浅议跨国公司管理制度建设

1、浅议跨国公司管理制度建设三十余年来，我国宏观经济持续快速增长，2010年我国GDP已经超越日本成为世界第二大经济体。而与之不相匹配的是，我国经济的微观参与体企业或公司不断地上演着“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的故事。有人曾对各种类型企业的平均寿命做过统计，我国大中型企业平均寿命为7-8年，而我国民营企业的平均寿命更短，只有区区2-3年。这多少会影响到我国经济的发展前景。而世界500强企业的平均寿命则长达40年，其中不乏壳牌、通用电气、可口可乐等“百年老店”。到底是什么因素导致了我国企业寿命与世界500强差别如此之巨大呢？四大会计师事务所之一的德勤的一项研究给出了答案。德勤通过对世界500多家企业进

2、行了20多年的研究，最后得出了三个结论：“第一，企业创业期间的成功，靠的是企业家独到的思路和策略；第二，企业的高速增长，靠的是独特的战略实施能力；第三，企业的持续增长，靠的是制度规范与独特的成长文化。”由此可以看出，管理制度体系对一家企业长久发展的重要性。近年来，我国经济不断融入世界经济，我国企业也不断地尝试着“走出去”，成为基业长青的跨国公司。这一过程中，我国企业应补足功课，从内功练起，从建立完善的、规范的制度体系做起。我们首先来看看那些知名的跨国公司是如何建设管理制度体系的。一、管理制度的含义与意义在理论界，一般将企业制度的概念分为广义和狭义两层。广义的制度包罗万象，涵盖现代企业产权制度、

3、组织制度、管理制度、经营思想、经营战略、领导制度、人才开发、激励机制、组织机构、管理标准及企业文化等。狭义的企业制度也称管理标准、规章制度，是企业所制定的，用以规范企业经济、技术、生产等各项活动的条例、规则、程序和办法的集合，是对企业组织中的机构和个体在权力、责任、利益方面的设定，是各项管理体系、管理流程的具体表达，是企业和劳动者共同遵守的准则和约束。管理制度体系在跨国公司的发展历程中发挥了非常大的作用，它是跨国公司生存和发展的保障。管理制度体系作为企业的基本行为准则，保证了跨国公司有序、规范的运行，提升了其管理效率。管理制度体系协助跨国公司形成了统一、优秀的企业文化，并保证了企业文化的传承与

4、发展。完备的管理制度提高了跨国公司的风险管理能力，降低了内生风险发生的概率。科学、完善的管理制度增强了公司员工的认同感与归属感，提高了跨国公司员工的积极性。二、跨国公司制度体系的建设我们将从跨国公司管理制度建设的依据、制度体系的内容、制度体系的表现形式、制度体系建设的参与者等几个方面探析跨国公司的管理制度体系及其建设。（一）跨国公司管理制度体系建设的依据跨国公司在建设管理制度体系时，均充分考虑了其所处的外部环境以及公司自身的发展战略和管控模式。不同的发展战略和管控模式，意味着公司管理模式和管理重点是不一样的，必然会体现在不同的管理职能上，并最终落实到管理制度中。管理制度体系的建设要充分考虑到国

5、家的法律法规、社会的道德习俗和文化、治理规则对企业的要求等外部环境因素。跨国公司的业务及分支机构分布于不同的国家和地区，其管理制度，尤其是分支机构层面的管理制度，必须与其所在国家的法律法规、社会习俗相适应，这一点在人力资源管理制度中体现的尤为突出。跨国公司的管理制度体系是以公司发展战略和目标为导向的，是服务于企业的战略定位和目标的。企业的发展战略明确了企业“做什么”、“什么时候做”、“怎么去做”等三方面内容。“做什么”界定了公司的发展方向与目标，管理制度与战略方向和目标的匹配性是构建制度体系的基本理念。“做什么”界定了企业在每个发展阶段的工作内容，管理制度体系必须依据此进行动态的调整。“怎么做

6、”，也叫战略措施，包括管理层面的管控模式、财务管理、人力资源管理等以及业务层面的业务竞争策略、业务组合与布局等。战略措施要通过管理制度和业务制度来规范和固化，构成了管理制度体系的主体内容。管控模式划分了母子公司的管理界面，明确了集团总部及子公司的职能定位和主要职能。跨国公司在确立管理制度体系框架时，首先确定了与企业相匹配的管控模式，明确了公司各层级的职能、核心功能和重要功能，进而依据各自的职能对管理制度进行分层次的设计与建设。（二）跨国公司管理制度体系的内容跨国公司完备的管理制度体系包含了三个层面的内容：组织结构层面、管理职能层面、管理制度层面。组织结构层面的管理制度即依据集团公司及其子公司的

7、层级定位形成的各自管理制度。跨国公司每一层级的组织均建立了相应的管理制度体系。其中，集团总部的管理制度是跨国公司的根本性制度；下属公司（组织）的管理制度依据集团总部管理制度进行建设，是对集团总部管理制度的逐级细化、具体化、本土化。管理职能层面的管理制度体系是依照企业内部管理职能区分的管理制度。跨国公司的每一项管理职能均有相应的管理制制度加以规范。通用电气的管理制度体系包含了战略决策、资源调配、支持服务、监督控制四个系统的11项管理制度（如图3所示）。台塑集团的管理制度分为人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等十二个业务类别，涵盖了其各项管理职能。制度

8、层次层面，是指纵向的在每一项管理职能的制度之内按照其规范内容的详细程度可以分为不同层次的制度。一般来说会包括基本制度、管理办法、实施细则、管理要点四个层次。基本制度是企业管理系统的基本框架，是保证企业正常经营管理的根本性行为准则。管理办法是对管理制度的延伸，是对企业某专项工作做出的规定和要求。实施细则是对管理办法的实施步骤和具体工作流程的具体规定。管理要点是对企业内局部性、阶段性及不属于一个系统的相关方面的工作所做出的具体要求和规定。不同企业在此基础上有不同的演绎。壳牌的管理制度就包括了制度及政策、工作流程、执行程序、管理标准、技术标准等五个层次。台塑集团的管理制度包括了规则、办法、准则、细则

9、、作业要点和计算机作业说明等六个层面。（三）跨国公司管理制度的表现形式一提到管理制度人们想到的就是装订成册的一本本文稿。书面形式确实是管理制度的最基本表现形式，也是目前最主要的表现形式。但除此之外，还包括了信息化表现形式和约定俗成的非书面形式等两种表现形式。信息化表现形式日益成为跨国公司管理制度的主要表现形式。跨国公司将每一项管理制度细化为一个个流程，建立其相应的管理标准，将之转移到信息化系统上，增强了管理制度的规范性和高效率。台塑集团就在其管理制度体系建设中提出了这样的理念“管理制度化，制度流程化，流程信息化”。除上述两种表现形式外，约定俗成的非书面表现形式也是跨国公司管理制度的重要形式之一

10、。尤其是公司文化层面的一些规定，会通过上下级的口口相授传承下去。（四）跨国公司管理制度体系建设的参与者以前，企业管理制度的制定，管理制度体系的建设，基本上是一个部门的职责。职能部门通过调研等方式，了解到一些情况后，就自行编制相关规定，在一定范围内征求意见并修改后，再向各个部门进行宣讲，落实制度的执行。这种方式，影响了制度体系的适用性、科学性，与实际工作的贴近度也有一定的问题。随着管理的发展，跨国公司纷纷意识到这个问题。现在，企业管理制度体系的建设不再仅仅是一个部门的职责了，而需要公司内部全员参与。职能部门负责制定计划，组织实施，各相关部门均积极参与到制度的建设过程中。对于工作流程、实施细则等具

11、体操作层面的制度规定，还积极邀请一线员工加入到建设、修订、优化工作中。壳牌十分重视员工在制度体系建设中的作用。在壳牌，资深高级员工的的重点工作之一就是工作程序和工作流程的设计，这也是资深员工胜任岗位工作的必要条件之一。在企业文化的洗礼下，壳牌的员工愿意将个人的智慧贡献给企业，是他们的好的工作经验和成功的工作方法可以被反复使用。壳牌也明确了一线员工参与制度建设的流程：只要员工有好的想法、建议和方法，公司就会将其写入工作程序、标准操作程序和解决方案中，然后经过大家充分讨论，不断修改完善，经上级批准后，就可以作为标准工作程序固定下来，以便员工可以按照标准作业程序执行和操作。这样做不仅能够使个人智慧变成集体智慧，使企业的管理工作不断跃上一个个新的台阶，而且可以减小人才流失给企业造成的损失。三、跨国公司制度体系建设对中国企业的启示通过以上分析，我国企业可以从中得到哪些其实呢？首先，要充分认识到管理制度体系的重要性。管理制度体系是企业生存和发展的基础，是企业管理的基础性工作。没有管理制度，企业的发展将继续演绎着“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的故事。其次，要从自身出发逐步完善企业自身的管理制度体系。依据公司所处的外部环境以及公司自身的发展战略、管控模式和管理职能界定搭建公司的管理制度体系。逐步完善管理制度体系，包括三个层面，一是要涵盖各项管理职能，二是在制度形式层面，形成管理制度、管理办法、实