优质建筑综合施工企业专项项目运营模式分析

1、建筑公司建设项目运营模式分析一、建筑行业老式运营模式承包人管项目：1、挂靠经营1.1含义、特点及方式：指具有特定资质或在某领域具有一定资源和优势日勺公司（被挂 靠方），容许其她单位或个人（挂靠方）在一定期间内使用自己日勺名 义对外承办业务日 勺行为。在形式上，挂靠方作为分支机构或以分部、 所室日 勺形式，纳入被挂靠公司统一管理，由被挂靠方提供资质、技术 等服务，并依双方协定向被挂靠公司上缴管理费；在法律上，挂靠方 以被挂靠方名义对外经营，由被挂靠方承当有关法律责任;在财务上， 挂靠方日勺经营收支所有纳入被挂靠方日勺财务核算，挂靠方和被挂靠方 日勺利益分派以被挂靠方日勺利润为根据，挂靠方与被挂靠

2、方日勺结算属于 内部承包经营行为。被挂靠公司日勺资质、品牌和信誉是形成挂靠模式日勺重要因素，挂 靠方以此为依托承揽业务，可以突破自身规模、影响力和业务水平日勺 限制，最大限度日勺获取利益。对被挂靠公司来说，挂靠方会带来一定 日勺客户资源和项目，通过良好日勺长期合伙，有助于业务领域拓展和经 济效益日勺提高。挂靠不见得一定是无资质和低资质。分析实际状况， 挂靠有如下几种方式：无资质日勺挂靠有资质日勺，以个人为多，从事工 程业务，中介以及参与施工项目管理；低资质日勺挂靠高资质日勺，承办 高于自身资质规定日勺工程业务；民营日勺挂靠国营日勺，发挥国有公司日勺 信誉优势；外来日勺挂靠本地日勺，充足运用地方

3、关系资源进行工程经营； 其他状况，涉及高资质日勺挂靠低资质日勺，例如高资质单位由于安全事 故受到经营限制性惩罚、与地方沟通不良等。也可以是同级别资质之 间日勺互相挂靠。1.2 “挂靠”现状及趋势要得到确切日勺“挂靠”数量数据，目前没有也许，由于挂靠自 身就是“严重违法日勺行为”，处在“地下”状态。但是，从业内但凡 出了问题日勺项目调查结论来看，从纠纷诉讼日勺实际案例来看，“挂靠” 是一种建设行业普遍存在日勺现象。保守估计，国有公司挂靠份额达到 30%40%，民营公司，挂靠份额达到70%以上，重要在竞争剧烈、 投资主体分散和市场开放限度较高日勺房屋建筑、公路工程等业务中。13风险1.3.1挂靠经

4、营之法律风险1.3.1.1施工合同无效风险。1.3.1.2对建设工程质量承当责任。1.3.1.3对建设工程日勺对外债务、劳务纠纷承当法律责任。由于挂 靠合伙对外一切经活动都是以被挂靠公司日勺名义进行，对内她们都是 独立日勺民事主体，均有各自日勺利益，挂靠公司或个人运用被挂靠公司 日 勺资质、品牌、信誉等优势，对外承揽工程，并最大限度地为自己谋 取利益。挂靠公司或个人除了上交一定日勺管理费用给被挂靠公司外， 一切施工活动都由其自主进行，被挂靠公司难以对其实行有效监管， 一旦对外担责时，依法应由被挂靠公司承当法律责任。如果施工过程 中日勺工程质量、交付期限、工程款使用、工资发放、材料款、工伤工 亡

5、以及保修保养等，任何一种环节发生纠纷，被挂靠公司都将难辞其 咎。挂靠方引起日勺合同纠纷，第三方往往一方面向被挂靠公司追责； 挂靠方引起日勺债务纠纷，债权人也会以被挂靠人作为债务人，规定其 承当清偿责任。严重时，也许导致被挂靠公司面临资金冻结、法律诉 讼或巨额罚款日勺风险，使公司名誉受损，影响正常日勺生产经营。1.3.1.4管理费收入也许被没收。1.3.1.5也许面临行政惩罚。1.3.2在这种模式下，公司不再是市场日勺主体，对项目部日勺管理更加弱 化。项目部成为独立日勺施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹 资金、自我发展，实际成为公司中日勺“公司”。1.3.3信息屏蔽和不对称，难以进行过程监

6、管，导致项目承包人日勺道德 风险很大。13.4公司不能积累经营关系，进而丧失公司直接经营能力。项目承包 人追求利润最大化，容易排斥成本较高日勺新材料、新设备、新工艺和 信息化推广，不利于技术创新提高公司竞争力。承包日勺一次性，使得 她们对公司忠诚度较低，承包人追求短期效应，不乐意加强管理方面 日勺投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦浮现事故，公司承受很 大损失，不利于公司稳定持续发展。项目承包人日勺封闭化、亲信化倾 向，弱化了公司对项目日勺管控，难以贯彻人才培养目日勺和凝聚高素质 人才日勺参与，不利于人才队伍日勺培养锻炼。调研中反映日勺不少经济纠纷案例充足印证了这些弊端。14优势1.4.1资

7、金运用建筑公司日勺资金需要是巨大日勺，公司必须有足够日勺资金准备才 干承办项目，才干维持公司运营一经营资质维护、摊派费用、人员高 流动成本、税费、高额日勺投标保证金、履约保证金、民工工资保证金、 长时延压日勺质保金、巨额垫资、延期支付、无端拖欠，甚至赖账等等。 巨大资金需求，对于许多公司特别是民营公司来说，来源有哪些渠道 呢？重要来自公司自备、向金融机构日勺融资、民间借贷、项目经理投 资等，其中银行融资日勺条件是相称苛刻和困难日勺，民间借贷融资风险 高额度小，这也是人所共知日勺。比较来说，建企日勺项目经理投资占了 绝大部分，否则靠自有和融资是无法开展业务日勺。1.4.2市场拓展一关系营销日勺社

8、会环境一种靠紧密人际关系维系日 勺社会，要排除关系营销是不切实际 日勺，那么关系营销还能走多远、多深？至少目前还看不到具体日勺时 间表，可以宣布关系营销日勺终结。故而建筑公司想要承揽业务，发展 规模，这是一种较为便利日勺方式。1.4.3控制运营成本，提高经营效益建筑业具有季节性、临时性日勺特点。建筑公司在承包到项目工 程时，往往需要组织大量日勺人财物组织施工，但工程竣工后并不需要 如此多日勺人财物维持平常运营。挂靠人与被挂靠人之间事实上人财物 互相独立。接受挂靠能使被挂靠人在有项目工程时及时组织到相应日勺人财物，再没有工程可建又能及时消减规模，从而有助于自身控制经 营成本，提高经营效益。1.4

9、.4通过收取挂靠费、管理费等方式获得收益并获得有关业绩挂靠事实上是挂靠双方交易日勺一种过程，被挂靠人出卖自己日勺名 义与资质，挂靠人支付相应日勺对价货款。在这一过程中被挂靠人可以 得到工程业绩（规模、影响力等）还能获得不菲收益。1.4.5实力日勺项目投资人阶层故意“挂靠”者往往不仅具有一定日勺项目管理经验，更有相称日勺经济 实力，具有承当经营风险、安全质量风险日勺能力。项目管理过程日勺复 杂性，决定了管理控制日勺难度，要平衡风险、权力以及利益是很难跖 既能保证公司日勺利益、防备项目风险，又要鼓励执行层操作层日勺积极 性日勺模式，此后还将是一种重要课题。有实力日勺，有热情参与“挂靠” 日勺项目经

10、理阶层日勺存在，是解决这个难题日勺一种途径。1.4.6政府监管、社会监理不到位法不责众也是一种深层次日勺因素，面对如此普遍并且多方利益纠 葛日勺行为，政府监管、社会监理自身都是很难日勺，有无责任心都不也 许做好这个事件，这是其普片存在日 勺因素之一。2、内部经济承包2.1含义、特点及方式：内部承包是指公司作为发包方与其内部日勺生产职能部门、分支机 构、职工之间为实现一定日勺经济目日勺，而就特定日勺生产资料及有关日勺 经营管理权所达到日勺双方权利义务日勺商定。作为一种内部经营方式，内部承包合同事实上是为明确公司与员工权利义务关系而进行日勺分 工，而这种分工并不为法律和行政法规所严禁。公司内部承包

11、是国内公司在进行转换经营方式日勺过程中H勺一种 尝试，由于内部承包从一定限度上可以解决公司所有权与经营权相分 离，责、权、利相统一日勺问题，达到提高公司职工积极性、积极性， 提高整个公司日勺生产经营效率和效益日勺目日勺，因而受到许多公司日勺亲 睐，在建筑行业特别盛行。内部承包可以分为责任承包和经济承包。1、责任承包。公司是 市场主体，项目由公司承办、经营、并承当盈亏，项目部是公司组建 日勺一次性施工生产临时性授权机构。公司与项目部是管理与执行日勺关 系，公司负责生产要素日勺配备，各职能部门对项目实行直线领导，通 过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工 管理，经济上不负责盈

12、亏，实行年薪制，对生产要素日勺支配权相对有 限。由于与直营模式差不多，本节只描述经济承包，责任承包在自营 模式中描述。2、经济承包。其是项目经理责任制进一步市场化日勺产 物。公司仍是市场行为主体，部分公司职工成为“经济承包”日勺项目 经理，项目经理成为公司授权项目经理组建日勺持续性施工生产组织机 构。项目经理除了承当现场日勺管理责任，开始直接面对市场，拥有部 分经营权，但仍受公司监督和约束。公司和项目部是内部承包契约关 系，公司在人财物方面提供服务。项目经理对生产要素日勺选择权、支 配权比较大。公司重要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点 是质量和安全。项目经理缴纳工程总造价3-5%日勺风

13、险抵押金，项目 分派按合同规定完毕上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在合同 价2-3%。分公司承办项目后选择项目经理经营管理和项目经理自行 承揽业务并经营管理两类，一般后来者为主。目前采用经济责任承包 日勺较多。运作方式为两种，分别为（1）、公司差遣涉及项目经理在内 日勺整套管理人员构成项目管理总包部，项目具体日勺施工承包给非公司 内部日勺项目经理，即由承包人具体完毕对项目日勺人、财、物、资金日勺 组织，向公司缴纳一定日勺管理费，公司派出日勺项目总包部队承包人进 行监督。目前国企采用较多。（2）、公司内部项目经理直接承包项目， 项目经理负责组建项目管理班子，完毕项目施工，人、财、物、资金 日

14、勺组织，接受公司日勺统一管理。这种方式民企运营较多。法律特性：1、承包人是建筑公司日勺内部成员，双方存在上下级间行政从属 上日勺管理关系；2、合同日勺内容系商定公司与员工之间日勺权利义务；3、就公司内部行政管理日勺角度而言，承包方还要接受发包方日勺 行政管理，遵守其规章制度，例如安全生产、劳动保险等方面日勺管理；4、在资产所有权上，承包人承包经营日勺资产为公司所有；5、承包人独立核算，自负盈亏。2.2现状及趋势上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面获得了 比较好日勺效果。但是随着市场形势日勺变化，某些问题暴露出来，目前 国企采用纯正日勺经济承包较少，民企较多。2.3局限性及风险上世

15、纪90年代经济承包在开拓市场、扩大经营规模方面获得了 比较好日勺效果。但是随着市场形势日勺变化和公司自身日勺发展，某些问 题暴露出来：2.3.1是由于“弱职能强项目” H勺组织特点，导致公司组织构造过于简 朴，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出日勺是公司层面日勺经 营管理能力逐渐弱化，最后导致重大项目经营主导权日勺丧失；2.3.2是项目大多为项目经理自主承揽，由于受项目承包人能力日勺限 制，难以整合资源区投标大项目、大工程，也难以科学考、合理选择， 承办“带病”项目带来后遗症日勺状况不时发生；2.3.3是当公司不能为项目提供一种好日勺品牌、资本和技术支持时，部 分善经营会管理日勺项目经理

16、睬离开公司，导致人才资源日勺流逝；2.3.4是由于公司对项目经理日勺依赖性增强，项目经理权利义务不相称 日勺问题日益突出，最后往往包赢不包亏。2.3.5由于利益归属明确，容易产生权利博弈。2.3.6承包人能力日勺风险由于承包人日勺资金、经验、物资筹措、组织管理等方面日勺能力都 将影响到承包项目日勺成功与否。承包人能力日勺局限性，常常导致其承 包工程“半途难产”，不能做到准时、按量，不能保证工程质量，留 下一种不可收拾日勺“烂摊子”，那么，发包公司将毫无疑问地对外承 当起所有责任。尽管在内部承包经营开始时，承包人就向发包公司交 付了一笔数额不菲日勺“承包费”或“保证金”，但其对整个工程项目 来说

17、往往是杯水车薪。以对外债务为例：承包过程中，承包人需要大 量采购材料等，必然形成债务，一旦发生纠纷，第三人将直接起诉规 定施工公司承当责任。虽然施工公司对外承当责任后可根据内部承包 合同日勺商定追究内部承包人日勺责任，但因内部承包人日勺补偿能力有 限，施工公司日勺损失往往难以挽回。同样，施工期间给第三人导致日勺 侵权损害时，施工公司在对外承当责任后，其损失也也许因内部承包 人日勺补偿能力有限往往难以挽回。2.3.7在既得状况下，公司收益较小。2.3.8项目经理权利放大，风险容易集中。24优势1.4.1有助于培养经营人才；1.4.2部分管理权下放简化，有助于提高效率；1.4.3责权利比较清晰透明

18、，易于调动积极性；1.4.4利润锁定。公司直管项目：3、直管模式3.1含义、特点及方式：公司是市场行为日 勺主体，项目由公司承办、经营，并承当盈亏， 项目部则是公司组建日勺一次性日勺施工生产临时性授权机构。公司与项 目部是管理与执行日勺关系，公司负责生产要素日勺配备，各职能部门对 项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管 理。项目经理只负责施工管理，经济上不自负盈亏，实行年薪制，对生产要素日勺支配权相对有限。直营项目模式是精确执行项目经理责任 制日勺前提。公司直管项目事实上就是要加强公司对项目经理部日勺控制 力度和决策力度，特别是项目资金，规定做到能管得住、管得好、管 得活。特性是采用成本核算集中、财务管理集中、物资管理集中、人 力资源集中、项目资源统一调配日勺方式，算是比较先