领导科学与决策期末考试

1、第二章1、领导的内涵领导:是组织或群体中的一些成员运用自己的阻碍力引领和组织其他成员实现共同目标的过程。领导是主体间的互动关系; 领导是引领与追随的过程；领导是运用阻碍力的过程； 领导是领导者与追随者实现共同目标的过程。2、领导的差不多要素拥有领导权威的领导者； 追随者； 治理情境或领导环境;拥有明确使命与目标的组织; 领导行为3、领导权威:职位权力和个人权力 职位权力合法权:指一个人占据了组织等级中正式职位所拥有的权力,它代表了一个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力。强制权:组织中的一些人通过威胁或惩处迫使另一部分人服从的权力 。奖赏权：组织中的领导者所拥有的决定对下属进行奖赏与否

2、的权力。个人权力专家权:由于具有某种专业技能和专业知识而获得的权力 参照性权力:与领导者在相互比较中所产生的权力。 、领导职务系列与非领导职务系列领导职务系列(0个）：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职非领导职务系列（8个）：巡视员（相当于厅局级正职)、副巡视员（相当于厅局级副职）、调研员（相当于县处级正职）、副调研员(相当于县处级副职)、主任科员(相当于乡科级正职)、副主任科员（相当于乡科级副职)、科员、办事员5、公共组织领导者与工商企业领导者的区不（)任期 薪酬 个人素养结构 责任 人事权限 与传媒的关系

3、绩效评估 公共监督、领导者的差不多技能（P18）T技能(技术技能）包括：a.掌握专业技术;b.掌握工作方法和程序;.掌握工作制度和政策H技能（人事技能) 包括:a.处理人际关系技能；b.识人用人的技能;c.评价激励技能C技能（概念技能) 包括:.预测技能；b.判定技能;c.概括技能 第三章7、领导环境的类型内部环境：组织因素； 组织文化因素;组织成员因素外部环境:经济技术因素; 政治法律因素; 文化因素； 自然生态条件及国际背景因素8、领导体制:围绕领导权的划分和实施形成的制度体系。9、领导体制的内容领导的组织结构; 领导层次与领导跨度; 领导权限和责任的划分; 领导人员的配置和治理制度领导层

4、次，是指纵向组织结构的等级层次 领导跨度:又叫“ 领导操纵跨度” ，指一个领导者能直接有效地指挥下级的幅度。 10、领导体制的结构直线式结构; 职能式结构； 混合式结构; 事业部式结构; 矩阵式结构; 多维立体式结构1、领导体制的类型按领导机关中最高决策人的人数划分：首长负责制与委员会制 （各自优缺点:P45)在领导体制内部按职权性质和范围来划分：层次制和机能制 按下级所对应上级的数目来划分:完整制和分离制按权力的集中程度来划分:集权制和分权制 2、现代领导体制变革的进展趋势领导专家化; 领导集团化； 领导民主化3、行政首长制是我国的行政领导制度。(58)14、学习型组织文化中的领导角色领导是

5、设计师;领导是善于授权者； 领导是教练员;领导是组织愿景的公仆第四章1、人性假设理论（6）麦格雷戈的X理论和理论;沙因的四种人性假设：a.理性经济人假设;b社会人假设;c.自我实现人假设；复杂人假设6、领导理论领导特质理论与有效领导相关的6种领导者特质: 生理特征和背景（a精力与体力;所受教育;c资历) 智力（a认知能力 ;制造性；c对人和情境的洞察力；d远见;e对经验的开放性;专业知识) 情感和情绪(勇气；自信心；c稳定的情绪；乐观和鼓舞人心;e对挫折的高承受力;f热情和热心；g敏感和体谅）驱动力(主动性;成就欲与雄心；c坚韧性;d支配欲、权力动机与领导欲望)价值与道德(a老实、正直与可信;

6、b职业道德感;c价值观）领导技能(a技术技能;人际关系技能;c观念技能）17、治理方格论(种典型）1.1型为贫乏式的治理，领导者对职工和生产都极不关怀,领导效果最差。19型为乡村俱乐部式的治理，领导者充分注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅,组织气氛比较和谐，但对任务、效率、规章制度、指挥监督专门少关怀。9.型为任务式的治理,领导者的注意力集中于任务的效率,但不关怀人的因素，对下属的士气和进展专门少注意。5.5型为中间式(或中庸式)治理,对人和生产都有适度的关怀，保持完成任务和满足职工需要之间的平衡，追求正常的效率和令人中意的士气,倾向于维持现状。9.9型为团队式治理,领导者对生产和人都极

7、为关怀，想方设法协调各项活动,生产任务完成得好,职工关系协调,士气旺盛，职工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的治理方式。这因此是一种最理想的领导方式,但在实际中并不容易做得到。(最有效)17、利克特的四种领导体制(75）专权独裁式领导体制; 开明专制式领导体制； 协商式领导体制; 参与式领导体制(最高效)18、领导权变理论（P78）菲德勒权变理论领导风格与组织环境的匹配以使之最利于领导者的成功领导风格PC问卷环境因素三要素即领导者与成员之间的关系、任务结构和职位权力权变理论:当环境条件专门好或专门不行时，任务导向的领导者比较高效。当环境条件一般时,关系导向的领导者更有效。用菲德勒理论

8、，领导者需要明确两件事:首先,他必须了解自己属于关系导向依旧任务导向风格;其次，领导者必须会分析环境，了解领导者成员关系、任务结构和职位权力是否有利于自己的领导。评价:A贡献：超越了对领导风格的研究,试图指明领导风格是如何与环境相适应的。缺陷：1以LPC得分来评价领导风格过于简单； 2.推断环境是否有利的各标准的权重定的过于武断； 3模型缺乏实证支持，模型是建立在相关性研究结果上的，不具有统计意义上的显著性。 4.研究没有针对中级LPC领导者（P0)赫塞和布兰查德的情景领导理论理论的核心是依照追随者的成熟度来选择适合的领导方法，追随者的成熟度是由其受教育程度、技能、经验、自信心和工作态度决定的

9、。19、领导替代理论（P86)环境变量实际上差不多替代了领导或削弱了对领导的需要。对领导的替代将使领导方法显得多余或没有什么必要。对领导的削弱将抵消领导方法的作用并阻碍领导者采取某些行为。变量任务导向型领导关系导向型领导组织因素组织凝聚力正式化死板较低的职权地理距离远替代替代削弱削弱削弱替代无无削弱削弱任务特征任务高度结构化自动反馈自我满足替代替代无无无替代追随者特征专业有经验低奖励替代替代无替代无削弱第五章 领导决策一、领导决策的要素(一)决策者：是决策活动的主体 ,是决策最差不多的要素。决策者既包括个人，也包括领导集体。(二)决策目标：是指决策要达到的目的 。一般来讲，决策目标的制定必须满

10、足以下几条检验准则：（1）目标具有针对性。（2）目标是具体的。 （)目标是系统的。(4)目标是切实可行的。（5)目标是符合规范的。（三）决策备选方案:可供选择的方案至少有两个或两个以上 ,以备优选,或供不同情况选择使用。(四）决策环境:阻碍决策产生、存在和进展的一切因素的总和 (五)决策后果：指一项决策所产生的效果和阻碍 二、领导决策体制:确实是进行领导决策的组织形式、机构设置,即依照领导决策活动的需要，通过法定程序，将领导决策组织结构中各层次、各系统之间的关系制度化的表现形式。现代领导决策体制在宏观上完整的结构，一般有六大系统组成,即1.信息系统，能够猎取准确、及时、适用的信息，对整个领导决

11、策活动的成功能发挥重要作用。能够讲，信息系统运转得好，就为决策科学化提供了重要保证。然而,由于信息本身是杂乱无章、丰富多彩的,因此，并不是所有的信息都可利用。.智囊系统，又称为“资讯系统”是要紧从事决策研究、关心领导者进行决策的系统。.决策系统(中枢系统)，是现代领导决策体制的核心，由负有决策责任的领导者组成。决策系统具有两大特点,一是权威性,二是主导性。.执行系统,是指将决策变为显示行动和过程的组织系统。5.监督系统，是对执行系统贯彻执行决策指令进行检查监督的组织系统。6反馈系统智囊系统一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。 对企业决策来讲，出现了“咨询机构”；对政府

12、决策来讲,出现了“智囊团”、“思想库”等。 (一)智囊系统的功能、决策咨询功能。也确实是对决策问题的有关方面进行咨询。 2、综合认识功能。体现在对各种问题的综合认识和整体推断上。 3、培养和输送人才的功能。也确实是承担了培训和输送人才的部分任务。 4、宣传和传播功能。智囊团因其独特的科学、中立面目而成为有效的宣传机构。 五、决策类型（一）战略决策、战术决策战略决策指带全局性、方向性的重大决策,其阻碍深远，涉及范围宽敞。 战术决策是为了实现某一目标、解决某一个体问题而作出的决策，它一般是战略决策的连续和指令化,通常具有具体化、定量化的特点。（二)确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策指在

13、信息成熟完备的条件下，只存在一个确定的目标，决策者明确掌握每一种环境和条件，对各个不同行动方案的结果均可计算确定，每个方案只有一个确定的结果。风险型决策又叫随机性决策，关于决策者来讲，各种备选方案都存在着两种以上的环境和条件,不同方案在不同环境条件下的不同结果可计算，虽不能完全断定以后出现的是哪一种环境条件,但可预测其出现的概率。不确定型决策不能预测有多少种环境条件将会发生，即便明白，也不能够预测每种条件发生的概率，因而结果具有不确定性，决策者不能确信每个方案的执行后果。这种情况一般通过多种分析比较，或对计算结果进行综合评价,才可作出决策。(三）经验决策和科学决策经验决策,是依靠领导者个人的经

14、历和体验进行的决策。 科学决策，是指按照决策的科学理论和健全的科学程序，运用现代科学的决策方法进行决策的活动。 （四)集体决策和个人决策集体决策是指多个人一起作出的决策,又叫组织决策或者群体决策。个人决策则是指个人在参与组织活动中的各种决策。（五）最优决策、中意决策和待定决策最优决策是最符合决策者理想状态中所达到的最优目标的决策。中意决策是指决策者依照现实的条件，不求最优，但求通过努力能够实现并得到令人中意结果的决策。待定决策是指那种一时拿不出更好的决策，或在对差不多出台的决策不甚中意的情况下所作的有保留余地的决策。（六)程序性决策和非程序性决策程序性决策又叫规范性决策或者常规决策，指日常治理

15、工作中那些例行的、经常要解决的重复出现的一般决策。非程序性决策又叫特不规决策,是指在组织中新出现的具有非例行性的大量不确定因素的决策。(七)定量决策和定性决策定量决策是指领导决策问题能够用数字模型表示,并可借助于电子计算机进行定量分析的决策。定性决策是指阻碍领导决策的因素专门多，难以用数字模型表示，要紧依靠领导者的丰富经验、智慧、直觉和分析推断进行的决策。（八)单目标决策与多目标决策单目标决策是指领导决策所要达到的目标只有一个多目标则是要考虑多个目标的要求。(九)单项决策与序贯决策单项决策即静态决策,它处理的是在某一时刻段或某一时点的条件下,某问题应达到的可能状态和结果。序贯决策即动态决策,处

16、理的是一串在时刻上有先后顺序同时又是相互联系、呈串联结构状态的问题的决策。领导决策程序：1.界定问题 2.确定目标 3.收集信息 .价值标准 5.拟定方案 .分析评估.方案优选 8.贯彻实施 9.追踪检查领导决策评估的标准:决策投入 决策效益 决策效率 决策回应度 八、领导决策方法1、德尔菲法,大体有下述四个差不多步骤:1.设计调查表;2.选择应答者;3.托付征询意见；4.写出结论。2、头脑风暴法，有四个特点：3、回归分析法4、系统工程方法5、运筹学方法6、价值分析法7、多媒体决策会议法8、建模方法9、程序决策法10、危机决策法第六章 领导用人一、领导用人的成效推断领导用人成效是领导主体所作的

17、人事决策正确性、有效性和阻碍性的综合结果,亦即领导主体进行人力资源开发和治理的实际绩效与结果。正成效:用人正确到位并由此带来积极、良好的阻碍,其成效有高有低，能带来正效益和正向激励。零成效:用人无效。负成效:领导用人不正确或者严峻错误，导致严峻的用人后果，给群体和单位造成极大的损害。二、领导用人的基础内在基础,即内在条件或个人条件，事实上质是素养基础。素养基础是阻碍用人成效的决定因素。外在基础，既外在条件或环境条件,包括文化背景和领导环境，用人机制、用人政策和制度、用人标准和原则、人际关系、运作方法和具体手段等。要紧包括以下几个方面：完善选才用人制度:选拔录用制度、考核检查制度、奖惩升降制度、

18、教育培训制度、实训挂职制度、岗位责任制度优化人才成长环境:依照需要确定组织目标，人才选用要引入竞争机制,完善激励机制，形成尊重人才的氛围。三、领导用人的原则：竞争择优原则;重才用人原则，具体来讲有以下三层含义:人尽其才、量才适用、责权相应;尊重信任原则；扬长避短原则;整体功能原则;层次授权原则;激励爱护原则;称职适时原则。四、领导用人的方法：鼓舞自荐，群众评议，聘任,公开招考，试用观看,委任领导沟通沟通的目的：交流信息，沟通中一个专门重要的目的在于与对方分享信息,信息交流还表现在对后来者的指导与关心方面;表达情感，在企业治理中,情感指的是工作上的一种满足或挫败；操纵下属行为;激励职员改善绩效。

19、领导沟通的构成要素:信息源(领导)、接收者(下属)、编码和译码、目标、信息、沟通渠道或媒介、反馈、噪音、背景或环境正式沟通的形式：上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通非正式沟通的传播方式：单线式的传播方式是通过一连串的人把消息传播给最终的接收者流言式是一个人主动把消息传播给其他人;偶然式是按偶然的机会传播消息;集束式是把消息有选择地告诉自己的朋友或有关的人。非正式沟通的特点：非正式沟通的渠道有随意性、灵活性、松散性的特点；非正式沟通的沟通内容非正式，更容易表露真实方法;非正式沟通的情感性强;非正式沟通的效率高、速度快、比较灵活;非正式沟通的信息的真实性不确定。按沟通网络的差不多形式划分,能够

20、分为链式、Y式、轮式、环式和全通道式沟通领导沟通的障碍组织结构因素形成的领导沟通障碍:地位差不、信息传递链、团体规模、空间约束；心理因素形成的领导沟通障碍:首因效应、刻板印象、晕轮效应、主观投射、知觉的选择性个体沟通风格差异引发沟通障碍：内倾和外倾、感受和直觉、理性与情感、推断和知觉；人际因素对领导沟通的阻碍:人际关系、新人情况、自我中心;沟通传递过程中的障碍因素：信息过滤、情绪因素、非语言信息冲突、文化障碍、沟通主客体层次差异及知识经验水平的限制、媒介障碍；信息技术对领导沟通的阻碍:信息技术与沟通的速度、信息技术对沟通流程的改变、信息技术与沟通效果、信息技术制造沟通的全新工具。第八章一、领导

21、授权的目的领导授权是为了提高下属的工作积极性 领导授权是为了更好地治理领导者抓大事管全局的需要 二、授权的前提、物色好授权对象、明确授权内容 : 领导者的权力保留多少，要依照不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定，就一般情况而论，领导者在授权时应保留以下几种权力:事关区域、部门、单位的重大决策权；监督和协调下属的工作;直接下属和关键部门的人事任免权;直接下属的奖惩权。大体来讲,凡是分散领导者精力的事务性工作,上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的动机权力等都能够下授。3、选择授权方式：目标授权法:依照下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。充分授权法与不充分授权法:充分授权

22、法:完全由被授权者自己决定行动方案和制造条件,即使失败,也由其自己总结经验教训和修订打算或方案。 不充分授权法：事关全局性工作的一些权力,领导者能够采取以下的授权：、先由被授权者就任务进行调查研究或作些预备后，再由领导研究决定；2、先由被授权者提出若干行动方案后，再由领导研究决定;3、先由被授权者提出可行性打算,再由领导研究决定。弹性授权法：对被授权者的能力有所顾忌或者环境条件多变时,领导者能够采纳此法授权。这种方法要求领导者掌握授权的范围和时刻，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。制约授权法：把执行某项任务的权力分解为若干部分，同时分不授予若干下属，以便相互制约。三、领导授权的艺术（应用

23、）、从组织理论的角度来把握克服可怕授权心理 正确分析，分解组织的目标 明确权责，使权责相符 讲究技巧反馈与操纵2、从治理实施的角度来把握先分权 后授权3、从组织运行角度把握不要只问“明白了吗” 讲清晰绩效目标和期限 授权后也要过问 为下次授权做总结授权不一定是大事,但不要是打杂 先列清单再授权授权的限度要弄明白找正确的下属 授了权就该适度放手帮下属设想可学习的项目四、领导激励的艺术、目标激励的艺术树立适中的目标 =VP（E:激励作用；：价值;P：实现目标的可能性）目标要得到强化：所谓强化确实是关于趋近目标的行为给予及时反馈、评价、鼓舞,对偏离目标的行为给予纠正,对背离目标的行为给予惩处。目标的

24、强化需要掌握3个原则：及时性原则、公正性原则、连续性原则逆境激励的艺术把难点告诉下属。要注意：1、实事求是 、全面，把遇到的各个方面的困难都一一告诉下属，使他们警醒 、讲清面临的形势不仅给组织群体带来困难,同时也给组织群体中的个人带来不利 4、要选准时机,太早或太晚都不利于激励下属5、注意方式，一般先党内后党外,先领导层后一般下属，因此有时候也可直接把困难告诉一般下属给下属指出光明之路要同舟共济工作激励的艺术工作的重要性 工作的全程性 工作的丰富性 工作的透明性 工作的自主性 工作的参与性 榜样激励的艺术掌握职员的攀比心理 掌握下属积极向上的动机 满足下属的正当需要尊重激励的艺术领导者要有“移

25、情”思想 领导者要“慧眼”识珠 领导者要有“切实”行动 领导者要有“诚信”品质 领导者要有“团队”精神五、领导者与同事谈话的语言艺术（建议看下书）1、核实问题谈话 2、任免谈话 3、考察谈话4、批判教育谈话 5、了解工作情况谈话六、领导平衡与领导协调的联系与区不（219）领导平衡与领导协调都属于领导艺术的范畴,差不多上成功的领导者所必须使用的领导艺术。领导平衡不能等同于领导协调，二者有着本质的区不。 1、二者的内涵不同、二者提出的时刻不同3、二者的作用不同七、领导平衡的要紧内容（1）工作平衡和人际平衡是领导平衡的要紧内容。 第九章 领导方法一、建立愿景时需要注意的方面：建立共同愿景不能靠命令,也不能靠规定，如此一种近似精神激励的领导方法更应靠坚持不懈的沟通和分享。二、运用情感领导提升领导力的途径