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文档简介
1、泓域/集成电路板公司企业战略管理计划集成电路板公司企业战略管理计划目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112085826 一、 项目基本情况 PAGEREF _Toc112085826 h 2 HYPERLINK l _Toc112085827 二、 战略钟 PAGEREF _Toc112085827 h 4 HYPERLINK l _Toc112085828 三、 差异化战略 PAGEREF _Toc112085828 h 8 HYPERLINK l _Toc112085829 四、 可持续竞争优势的构筑 PAGEREF _Toc112085829 h 20
2、 HYPERLINK l _Toc112085830 五、 竞争优势的维持 PAGEREF _Toc112085830 h 27 HYPERLINK l _Toc112085831 六、 协调性 PAGEREF _Toc112085831 h 30 HYPERLINK l _Toc112085832 七、 一致性 PAGEREF _Toc112085832 h 31 HYPERLINK l _Toc112085833 八、 采取修正行动 PAGEREF _Toc112085833 h 32 HYPERLINK l _Toc112085834 九、 实施平衡计分卡的障碍 PAGEREF _Toc
3、112085834 h 34 HYPERLINK l _Toc112085835 十、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112085835 h 35 HYPERLINK l _Toc112085836 十一、 EDA发展历程及行业趋势 PAGEREF _Toc112085836 h 36 HYPERLINK l _Toc112085837 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112085837 h 37 HYPERLINK l _Toc112085838 十三、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc112085838 h 37 HYPERLINK l _Toc1120858
4、39 十四、 项目风险分析 PAGEREF _Toc112085839 h 46 HYPERLINK l _Toc112085840 十五、 项目风险对策 PAGEREF _Toc112085840 h 49 HYPERLINK l _Toc112085841 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc112085841 h 51 HYPERLINK l _Toc112085842 发展规划分析 PAGEREF _Toc112085842 h 61 HYPERLINK l _Toc112085843 (一)公司发展规划 PAGEREF _Toc112085843 h 61 HYPERLINK
5、l _Toc112085844 1、公司未来发展战略 PAGEREF _Toc112085844 h 61 HYPERLINK l _Toc112085845 公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念,贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观,为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务,致力于发展成为行业内领先的供应商。 PAGEREF _Toc112085845 h 61项目基本情况(一)项目投资人xxx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx园区。(三)项目选址本期项目选址位于xx园区,占地面积约32.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(
6、五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资14699.30万元,其中:建设投资10947.54万元,占项目总投资的74.48%;建设期利息146.68万元,占项目总投资的1.00%;流动资金3605.08万元,占项目总投资的24.53%。(六)资金筹措项目总投资14699.30万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)8712.44万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额5986.86万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):30100.00万元。2、年综合总成本费用(TC):25002.39万元。3、
7、项目达产年净利润(NP):3721.42万元。4、财务内部收益率(FIRR):17.60%。5、全部投资回收期(Pt):6.13年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):13188.26万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积21333.00约32.00亩1.1总建筑面积36876.49容积率1.731.2基底面积13439.79建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩333.412总投资万元14699.302.1建设投资万元10947.542.1.1工程费用万元9540.642.1.2工程建设其他费用万元1158.822.1.3预备
8、费万元248.082.2建设期利息万元146.682.3流动资金万元3605.083资金筹措万元14699.303.1自筹资金万元8712.443.2银行贷款万元5986.864营业收入万元30100.00正常运营年份5总成本费用万元25002.396利润总额万元4961.897净利润万元3721.428所得税万元1240.479增值税万元1131.0110税金及附加万元135.7211纳税总额万元2507.2012工业增加值万元8509.8113盈亏平衡点万元13188.26产值14回收期年6.13含建设期12个月15财务内部收益率17.60%所得税后16财务净现值万元2127.75所得税后
9、战略钟基本竞争战略对于企业来说非常重要,因为它们给管理者提供了思考竞争战略和取得竞争优势的途径。但对于不同的企业,由于所在时期、所处行业、拥有的资源能力等方面存在着较大的差异,其选择的竞争战略有较大的差别。基本竞争战略在解决企业的实际战略问题时常常会遇到很多问题。当企业面临的时机问题比较复杂时,并不能简单地归结为采用哪一种基本竞争战略。下面我们将进一步分析上述几种基本战略,同时探索实现这几种战略的途径。显然,在不同企业提供的产品或服务功能基本类似的情况下,消费者选择一家企业而放弃其他企业,一是因为这家企业的价格要低于其他企业;二是因为这家企业为消费者提供了更多的顾客可察觉收益,顾客愿意花更多的
10、钱去购买该企业的产品和服务。可见,从顾客可察觉收益和价格两个方面来综合考虑企业的战略有利于企业选择战略。如图512所示,“战略钟”清楚地给我们指明了方向。它是一个基于市场的战略选择模型,它将上述四种基本战略进行了综合,比较全面地反映了企业可以选择的具体途径。1、低价低值战略(途径1)低价低值途径属于聚焦低成本战略,它在降低价格的同时也降低了顾客可察觉收益。低价低值途径看似没有吸引力,但很多企业按这一途径经营得很成功。因为这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场。虽然消费者清楚知道产品或服务的质量很低,但是他们买不起质量更好价格更高的产品或服务。事实上,低价低值战略是一种生命力很强的战略。因为无
11、论在任何地方,总存在一部分收入低下的顾客群体,他们不可能选择高附加值高价格的产品或服务。更何况,高附加值更多的是体现在产品和服务的差异性,其基本功能是相同的。例如我们周围的便利店、简易的理发店、街头小商贩长盛不衰是很好的例子。2、低价战略(途径2)低价战略是企业获得竞争优势常用的途径,即在保证产品或服务质量的前提下,降低产品或服务的价格。这种战略容易被竞争对手模仿,也降低价格。在这种情况下,如果企业不能提供相同质量的产品或服务,或是不能把价格降到竞争对手之下,那么这种战略可能会失败。因此,采取这种战略的企业,必须取得成本领先优势。只有以低成本为基础,企业才可能在价格战中取得比竞争对手更多的利润
12、,从而获得优势地位。从这个意义上来说,低价战略实际上就是成本领先战略。3、混合战略(途径3)混合战略即企业在提供高的可察觉收益的同时降低价格的战略,也就是整体成本领,先/差异化战略。这种高品质低价格的战略能否成功,取决于企业理解和满足顾客需求的能力,也取决于是否保持低价格的成本基础。通常情况下,这种战略很难被竞争对手模仿。如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势,则回报是巨大的。在这种情况下,收益可能是累加的:一方面企业通过差异化可以获得溢价;另一方面由于成本低于竞争对手,可获得更多的收益。4、差异化战略(途径4)差异化战略是企业广泛采用的战略。以相同的或略高于竞争对手的价格向消费者提供较
13、高可察觉收益的产品和服务,从而获得更大的市场份额。但是,采用差异化战略的企业必须具有相应的核心资源和能力。5、聚焦差异化战略(途径5)聚焦差异化战略是企业以高价格为顾客提供高可察觉收益的产品或服务。如果企业采用这种战略就意味着企业只有在特定的细分市场中参与竞争。这种优势一旦建立,可以给企业带来更多收益,真正形成竞争者无法比拟的竞争优势。例如,在汽车市场上,福特、尼桑、本田等轿车生产商都在同一市场中进行竞争。在这种情况下,企业间的竞争相对激烈,相比之下,宝马就不同于它们。它将市场定位在具有较高消费能力,并且对汽车的附加值更为看重的消费群体。这就使它有别于其他汽车制造企业,获得更大收益。6、失败战
14、略(途径6、7、8)途径6、7、8一般情况下可能是导致企业失败的战略。途径6提高价格,但不为顾客提供可察觉的收益,除非企业处于垄断地位,否则采用此战略的企业不可能维持很久。途径7降低产品或服务的察觉性,价格反而提高,这种战略比途径6更危险。途径8在保持价格不变的同时降低顾客可察觉收益。这种战略可能采取较为隐蔽的形式,在短期内可能不被那些消费层次较低的顾客所察觉,但从长期的角度看,这种战略同样也不可能持久。企图通过降低质量或服务水平来赚取更多的利润的企业必将被市场淘汰。差异化战略差异化战略又称为别具一格战略,指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色,从而使企业建立起独特竞争优势的一
15、种战略。它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务(以可接受的成本)的一系列整合行动。应当强调的是,产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素,只不过这时主要战略目标不是低成本而已。公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品,以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。如果公司生产的差异化产品的成本不具备竞争力,那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格。只有公司完全了解目标顾客群的价值是什么,各种不同需求的重要性如何,以及目标顾客群为什么愿意额外支付,差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润。通过差异化战略,公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品。例如,超强的产品可靠性
16、和耐用性、高性能的音响系统,都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征。同时,雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力。对于雷克萨斯来说,并非产品价格,而是产品的一些独特属性为顾客创造了价值。要使差异化战略能够持续保持成功,公司必须不断升级顾客认可的差异化特征,并且在不明显增加成本的情况下,为顾客创造新的价值特征,这种做法需要公司不断改变产品线。另外,这些公司也许还会提供一系列互补的产品组合,从而为顾客提供更丰富的差异化,或许还可以满足顾客的一系列需求。由于差异化的产品能满足顾客的独特需求,因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用。如果能以远高于差异化成本的价格销售产品,那么公司就
17、可以超越竞争对手,获得超额利润。公司使用差异化战略的重点不在于成本,而是不断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征。总之,实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不同之处。与对手的产品或服务的相似性越小,公司受竞争对手的行动的影响就越小。产品和服务可以从多个方面实现差异化。与众不同的特征,及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等,都可以成为差异化的来源。也就是说,公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法,都可以作为差异化的基础。以产品设计为例,由于能为顾客带来积极的体验,它逐渐成为差异化的重要来源,而公司对设计的
18、不断强调还有可能进一步创造竞争优势。苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司,iPod、iPad和iPhone就很好地证明了它的设计能力。(一)差异化优势的获取差异化的核心是塑造产品的独特性,为顾客创造价值,从而建立其相对于竞争对手的竞争优势。要创造有效的差异化优势,必须解决好以下四个问题。(1)我们的顾客是谁?(2)顾客需要什么样的产品和服务?(3)在产品或服务的哪些构成面上进行差异化?(4)我们怎样才能获得差异性?下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的。1、目标顾客的确定消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的,不同的顾客有着不同的需求,所以,任何一个企业都不可能完
19、全占有市场,它们只能选择自身最大的优势最大限度地去满足一定的顾客的需求。试图满足所有顾客,势必会模糊企业的形象、弱化产品的特色。所以,在建立差异化优势以前,确定目标顾客群是至关重要的。差异化总是与明确的定位联系在一起的。清晰的定位,可以使企业的产品或服务有明确的方向和目标,使企业有鲜明的形象,从而有利于企业知名度的提升。2、顾客价值分析确定了目标顾客群,就应该进一步分析顾客需要什么样的产品和服务。差异化优势的最终标准是顾客价值。如果独特性对顾客来说没有价值,就不可能形成差异化。企业的差异化必须与顾客的价值一致,才能实现其市场价值,获得竞争优势。因此,准确地分析顾客价值是企业构筑差异化优势的基础
20、。一般来讲,企业可以通过以下四种途径为顾客创造他们需要的价值。(1)降低顾客成本。(2)提供能够提高顾客从产品中得到的性能。(3)提高顾客的效益。(4)在能力的基础上展开竞争。对于消费者来说,如果企业可以有效地做到上述四个方面,那么,顾客就会心甘情愿地支付额外的价格。1)降低顾客成本这里的成本不仅包括财务成本,还包括时间或便利性的成本以及使用成本。消费者的时间成本反映在其他地方使用时间的机会成本。降低其中任何一个成本都可以为顾客带来价值。如果耗电量低的冰箱由于为消费者带来了用电量的节省而降低了使用成本,从而获得了更高的价格,快速复印机通过提高用户的效率来降低顾客的成本。2)提供能够提高顾客从产
21、品中得到的性能如果同一产品能够满足顾客多方面的需求,而所付出的成本要比分别购买单一功能产品所付出的价格要低,那么,企业就可以通过这一产品得到一定的溢价。企业可以提供这样一些特色和属性来提高顾客从产品中得到的性能。3)提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全以及需要更少的维修;同竞争对手相比,所提供的产品或服务更能满足顾客的需求。4)提高顾客的效益为顾客提高效益涉及提高他们的满意度或者没满足他们的各种需要。顾客的满意度可以通过提供高质量的产品、优质的服务、快速的配送速度、购买的便利性等方式来实现。例如,在飞机维修领域,高效率、快速的交货速度是航空
22、公司最为看重的。哪家公司能够提供快速、准确的服务,显然可以得到高于竞争对手的溢价,同时也可以提高公司的信誉度和顾客的满意度。5)在能力的基础上展开竞争在能力的基础上展开竞争,就是通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。获得成功的能力推动型的差别化首先必须要深刻地理解顾客需求,使组织能力比竞争对手更好地满足这些需求。3、差异化的创造层面差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响顾客的方式。实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。差异化要理解顾客看重的是什么,在价值链的哪个环节可以创造出差异化,创造差异化需要企业具备怎样的资源和能力。企业管理者必须充分理解创造价值的
23、各种差异化途径以及能够推动独特行为的各种活动,从而制订有效的差异化战略使企业获得竞争优势。一般来说,影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素。从这些方面入手,我们就可以找出企业独特的地方,从而实现差异化战略。1)产品特性产品特性是顾客购买产品时最直接也是最直观的选择标准。企业可以通过凸显或改变产品的特性来吸引消费者。在购买产品时,首先引起消费者兴趣的就是产品的外观。因此,那些能吸引人眼球的独特外观,总是能第一时间唤起消费者的购买欲望。其次就是产,品的性能和质量,这也是消费者在购买决策过程中比较看重的方面。尤其是消费者在购买一些耐用、贵重的商品时
24、,总是会将这两个要素置于考虑的首位。除了外观、质量、性能要素外,企业还可以从产品的使用方面着手构筑产品的特性。观察电视机的发展,可以发现不仅它的质量、品质有了很大的提高,而且在耐用性、操作的简易程度上都有很大的改进。因此,当企业的产品的安装使用越方便,可靠性与耐用性也有所提高时,就越能说服消费者购买企业的产品。毕竟,没有人愿意为了使用一项新产品而付出大量的时间与精力。2)服务与支持当企业的产品与竞争对手的产品有很大的相似时,企业就可以在服务与支持上面下功夫。企业通过提供令消费者满意的服务与支持,同样可以树立起企业的独特形象。尤其是当产品处于成熟期,企业在产品性能、技术等方面的改进空间有限而难度
25、又较大时,这也成了企业实施差异化战略的有效武器。在实施的过程中,可以在售前、售中、售后阶段体现企业服务的独特性。在这方面值得学习的当属海尔。一提起海尔,就会很自然地想到它完善的服务:及时送货上门、全国统一的客户服务热线、谦虚平和的服务态度,所有这些,不仅帮助海尔在消费者心中树立了良好的企业形象,更重要的是通过消费者的口碑营销,企业获得了更大的市场份额。3)产品销售考虑到渠道建设成本与管理的问题,目前绝大多数的企业采用的是“生产厂商一代理商一终端销售商”模式。在此过程中,产品要经过较长的时间才能达到消费者手中,不过最让人头疼的还是企业与消费者之间的距离问题。这就为企业了解消费者需求的变化设置了较
26、大的障碍,同时,企业响应消费者的速度也大大地受到了限制。因此,如果能拉近企业与消费者之间的距离,对于改善消费者心中的企业形象大有神益,还能创造出有别于竞争对手的优势。在这方面,企业可以学习戴尔的直销及网络销售模式。4)产品识别与认知当一类产品的价格、质量等方面都很相似时,消费者往往会选择那些知名度高、品牌形象好的产品。分析消费者行为可以发现,当消费者在面对大量的产品选择时,他们已习得的关于产品品牌形象的知识会帮助他们做出购买决定。当然,那些知名品牌的产品就会成为购买的对象。可见,即使产品间的差别不大,企业也可以通过强大的营销攻势,帮助产品在市场中建立起良好的声誉。5)组织管理组织管理的改善同样
27、可以实现差异化战略,虽然它对产品价值的提升没有前面一些要素那么明显,但是它的作用却是巨大的。例如通过流程的改造,我们不仅可以提高工作效率,而且企业的相应速度也会得到提升,自然也就为改善服务质量提供了有力的支持。6)其他除了以上几个获取差异化优势的来源外,我们还可以有其他更多的获取渠道。比如,在特定的时间地点,我们可以借助一些特殊事件来创造出差异化优势。也可以通过向消费者传播一种新的消费理念,从而建立起产品独特的竞争优势。(二)差异化战略的实施条件企业要奉行差异化战略,有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标,因为其他性与高市场占有率是不融合的。实施差异化战略,企业需具备以下条件。(1)具有很强的
28、研究与开发能力,研究人员要有创造性的眼光。(2)企业具有其产品质量或技术领先的声望。(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。(4)很强的市场营销能力。(5)产品研发和市场营销等职能部门之间要有很强的协调性。(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。(三)差异化战略的优势和风险1、差异化战略的优势与成本领先战略不同的是,差异化战略的实施所创造的竞争优势相对更容易保持。因为,一个企业的差异化往往都是基于企业较强的创新能力、极好的企业文化,竞争对手要模仿这些“软要素”的难度相对也就更大,也需要一定的时间。这也是为什么目前很多企业都在寻找一个独特的定
29、位并实施差异化战略的原因。具体来说,差异化战略可以为企业创造以下一些优势。1)可以降低环境与竞争对手威胁差异化战略为企业开拓了一个新的生存空间,从而绕开了同行业企业间的激烈同质化竞争。当然,此时环境的威胁及竞争对手的威胁也就大大地降低了。2)可以提升品牌忠诚度实践表明,当差异化战略是基于顾客的特定需求时,往往能留住顾客,并创造较高的顾客转换成本。这样一来,对新进入者形成了强有力的进入障碍,进入该行业则需要花费很大力气克服这种已有的忠诚性。3)可以提升企业的赢利能力差异化一般能将消费者关注的焦点从价格转移到特定需求上来。当这种需求给消费者带来心理上的压力时,他们就会心甘情愿地为此支付一定的溢价。
30、那么,企业就可以比竞争对手有更大的赢利空间。4)有利于降低消费者的议价能力如果我们的产品是独特的,那么消费者就无法找出类似的产品来比较价格,此时,企业也就掌握了产品定价的主动权。2、差异化战略的风险但我们必须认识到,差异化战略也并不是能在任何情况下都能创造出竞争优势,差异化战略还存在一系列的风险。1)差异化特征超出目标顾客的需求顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施成本领先战略的产品之间的价格差距较大,在这种情况下,公司提供的差异化特征会超出目标顾客群的需求。此时,公司会变得不堪一击,因为竞争对手提供的性价比更高的产品能更好地迎合消费者的需求。在经济衰退时期,奢侈品的销售遭到严重的打击,很多
31、生产差异化产品的公司都存在上述的风险。2)公司的差异化方式不再能创造出顾客愿意买单的价值如果竞争对手通过模仿而为顾客提供相同的产品或服务,但价格更低,那么差异化产品的价值会进一步减少。3)不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感例如,若顾客对一般纸巾的感觉都不错,他们就会认为不值得为舒洁纸巾支付高价。为了应对这一风险,公司必须以顾客愿意支付的价格对产品继续进行有意义的差异化。4)差异化一般都与高成本相联系企业为了实现差异化,就必须进行深入的市场调查以及需求分析、产品设计、品牌宣传等。一旦企业差异化失败,那么这些投入都是无法挽回的。5)差异化战略有可能会诱使企业过分关注不断细分的消
32、费需求尤其是当大部分企业都在实施差异化时,如果企业为了实施差异化而差异化,就可能走进死胡同了。这不仅不能创造优势,相反还会给企业带来损失。可持续竞争优势的构筑(一)为什么需要构筑可持续竞争优势(1)无论在什么经济环境下,任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下,企业作为利益驱动者,为了获得更高的利润率,自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中,企业的竞争优势从一开始就,备受瞩目,成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下,企业要想从长期保有竞争优势,就必须建立起一定的保护机制,以减缓竞争优势消亡的速度。(2)企业目前的成功通常都是与某些特定因
33、素相关联的,一旦特定因素消失时,这种优势也将受到影响甚至随之消失。例如,早期的中国电信依赖于国家的政策保护,使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是,当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后,电信的政策性优势也就随之消失了。因此,企业除了要保护现有竞争优势外,还应该,积极地创新,以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。(3)任何竞争优势都有其生命周期,都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹。因此,企业必须不断地创造新的竞争优势,同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样,企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”。当竞争优势发展时,经济利润增长。然后当
34、优势维持时,经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉,经济营利性下降。理查德达维尼认为,在许多市场中,优势维持阶段在缩短。在这种情况中,公司只有不断发展优势新来源,才能保持经济利润。(二)可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中,企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱。此时,企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是,要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。就如熊比特所强调的一样,公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力,被戴维迪斯、加里皮斯诺和艾米舒恩称为动态能力。实践表明,那些具有有限动态能
35、力的公司,通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争;而那些具有较强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变,而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。在动态竞争中,企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业,通常都具有较强的灵活性,能快速地适应不断变化的环境。动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新,往往能创造出高于市场价值的战略,并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略,这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性,它是企业成长过程中积累性学习,长
36、期获取能力以及持续创新的结果。由此可见,在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。1、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样,企业要想获得可持续的竞争优势,就应该:先摧毁自己的优势;不按牌理出牌才是合理的方法;企业必须能够快速行动,以建立优势,并瓦解对手的优势。因此,要创造可持续的竞争优势,我们就应该不断地创新,不断地移动我们的“靶位”,让模仿者跟不上我们的脚步;或者迅速地行动以抢占先动者优势。(1)移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高,企业模仿的速度有了明显的加快。因此,在竞争优势创造的速度不断加快的同时,其保持时间也在逐步地缩短。达维尼将这种“
37、竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争。达维尼认为在超级竞争环境中,如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上,那么可能将会出现致命的失误。他指出,现代企业应该以破坏已有的竞争优势,并创造出新的竞争优势为主要目标。通过不断地创造一系列的短暂优势,企业就可以比产业中其他公司领先一步。通过这种不断地创新,企业还可以模糊竞争对手的视线,让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功因素,它们也就无从模仿。这比起前面被动地建立防护机制更有效。波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒。并进一步指出,构成移动壁垒的因素有规
38、模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等。(2)抢占先动优势事实表明,那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。通常当新的需求出现时,能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的。此时,在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低,更重要的是消费者此时的议价能力还比较低。因此,在这种情况下都能获得超额利润。更重要的是,率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立。加上“先人为主”的优势,先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。(1)学习曲线。由于提前行动,企业往往在生产、营销等方面积累了
39、更多的专业知识。尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时,更能实现规模经济,从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动,实现更低的生产成本。因此,积累了丰富经验的企业就能在同等条件下享有更多的利润,从而进一步增加累积的产量,并提高其成本优势。(2)网络外部性。当新的用户加入用户网络时,他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益,经济学家把这种现象称为网络外部性。对于进入新领域的企业来说,随着用户数量的不断增长,消费者对新产品的相关知识就能更容易地在周围群体中传播。一旦遇到产品使用问题,他们也更容易向周围的朋友寻求帮助。因此,网络外部性的存在使得先进入企业因为有更大的顾客基数而处于优势地位
40、。(3)购买者不确定性。面对新产品时,消费者往往由于缺乏相关经验而对其持有怀疑态度。而此时,已习得的产品知识及使用经验就成了影响消费者购买决策的主要因素。因此,比起后进入者,先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制。一旦企业树立起了品牌声誉,那么它在获取新客户时就有了优势。(4)购买者转换成本。购买商品时,消费者除了考虑商品价格外,还会考虑购买后的使用成本。如果消费者已有的消费习惯和积累的产品使用知识不能运用于新产品上时,他们就必须改变自己的习惯或是学习新的知识,而此时也就出现了购买者转换成本。因此,当先进入者已培养了有关购买者的特定技能时,如果后进入者无法将这种技能转移到替换品牌上
41、,那么后进入者将处于劣势地位。(3)可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样,在超级竞争中,企业竞争优势的维持都是艰难的。在实际中我们也不难发现这样的情况出现,当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的知识与技术而享有高额利润时,其竞争对手必然会学习模仿领先者的行为,此时公司的竞争优势就会受到侵蚀。别的厂商可以通过资源创造的活动来模仿或削弱厂商的竞争优势,而原厂商则可对之进行限制,理查德詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制。下面我们将给出三种隔绝机制,以维持可持续竞争优势。(1)拉大与竞争对手的差距。当企业与竞争对手间的差距不大时,竞争对手通过努力就能很容易迎头赶上。但
42、是,当这种差距扩大到一定程度后,被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有很大的心理负担,甚至给竞争对手以望而生畏的感觉。此时,行业“领跑者”的地位将坚不可摧。不过,这也要求企业必须要具有不断改进、不断创新的勇气和能力。这对于很多“大企业”来说,具有很大的难度。毕竟长期处于领导地位,很容易满足于现有的业绩,从而缺乏变革的动力。再加上“大企业”的组织惯性,为企业的变革也带来了很大的阻力。(2)防止竞争者进入或模仿。如果无法拉大与竞争者之间的差距,那么企业就只能采取防御战略来保护自己。正如上面分析的那样,对于潜在进入者,企业可以在他们拟将进入的决策过程中设置种种障碍,以阻止他们进入。为了阻止
43、他们进入,企业可以采取这样一些措施:阻挠获利消息的泄露,增加进入成本和退出成本,采取进入阻绝战略。对于已有的竞争者,如果他们打算通过模仿来获得与企业相匹敌的竞争优势,那么企业则可以在他们模仿的不同阶段有针对性地采取隔离机制。例如,在辨认阶段,向竞争者发出报复信息,让他们放弃模仿的念头;在激励阶段,则可以采取威慑行为,让竞争者相信即使模仿成功了也不可能获得他们所期望的利润;在分析阶段,则可以制造因果模糊性,增加竞争者模仿的难度;在资源的获取阶段,企业就可以采取“将竞争优势建立在难以复制的资源和能力上”的战略,以降低竞争者模仿成功的概率。(3)不断寻求新产品。如果企业无法成功地实施以上两个策略,那
44、么就只能通过不断地寻求新产品,以维持企业的竞争优势。虽然每一种新产品的竞争优势只能维持一段时间,但是如果企业能不断地研发出新产品,那么就可以将这种短暂的优势长期化。该策略的实施必须以企业强大的研发能力、市场开拓能力为基础。以上三种策略能有效地阻击竞争者的模仿行为。但是,要想维持可持续竞争优势,企业必须双管齐下。一方面,要努力地创造独特的竞争优势;另一方面,还要建立有效的隔绝机制,以保护竞争优势不被侵蚀。只有这样,才能实现竞争优势的可持续性发展。竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样,当代竞争具有以下三个特点:(1)产品生命周期缩短,技术更新速度加快。(2)密集、快速的竞争行动,使企业
45、无法长期维持其已有的优势。(3)竞争互动导致产品价格不断下降,质量不断提升,而企业的利润空间越来越狭窄。在这种情况下,任何竞争优势的维持都是困难的。为此,企业必须对已有的竞争优势加以保护,以保证企业良好的赢利能力。为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势,企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程,我们可以将其分为四个阶段,即辨认、激励、分析、资源的获取。(一)辨认企业在采取模仿行动时,首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力,找出与超额利润获取相关的竞争优势,然后再有针对性地加以模仿。然而在当今这个市场竞争激烈的时代,利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而
46、加以保护。因此,在分析辨认阶段,企业只能通过其他途径(如上市公司的年报、财务信息的披露等)来获得相关信息,并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此,如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒,那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。此外,有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率,甚至会以牺牲短期利润为代价,即采取限价战略,将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。(二)激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后,就会分析如果采取模仿战略,是否会招来被模仿者报复行为,并权衡采取模仿策略的成本和收益,再确定是否采取模仿策略。因此,如果能减少对竞争对手的模仿激励,企业也能避免来自竞争
47、者的冲击。当竞争对手意识到,即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润,那么竞争对手就会放弃。因此,企业可以对竞争对手进行威慑,告诉它们一旦进行了模仿,企业就会采取报复行为。如此一来,竞争对手就不敢再对企业发起挑战。为了让竞争对手相信企业确实会这样做,企业可以保持过度的生产能力或过多的存货。(三)分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势,则必须了解这种竞争优势究竟来源何处,采取什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作为一个复杂的系统体系,要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易。例如,海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外,创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有
48、很大的关联性,甚至还有很多我们所不了解的其他因素。因此,竞争对手在采取模仿策略时,由于有限资源的限制,必须有所取舍,选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。正是如此,企业就可以制造因果模糊性,将与竞争优势相关的要素多样化,减少对单项资源和单项能力的依赖程度,从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度。(四)资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素,那么企业只能在最后关口资源获取上位竞争者设置障碍。通常企业获取资源的途径不外乎两个:外购或自己发展。对于通过外购来获取资源的竞争者来说,只要企业控制了关键性资源获取的渠道,那么竞争对手就无法获得关键性资源,即使获得了也是以较高的价格
49、为代价的。在这种情况下,竞争者模仿的成本将增大,当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源,那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间,例如利用专利保护,或增加竞争者的模仿难度。协调性协调性是指战略制订者在评价战略时,既要考察个体趋势,又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应。制订战略时,将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于,大多数趋势是其他趋势交互作用的结果。例如,托儿所服务的增多由许多趋势导致,包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多。虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变,但各种趋势的交互作
50、用却一刻未停地发生着。一致性战略不应该包含不一致的目标和政策。通常,组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征,但这些问题也可能是战略不一致的信号。有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致。(1)如果人事变动后管理问题仍然持续不断,以及问题像是因事而不是因人而发生,那么可能就存在战略的不一致。(2)如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败,那么战略有可能是不一致的。(3)如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决,那么战略可能是不一致的。采取修正行动战略评价最后一步是采取修正行动,即需要做出一些变革使企业在未来获得竞争地位。需要采取的变革包括调整组织结构、替换一
51、个或多个关键人员、出售某项业务,或者重新修正企业愿景等。还有一些变革,比如设定或修改目标、出台新的政策、发行股票融资、增加销售人员,以及以不同的方式分配资源或者给予新的绩效激励。采取修正行动并不一定意味着放弃现有战略,或者必须制订新的战略。错误或者不当行为发生的可能性随着人员算术级数的增加而呈几何级数增长。任何对某项业务全面负责的人必须同时检查参与者的行为和他们实现的成果。如果行动或者结果与预期或者计划的结果不一致,就要采取纠正措施和修正行动。没有企业能够在孤岛上生存,也没有企业能够逃避变革。采取修正行动对于保持企业沿着既定的目标前进很有必要。阿尔文托夫勒在其令人深思的著作未来冲击和第三次浪潮
52、中提到,商业环境变得如此动荡而复杂,它以未来的冲击威胁个人和组织。当变化的性质、类型以及速度超出个人和组织的适应能力时,这种冲击就会发生。战略评价能够增强组织成功地适应环境改变的能力。采取修正行动会增加员工和管理者的焦虑。研究表明,员工参与战略评价行动,是克服对于变革的抵制情绪的最佳方式之一。厄瑞兹和坎弗称,当人们对变革有认知理解、感觉局势可控并意识到实施变革必须采取必要行动时,他们最乐意接收变革。战略评价导致四种情况:战略制订的改变、战略实施的改变、两者都发生改变或者都不改变。战略制订者迟早都要修正战略和实施方法。赫西和兰厄姆对采取纠正措施有如下见解:人们对变革的抵触经常基于情感因素,很难因
53、理性的说服而改变。人们抵触可能是因为他们感觉地位丧失、现有能力遭到质疑、害怕新环境下会失败、对未征求他们的意见不满、对变革必要性缺乏理解,或者对改变熟知的现有方法产生不安全感。因此,有必要为大家创造参与条件并对变革进行全面理解,以便克服变革阻力。修正行动应该将企业置于更好的地位:能够更好地利用内部优势和外部关键机会,更有力地避免、减少或者转移外部威胁,更坚决地对内部劣势进行弥补。修正行动应该有明确的时间表和恰当的风险度,应该保持其内部一致性并对社会负责。更重要的是,修正行动要增强企业在业界的竞争地位。持续的战略评价可以使战略制订者随时把握组织脉动,并为战略管理系统提供有效信息。卡特贝尔斯这样描
54、述战略评价的好处:评价行动可能增强对企业现有战略的信心,或者指出修正一些短处的必要,如优质产品或者技术优势的减少。许多案例中,战略评价有更深远的意义,评价过程的结果可能产生全新的战略,它将使甚至已经获得可观利润的企业再上一个台阶,大幅提高赢利水平。正是这种可能体现了战略评价的价值,因而成效可能非常巨大。实施平衡计分卡的障碍1、沟通与共识上的障碍调查显示,企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性,但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵,并使其成为员工的最高指导原则。2、组织与管理系统方面的障碍据调查,
55、企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间,以处理业务运作的改善问题,却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能,却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。3、信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析,是一个复杂的过程,因此,企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善,将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤为突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性,并对此给予了充分的重视,但在实施的过程中,信息基础设施的建设受到部门的制约,部门间的信息难以共享,只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务
56、流程,也是实施平衡计分法的障碍。4、对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处,平衡计分法就很难被接纳。长期以来,企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效,并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持,也要得到各自然业务单元管理层的认同。产业环境分析2019年,坚持稳中求进工作总基调,深入贯彻新发展理念,落实高质量发展要求,深化供给侧结构性改革,统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定,全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”,经济高
57、质量发展动能持续增强,社会大局保持和谐稳定,人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020年,是“十三五”规划的收官之年,是全面建成小康社会的决胜之年。当前,世界经济格局复杂多变,但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变,坚持从全局谋划一域、以一域服务全局,对标对表抓落实,沉心静气谋发展,努力推动经济社会各项事业再上台阶。EDA发展历程及行业趋势20世纪70年代以前,工程师采用手工绘图,但项目的多样性、多变性使得手工绘图周期长、效率低,从而阻碍了建设的发展。到了70年代中期,可编程逻辑技术出现,交互图形编辑、规则检查等功能提升了芯片设计的自动化程度,开发人员开始尝试实现整个设计工程的自动化
58、,这是EDA的雏形时期。20世纪80年代,随着超大规模集成电路的发展,电子系统变得更为复杂,语言编程开始应用于芯片设计,此时出现了硬件描述语言VHDL和VerilogHDL,为EDA的商业化奠定了基础。EDA技术进入发展和完善阶段。CAE可以对设计上存在的错误做出提前的预判,辅助CAD缩短研发周期,降低研发成本。20世纪90年代,硬件语言趋于标准化以及芯片设计技术在不断丰富,EDA设计工具快速普及和发展,这一阶段也是EDA发展的黄金期。设计手段包括全定制设计、半定制设计、ASIC设计、标准单元库、门阵列、可编程逻辑阵列等。EDA设计工具可以设计超大规模集成电路,包括后期设计验证等功能。21世纪
59、后,EDA技术快速发展,软件效率显著提升,仿真验证和设计两层面支持标准硬件语言的EDA软件工具功能更加强大,EDA工具的发展加速了集成电路产业的技术革新。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。SWOT分析说明(一)优势分析(S)1、工艺技术优势公司一直注重技术进步和工艺创新,通过引入国际先进的设备,不断加大自主技术研发和工艺改进力度,形成较强的
60、工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点,制定相应的工艺技术参数,以满足客户需求,已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化综合服务。2、节能环保和清洁生产优势公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念,依托科技创新,注重从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放,实现污染的源头和过程控制,通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产,提高三废末端治理水平,保障环境绩效。经过持续加大环保投入,公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。3、智能生产优势近年来
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