针对新客户新的外观.业务部门需留样一具,以做日后正货订单的依据.第一百零八页，共一百二十五页。1081。 “开发新款式”时应将客户关于样品的要求资料-传真件等转研究开发部门？（是）2。通常由谁去“先核算所需模具费用”？(由研发部门与模具开发部门共同进行)3。“客户同意签章确认”的形式有几种、分别适用于哪些类型的客户？(只须传真有客户盖章签名生效，所有客户均

50、适之)4。如何、怎样去“告之研发部门” ？ （联络单）5。“新客户新的外观.业务部门需留样”是否应有登记、实物有标示？(有留样并写上客户的名称、另登录送样记录册) 开发新款式样品相关问题与回答第一百零九页，共一百二十五页。1092、 如何接收客户正式订单？1.询价与报价：一般客户在下达正式订单之前询价.业务部门则针对不同的客户或者根据订单数量的多少再次进行报价.客户满意之后,开始下达正式的订单. 你的报价有哪些依据？客户分类报价？） (每年工厂将每个机型的成本单价核算出来,再根据每年每个客户的订货多少来衡量,再报出不同的单价)2.审单：接到客户传真的采购合同之后.第一步需做的,就是审单.审单需

51、做以下几点.1).品名规格. 3).数量2).单价.金额.4).交期.5).付款方式5).包装方式.6).出货方式.第一百一十页，共一百二十五页。1103.合同书与制造命令：上述第1点确认无误,1)工厂内部则需做:针对客户采购合同所要求的结合工厂的实际情况下工厂订单.一般交期一般比客户给的交期提前一天.2)客户那边需做购销合同书一式两份.盖上公司的合同章.两份同时寄给客户.需请客户回寄一份客户盖好章的合同书.4.合约审查：工厂订单呈部门主管审核.给副总以上核准后.盖上公司合约审查章.给技术部门.生管部门.质保部门审查签名.生效. 如何接收客户正式订单？第一百一十一页，共一百二十五页。1115.

52、 订单追踪一览表：订单下达之后,需登记在订单接单统计表便于统计.将新订单列入订单订单追踪一览表,进行跟踪. “一般比客户给的交期提前一天”的原因（给自己留点余地、保险系数、一般工厂交期不是很准时） 如何接收客户正式订单？第一百一十二页，共一百二十五页。1121。合约评审作业的常见错误是什幺(交期不准时)2。“品名规格”常见错误是什幺(客户型号与工厂不一致)？3。如客户的品名规格与工厂的不同、你如何避免错误？你有对照表吗？(凭日常的经验,或查阅以前客户所下的订单,若有不明白之处再以书面传真或电话联络直到清楚为止)4。不同客户或许有不同的自己的一套，你如何建立、累积客户资料以方便自己查询？客户说“

53、同以前XX订单，你怎幺办”(一般都以以前订过的订单为依据下工厂订单)？5。数量、金额都要大小写吗？(只是金额大写)6。是否有“XX公司各类产品交货期一览表”？（有）接收客户正式订单相关问题与回答第一百一十三页，共一百二十五页。1137。不满足此表（交期较紧）时须与那些部门确认？(需各部门召开紧急会议,每个部门提出供料时间,再确定准确的交期)8。最常用的付款方式是哪种？(月结30天以电汇形式)9。你迄今为止遇到的（常见）“包装方式”有哪些？(有的客户自己设计,有的客户按到工厂现有的包装方式)有何不同（特点）、适用范围？(客户自己设计只适用当批产品,或品牌一样的产品,只限此客户,工厂现有的包装适合

54、所有产品)10。你迄今为止遇到的（常见）“出货方式” 有哪些？有何不同（特点）、适用范围？ (有的客户指定地点某仓库,有的客户需将产品直接汽运客户自己公司,有时来不及则空运.有部份还需工厂内自己报关)接收客户正式订单相关问题与回答第一百一十四页，共一百二十五页。1143、 如何制作工厂生产通知单？把客户订单转化为工厂生产订单须明确客户订单中的产品名称、规格型号、数量、包装要求、出货时间，不得有误，特别要求要在生产单上注明。值得一提的是，工厂交货期可以保守显示，如交期为12号时，你可以显示为10号，留多一两天给自己以防生产安排时有什幺不测。 第一百一十五页，共一百二十五页。1154、 如何跟进生

55、产订单？1.每周一将生管所排的排程列出来.将排程与订单逐一对应,一方面看生管有没有漏单.另一方面针对不同的客户的需求,与生管协商.部分订单交期做出调整.2.一般新订单.新纲印.需做船样或纲印图给客户确认.确认OK后方可生产. 网印是怎幺回事(纲印就是OEM产品,需按客户要求纲印客户品牌或技术参数在产品上)什幺是“船样” (船样即是完整包装的产品样品，可以发货上船的程度3.客供料部份.有的客户要求用自己用的物料.比如彩盒.说明书.或贴纸.等等.当收客户寄来的物料后.需开立一张客供料通知书.给仓管点数.品管验收.当品管提出物料有异常时,需写一张客供料异常处理单.需将此单传给客户,请客户确认到底是拒

56、收.还是允收.客户签名生效.第一百一十六页，共一百二十五页。1165、 如何处理交期延迟问题1)若属工厂原因, 从生管部得知新的交期再以传真或电话方式知会客户,取得客户同意之后,更改订单交期.若客户实属不同意交期延迟,或者取消订单,或者与客户协商工厂负担部分运费或其它杂费.欠料则追采购部的到料情况.若属技术问题.则追技术部门的技术进展情况若属工厂生产进度问题.则与生管部门协商：进度需怎样改进, 哪部分订单需赶紧,哪部分订单可以往后挪.2).部份订单客户欠资料.比如.客户未包材资.纲印资料等等.均需打电话或传真追客户的资料.一般是客户给齐包材资料之后半个月之后出货.第一百一十七页，共一百二十五页。1176、 装箱发货前的准备工作1. 提前两天从生管得知订单可以出货时.将订单之发货装箱资料传给客户,以知会客户此订单可以出货.一般追到寄给客户确认的购销合同书之后才可出货.2. 客户接到发货装箱资料后即会通知