集团管理理念概述

1、目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc205377091 第一篇 华润近年的重要治理理念 PAGEREF _Toc205377091 h 4 HYPERLINK l _Toc205377092 一.讲进展、讲规则、讲精神 PAGEREF _Toc205377092 h 4 HYPERLINK l _Toc205377093 1.讲进展、讲规则、讲精神 PAGEREF _Toc205377093 h 4 HYPERLINK l _Toc205377094 2.企业的使命确实是要进展 PAGEREF _Toc205377094 h 4 HYPERLINK l _T

2、oc205377095 二、行动学习 PAGEREF _Toc205377095 h 5 HYPERLINK l _Toc205377096 1.行动学习的目的与特点 PAGEREF _Toc205377096 h 5 HYPERLINK l _Toc205377097 2. 行动学习的有关方法 PAGEREF _Toc205377097 h 12 HYPERLINK l _Toc205377098 3. 行动学习的成果与启发 PAGEREF _Toc205377098 h 15 HYPERLINK l _Toc205377099 三、再造大华润 PAGEREF _Toc205377099 h

3、 16 HYPERLINK l _Toc205377100 1. 华润的追求 PAGEREF _Toc205377100 h 16 HYPERLINK l _Toc205377101 2. 再造华润回忆与前瞻 PAGEREF _Toc205377101 h 19 HYPERLINK l _Toc205377102 3. 制定好的战略 PAGEREF _Toc205377102 h 24 HYPERLINK l _Toc205377103 4. 做实、做强、做大、做持久 PAGEREF _Toc205377103 h 28 HYPERLINK l _Toc205377104 5. 不断反思，减少

4、失误，确保华润又好又快地进展 PAGEREF _Toc205377104 h 29 HYPERLINK l _Toc205377105 第二篇 华润的差不多情况 PAGEREF _Toc205377105 h 32 HYPERLINK l _Toc205377106 一.华润的组织架构 PAGEREF _Toc205377106 h 32 HYPERLINK l _Toc205377107 二、华润集团近期经营业绩 PAGEREF _Toc205377107 h 34 HYPERLINK l _Toc205377108 三.华润的治理模式 PAGEREF _Toc205377108 h 38

5、HYPERLINK l _Toc205377109 1. 集团多元化，利润中心专业化 PAGEREF _Toc205377109 h 38 HYPERLINK l _Toc205377110 2. 6S治理体系 PAGEREF _Toc205377110 h 39 HYPERLINK l _Toc205377111 3. 实施6S治理体系的目的和效果 PAGEREF _Toc205377111 h 41 HYPERLINK l _Toc205377112 4. 集团战略与利润中心战略的关系 PAGEREF _Toc205377112 h 42 HYPERLINK l _Toc205377113

6、 5. 总部制造价值 PAGEREF _Toc205377113 h 42 HYPERLINK l _Toc205377114 6. 财务协同 PAGEREF _Toc205377114 h 42 HYPERLINK l _Toc205377115 7. 积极探究多元化国有控股企业治理模式 PAGEREF _Toc205377115 h 43 HYPERLINK l _Toc205377116 四、华润的进展战略 PAGEREF _Toc205377116 h 43 HYPERLINK l _Toc205377117 1. 华润的愿景和使命 PAGEREF _Toc205377117 h 43

7、 HYPERLINK l _Toc205377118 2. 支持中长期目标的职能战略 PAGEREF _Toc205377118 h 44 HYPERLINK l _Toc205377119 五、华润的人力资源政策 PAGEREF _Toc205377119 h 46 HYPERLINK l _Toc205377120 1. 2006年华润的职员概况 PAGEREF _Toc205377120 h 46 HYPERLINK l _Toc205377121 2. 人力资源政策 PAGEREF _Toc205377121 h 47 HYPERLINK l _Toc205377122 3. 华润经理

8、人的12个评价标准 PAGEREF _Toc205377122 h 48 HYPERLINK l _Toc205377123 4. 倡导学习文化 PAGEREF _Toc205377123 h 48 HYPERLINK l _Toc205377124 5华润十戒 PAGEREF _Toc205377124 h 48 HYPERLINK l _Toc205377125 六、华润数字直观 PAGEREF _Toc205377125 h 49 HYPERLINK l _Toc205377126 二六年 PAGEREF _Toc205377126 h 49 HYPERLINK l _Toc205377

9、127 二五年 PAGEREF _Toc205377127 h 51 HYPERLINK l _Toc205377128 二四年 PAGEREF _Toc205377128 h 53 HYPERLINK l _Toc205377129 第三篇 华润的历史与文化 PAGEREF _Toc205377129 h 53 HYPERLINK l _Toc205377130 一.华润提倡的治理理念 PAGEREF _Toc205377130 h 53 HYPERLINK l _Toc205377131 二、企业使命 PAGEREF _Toc205377131 h 54 HYPERLINK l _Toc2

10、05377132 三、企业精神 PAGEREF _Toc205377132 h 55 HYPERLINK l _Toc205377133 四、企业定位 PAGEREF _Toc205377133 h 55 HYPERLINK l _Toc205377134 五、企业承诺 PAGEREF _Toc205377134 h 55 HYPERLINK l _Toc205377135 六、企业标语 PAGEREF _Toc205377135 h 55 HYPERLINK l _Toc205377136 七、华润标志的含义 PAGEREF _Toc205377136 h 55 HYPERLINK l _T

11、oc205377137 八、华润简史 PAGEREF _Toc205377137 h 55 HYPERLINK l _Toc205377138 九、华润集团进展历程中的五次转型 PAGEREF _Toc205377138 h 57 HYPERLINK l _Toc205377139 十、华润大事记 PAGEREF _Toc205377139 h 59 HYPERLINK l _Toc205377140 2006年 PAGEREF _Toc205377140 h 59 HYPERLINK l _Toc205377141 2005年度 PAGEREF _Toc205377141 h 62 HYPE

12、RLINK l _Toc205377142 2000-2004年 PAGEREF _Toc205377142 h 64 HYPERLINK l _Toc205377143 2000年之前 PAGEREF _Toc205377143 h 65 HYPERLINK l _Toc205377144 第四篇 华润的利润中心概况 PAGEREF _Toc205377144 h 66 HYPERLINK l _Toc205377145 1. 华润创业有限公司（HK 291） PAGEREF _Toc205377145 h 66 HYPERLINK l _Toc205377146 2华润电力控股有限公司（H

13、K 836） PAGEREF _Toc205377146 h 67 HYPERLINK l _Toc205377147 3华润置地有限公司（HK 1109） PAGEREF _Toc205377147 h 67 HYPERLINK l _Toc205377148 4华润励致有限公司（HK 1193） PAGEREF _Toc205377148 h 70 HYPERLINK l _Toc205377149 5华润水泥控股有限公司 PAGEREF _Toc205377149 h 71 HYPERLINK l _Toc205377150 6华润万家有限公司 PAGEREF _Toc205377150

14、 h 71 HYPERLINK l _Toc205377151 7华润零售（集团）有限公司 PAGEREF _Toc205377151 h 72 HYPERLINK l _Toc205377152 8. 五丰行有限公司 PAGEREF _Toc205377152 h 72 HYPERLINK l _Toc205377153 9华润雪花啤酒（中国）有限公司 PAGEREF _Toc205377153 h 73 HYPERLINK l _Toc205377154 10华润石化（集团）有限公司 PAGEREF _Toc205377154 h 74 HYPERLINK l _Toc205377155

15、11华润纺织（集团）有限公司 PAGEREF _Toc205377155 h 75 HYPERLINK l _Toc205377156 12华润物流（集团）有限公司 PAGEREF _Toc205377156 h 76 HYPERLINK l _Toc205377157 13华创物业（香港）有限公司 PAGEREF _Toc205377157 h 77 HYPERLINK l _Toc205377158 14华润微电子（控股）有限公司 PAGEREF _Toc205377158 h 78 HYPERLINK l _Toc205377159 15沈阳华润三洋压缩机有限公司 PAGEREF _To

16、c205377159 h 79 HYPERLINK l _Toc205377160 16. 德信行有限公司 PAGEREF _Toc205377160 h 80 HYPERLINK l _Toc205377161 17. 华润机械五矿（集团）有限公司 PAGEREF _Toc205377161 h 81 HYPERLINK l _Toc205377162 18. 华润物业有限公司 PAGEREF _Toc205377162 h 81 HYPERLINK l _Toc205377163 19. 华润营造（控股）有限公司 PAGEREF _Toc205377163 h 82 HYPERLINK l

17、 _Toc205377164 20. 泰国长春置地有限公司 PAGEREF _Toc205377164 h 83 HYPERLINK l _Toc205377165 21. 中国华源集团 PAGEREF _Toc205377165 h 83 HYPERLINK l _Toc205377166 22.深圳国际信托投资有限责任公司 PAGEREF _Toc205377166 h 84 HYPERLINK l _Toc205377167 23.海南石梅湾 PAGEREF _Toc205377167 h 85 HYPERLINK l _Toc205377168 24.华润东阿阿胶有限公司 PAGERE

18、F _Toc205377168 h 86第一篇 华润近年的重要治理理念一.讲进展、讲规则、讲精神1.讲进展、讲规则、讲精神在新的征途上，我们回忆和反思走过的路，深切地感到要想保证第二次“再造华润”目标的顺利实现，当前必须要着重强调讲进展、讲规则、讲精神。进展是硬道理，不进展确实是倒退，不进展确实是灭亡。持续进展的目标不是自己与自己比有多少进步，而是与竞争对手比谁的进步更快、更大。进展就要高质量（走正路，防风险），高质量进展是企业持续兴盛的前提，是创建和谐企业文化的基础。一切皆有规则。良好的进展必须依靠规则，规则是华润打造百年老店的全然保证。讲规则一是要制定好规则，二是要执行好规则，三是要有监督

19、执行规则的方法。必须尽快形成一套完善的华润制度体系，要加强制度的培训、监督检查和反馈，并成为一种自觉、一种适应。执行规则并不容易做好。实践证明：执行规则的好坏使人与人之间分出了高低，使企业与企业之间产生了差距。一个企业，几年做得不错，相对还容易，最难的是能持续进展。历史悠久的企业有一个共同点确实是讲精神，追求优秀的价值观和企业文化。诚信、创新、群策群力、讲规则等“软实力”对企业的长久进展十分重要。一个没有精神的人，是心灵荒凉的人；一个没有精神的民族，是前途暗淡的民族；一个没有精神的企业，是不可能基业长青的。什么是我们华润的精神？我想，核心确实是我们的庄严使命要改革国企，进展华润；要在激烈的市场

20、竞争中，独领风骚；要对得起股东，对得起职员。没有那个使命华润就没有了灵魂，没有了精神支柱，也就失去了凝聚力和前进的动力。这种共同的思想基础正是华润赖以存在和进展的全然前提。2.企业的使命确实是要进展企业的使命确实是要进展。华润必须进展，也能够进展。讲进展一是要接着增加投资，同时更要加强严格细致的治理。投资讲究的是投得准、资金利用率高和回报率好；治理就要在更加严格、细致、科学上下功夫。两者相辅相成，密不可分。没有这后一条，投资再准确，也干不行。讲进展就要谈业绩，但单单将业绩理解为经济指标是狭隘的。业绩要从三个方面来看，包括：经济指标；培养人；创新治理理念、方法和业务模型。管一个啤酒厂和管五十个厂

21、是完全不同的，必须要创新治理模式，才可能实现“既要管得住，又能放得开”。华润置地、电力等企业的实践已证明，行动学习确实是一个好方法。行动学习不是单纯的书本学习，而是一种实践性的学习，学习者同时也是实践者、创新者。行动学习要求“从负面现象入手（找差距）”，假如一把手不重视，就不可能找准问题。因此，我们严格要求各级一把手要当行动学习最有力的支持者、推动者。不能仅仅注重生产、市场、财务等等“硬”指标，关于培养高尚的精神和优秀的企业文化也要高度重视。这也是企业的硬功夫，特不是对领导干部更是不可或缺的。2005年我们提早完成了“再造华润”的任务，2006年又是一个丰收年，但我们不能为眼前的成绩骄傲，而一

22、定要接着认真找差距，通过不断反思防止失误，确保华润持续、健康地进展。我们必须讲规则、讲诚信、强调实践。制定并认真执行了规则，也许并不能推动我们取得多么巨大的进展，然而却能够使我们幸免至少七八成的风险，使我们不至于犯颠覆性的错误。（以上内容摘自陈新华董事长2007年新年献词及陈新华董事长在与华润微电子、华润雪花啤酒、华润驻深企业职员座谈时的讲话要点）二、行动学习1.行动学习的目的与特点（1）华润集团什么缘故要大力推动行动学习？ * “再造华润”要求集团各项业务更要高质量进展，又快又好 * 必须迅速提高各级领导的治理水平和才能 * 实践证明，“行动学习”是解决这一矛盾特不有效的方法，也是破解难题的

23、有力工具到2005年，华润集团差不多提早一年完成第一个“再造华润”的目标，而且是通过高质量的，内涵式的进展。我们下一个目标是：用6到8年的时刻再翻一番。这一宏伟的目标要求我们各个利润中心必须又快又好地进展。目标是远大的，但摆在我们面前的困难也是巨大的。一是市场竞争日趋激烈；二是由于基数大了，同样的进步需要付出比以往更大的努力；三是华润的快速成长使得我们各级治理人员的能力、经验、精力越来越不够用了。比如华润雪花啤酒，王群现在要治理几十家工厂，生产问题、并购整合问题、销售的竞争问题等等，千头万绪，事务繁重。今年年初他跟我讲，他差不多感到压力特不大。还有华润电力，现在有33个电厂，如何管得好？华润万

24、家跨区域进展，全国几千家店，也同样存在那个问题。关于集团来讲，作为一个多元化的企业集团，治理难度也是专门大的。比如如此一个研讨会，假如经验过于行业化，大伙儿听不明白。因为他是发电的，他是杀猪的，他是盖房子的。假如过于集中于行业问题，就对大伙儿没有意义了，因为他听不明白，也没有兴趣。开个经验交流会都专门难，其它方面的治理难度就可想而知了。那么如何来解决如此的难题呢？要想高质量（又快又好）地持续进展，就必须切实提高各级领导的治理水平和才能，而行动学习正是提高各级领导治理水平的切实可行的方法和正确的途径。我过去跟一个公司领导讲，照你的方法也许10年能够慢慢达到，照我们现在讲的方法也许5年能够做到，假

25、如我们探讨一下找出双方合理的部分，也许3年就能够做到。什么缘故要强调时刻，因为机会不等人，专门多情况都有一个时效性，你来晚了就没你什么事了，慢慢来行吗？一定不行。但我们又不能胡搞，头脑发热，大进展，大收购，大兼并。这确实是我讲的，又要快也要好。实践证明，行动学习是解决这一矛盾特不有效的方法，也是破难题的一个有力工具。尽管它不是唯一的，但我们发觉只要行动学习搞得好，其结果差不多上有力地推动了领导干部的治理水平和组织的进步。这也是这次我们花费大气力召开如此一个经验分享交流会的差不多思想。就因为那个行动学习能够较好地解决又快又好进展的难题。人的一生是漫长的，要紧的确实是几步。一个企业也是如此，由小到

26、大，由弱到强，要紧的也是几步。我们华润集团选择在2001年底进入电力行业，是华润集团进展的关键一步。华润电力最近在武汉开了一个回忆会，总结5年走过的路，找差距找问题。王帅廷带头找差距，唐成带头找差距，所有的领导都一起找差距。宋林参加了那个会议，其中有一句话他讲地专门好他讲华润电力目前最大的敌人确实是他们日益增长的业绩。华润电力这5年的快速进展并能够保持持续盈利，这与他们勤于总结经验和教训，不断把最佳实践经验和最差教训转化为公司能力，开展行动学习，凝聚全体职员智慧紧密相关。华润电力在这次分享会上有个案例，专门讲从控股层面如何样推动行动学习。华润电力行动学习的普遍开展，提高了企业的可持续竞争优势，

27、使企业向着自我治理、自我完善和自我进展的方向迈进，表现出成长的巨大生命力。 （2）行动学习的要紧特点 在行动中学习，在学习中行动。* “行动学习”有强烈的实践性 不是沙龙，切忌空谈 不是做给不人看的 不是武装嘴巴 *“行动学习”的参加者确实是“行动”的执行者行动学习强调的是实践性。不仅仅是提出问题，还要解决问题，而且关键是着眼于解决问题，行动学习的参加者确实是行动的执行者。行动学习不是沙龙，切忌空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，通过在分析问题，解决问题的各个时期的反思和相互质疑，找到解决问题的有效方法并付诸行动。行动学习不是做给不人看的，不要因为领导号召了，就做给领导看。行动学习也不

28、是用来武装嘴巴的，有时候我们队伍中一些人，学了一些新名词、新概念，不是为了武装思想，不是为了应用在行动中，而是为了炫耀。武装嘴巴确实是大敌，光讲不练假把式更是企业大敌。王石登上了世界七大峰，也去了南北极。有次见他，我讲，“王石，我从内心特不敬佩你，什么缘故呢？因为我也是个特不喜爱探险的人，但我仅仅是想想而已，讲讲而已。我也买了许多地图和探险的书，然而见过山，都在山脚下；去过海，都在海边上；到过沙漠，都没进到里面。而你喜爱、情愿干的事就去实践。”因此我们特不要强调，行动学习确实是要解决问题，在解决具体问题的过程中，来推动个人和组织能力的提升。 行动学习不是一般的治理工具。像质量治理、成本治理、流

29、程再造也能够解决企业问题，但它们没有明确的学习过程，对个人和组织进展的阻碍，就没有那么大。总之，行动学习像一副扁担上的两个担子。一边挑着“行动”，确实是解决实际问题；一边挑着“学习”，确实是要促进个人与组织进展。丢了任何一个，就不平衡了，就不是行动学习了。行动学习一定要抓住（围绕）最重要，最困难，最复杂的关键问题。*问题选择至关重要，找准问题，就差不多解决了一半问题 *差距确实是问题 *问题确实是目标行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果阻碍专门大，找准了问题，就差不多解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在那个时期的一半问题。在企业进展的不同层次，不同的时刻，关键的问

30、题是不同的。一定要抓住那些阻碍企业进展的生死攸关的战略性问题，围绕阻碍企业绩效的瓶颈问题，不容易轻松找到答案的、牵动方方面面、使决策者处于“二难”、“三难”处境的问题进行行动学习。问题越是困难、越是复杂，越需要使用这种方法把问题分析透，把解决问题的方案反复推敲。一旦通过行动学习解决问题以后，它的效果也会更显著，对个人和组织的阻碍也会越大。树标杆，找差距是行动学习选题的有效方法。差距确实是问题，问题确实是我们行动学习的目标。在无锡华润燃气的案例中，他们以行业标准作为标杆，比照自己的现状，找到了在工程造价和供销差率两个指标上的差距，并将其作为自己行动学习的目标。烟台华润锦纶抓住当时最重要的工期问题

31、假如那个项目工期不能提早完成，他们就会丢掉客户，丢掉市场，给企业造成无法挽回的损失。每一个利润中心都要善于从差距中找到企业最重要、最困难、最复杂的关键性问题。群策群力。* 通过“没大没小、六顶帽子，团体列名、头脑风暴、深度汇谈”等手段，制造群策群力研讨和解决问题的环境 * 在平等、坦诚、开放的环境中，彼此加深了解，增进感情，释放智慧群策群力是行动学习的要紧方法。通过订立学习契约没大没小、没上没下、六顶帽子、团体列名、头脑风暴等手段，制造出集体研讨和解决问题的环境。我在上海五丰座谈的时候，其中一位职员的发言给我留下深刻印象。他讲：“我们刚开始行动学习时，在学习契约中有一条，一定要没大没小，没上没

32、下。因此我想，参加了一辈子单位的会了，差不多上领导讲我在听，如何能没大没小呢？领导不是领导了，如何可能呢？”后来他觉得那个方法好，行动学习客观上为我们制造如此的条件，比如我们在质疑过程中所用的六顶帽子，每个人都要按照帽子所规定的角色来发言。假如你是黑帽子，你必须站在那个问题的反面，提反对意见。你的下属会讲：“领导，不是我反对你，让我戴黑帽子，就必须要黑你一下。”听听各个角度的声音，目的是看清问题的本质，挖掘深层缘故，找到切实可行的行动方案。因此群策群力是一个特不重要的方法，它制造一个环境，让大伙儿在那个地点能够放心地表达自己的方法，至少在一次行动学习过程中是平等的。我想GE公司之因此能够百年不

33、衰，群策群力一定在其中起了十分关键的作用。大伙儿在领导面前真地敢指出他的不足之处吗？真地敢提反对意见吗？我现在看到的不多。华润如此一个企业，要又快又好地进展，就要敢于发觉问题、指出问题。假如没有人提问题、暴露问题，那企业就成问题了。尽管我一再地呼吁要给董事长提意见，要给总经理提意见，虽讲有进步但仍然做不到畅所欲言。我们要通过群策群力，在集团上下制造一个平等、坦诚、开放的环境，彼此加深了解，增进感情，促进参与者充分发挥制造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财宝，提升企业经营治理水平。 持续性。 * “行动学习”是个找出问题查找解决方法落实责任人小结，反思再找出问题再查找解决方法再落实责任人再小

34、结，反思，如此循环往复的持续过程大的困难变成若干小的困难大的问题变成若干小的问题突出重点，先易后难，循序* 把行动学习的时期成果通过制度和流程进行固化 * 解决问题的过程也是个人和组织共同成长的过程行动学习是个找出问题查找解决方法落实责任人小结，反思再找出问题再查找解决方法再落实责任人再小结，再反思循环往复的持续的过程。这就决定了在行动学习中，要持续不断地发觉和解决问题。因为它是持续的，行动学习就不仅仅是一次研讨会，或一项行动。一个完整的行动学习项目包括一系列、一步步深入的研讨会和行动。什么缘故讲我们要持续？因为我们不可能一口吃个大胖子。问题需要在行动学习过程中，通过集体的质疑和反思，才能不断

35、澄清和加深认识。我们不可能把大石头一下弄掉，可能需要弄成若干小块，一个个搬走。解决方案也是在不断的实践行动中，逐步完善和实现的。因此讲，我们要将大的困难，变成若干小的困难，以便于解决。这次分享的几个案例都体现了那个特点，他们对比较大的复杂的问题进行解析，把大的问题变成若干小的问题，遵循了突出重点，先易后难，循序渐进的原则，取得了比较好的效果。这种持续性是我们解决问题的必定过程，也是我们个人和组织成长的合理可行的过程。我印象比较深的是华润北京置地，他们从2003年开始开展行动学习，一个问题解决了，又去查找新的问题，三年来坚持不懈，那个行动学习有些时候分十几步，二、三十次研讨会，每一次研讨会也许进

36、步一点点，但加起来是一个专门大的进步，我们看到华润北京置地个人和组织都取得了长足的进步。行动学习每个时期的成果（目标）也许是平凡的，但最终结果是不平凡的。持续性还要求我们要及时将行动学习成果，通过制度和流程的方式进行固化，成果必须转化成制度和落实到工作行动，才能真正推动公司的进展。行动学习是无休止持续推进的过程，通过持续的边行动边学习、边学习边行动，促使个人和组织真正掌握解决问题的能力，形成自我驱动、内在进展的机制。重要的目标是培养正确的思想方法和工作方法。* 行动学习是一个系统的解决问题的工具。“行动学习”在解决企业实际问题的同时，能够促进个人的成长，组织的进展，团队的融合、领导力的提升和文

37、化的转型行动学习是一个系统的解决问题的工具。公司业绩提升只是个必定的副产品，行动学习更高层次的产品是树立优秀的企业文化和价值观。从我们今天要分享案例不难看出，行动学习解决问题，同采纳一般的治理手段解决问题有显著的不同，一般的治理手段问题解决它就止步了。行动学习不仅能够解决直接的问题，还不断追溯更深层、阻碍更大、更长远的问题，不断追踪新产生的问题。正是在解决一系列问题的过程中，促进了个人的成长、组织的进展、团队的融合、领导力的提升和文化的转型。因此，其深层的目的、重要的成果是不断提高思想方法和工作方法的水平。我到专门多企业跟他们讲，你的成果当然重要，然而你那个成果背后的东西才是最重要的。由行动学

38、习所带来的这些“副成果”其价值远远大于直接的成果。通过行动学习，你们在文化和价值观层面上，到底有什么变化？得到了哪些提升？这是最重要的。我们无法想象一家没有好的企业文化的公司它会进展下去，没有好的价值观的企业它会有生命力。通过行动学习，树立优秀的企业文化和价值观，解决了思想方法和工作方法的问题。思想一致，执行就变得简单。加速团队建设。* “行动学习”依靠集体力量，凝聚拢体智慧，使个人和组织共同成长 * “行动学习”搞得好，复杂的人事关系也变简单了行动学习依靠集体力量，凝聚拢体智慧，使个人和组织共同成长。参加行动学习的人员，有领导也有下级，有一线职员也有职能部室。通过行动学习，把团队成员拉到同一

39、个平面想问题，使大伙儿心往一处想，劲往一处使，团队的执行力和推动力必定不断增强。我们有一些团队，推动力不强，执行力不够，行动学习能专门大程度地解决如此的问题。在行动学习过程中，每个人都充分地参与其中，因为他们参与了解决方案的开发，他们是问题和问题解决方案的主人，因此就会更投入、更自觉地执行。行动学习搞得好，复杂的人事关系也就变简单了。五丰上食的职员讲，我没行动学习之前，“让我讲我都不讲”，行动学习中慢慢的变成“让我讲我就敢讲”，现在差不多变得“你不让我讲我都想讲”。行动学习加速了团队沟通和融合的过程。我再次强调，作为领导人要“与人为善，讲在当面”。与人为恶，才背后讲呢。不要钻研人事关系，人事关

40、系一辈子都解决不完，十辈子也解决不了。干工作累不死人，人事纠纷的旋涡就能淹死人。因此我们一个团队，最简单有效处理人事关系的方法确实是“讲在当面”。要钻研如何干成事，在干成事的过程中专门多的人和事也就自然清晰了。人的能力的高低、为人的好坏、胸怀的宽窄在做事的过程自然就清晰了。常有人找我，反映谁谁那个事、谁谁那个事、那个事谁谁整我的、那个事谁谁又如何对我每次我都跟他讲，我到华润来，假如不抓华润的进展，就抓人事关系，华润总资产可不能到现在的1500亿，华润总资产我来的时候570亿，假如我要只关注人事关系，就成170亿了。因此我跟大伙儿讲清晰，各位一把手要把心思放在工作上，不要去弄那些复杂的人事关系。

41、我这次调研了多个企业，与他们的高层、中层一起座谈，感到他们相互没有戒心。谈话差不多上一种专门坦然、专门自然的流露。在五丰上食，原来讲五丰行人员和上海这边有什么矛盾，然而通过座谈，我觉得大伙儿差不多上专门讲道理的人，在一个正确的原则下，差不多上能够统一起来的，什么缘故不如此做工作？什么缘故非要加深这种裂痕呢？在阜阳电厂，我也印象特不深。那个项目是一个被称为“三不看好的项目”一个不被看好的地点，经济比较落后，交通极为不便，因为贫困社会环境特不乱；一个不被看好的时刻段，国内同期上马的电厂项目多，设备、原材料以及辅料的采购成本高；一个不被看好的团队，总经理刘小刚来自政府，对电力专业差不多是外行。大部分

42、治理团队成员没有项目建设经验。如何样能把一个三不看好的情况做好？行动学习所营造这种什么都敢讲、年青朝气的氛围起了专门大的作用。凡是搞得好的业务，差不多上市场化程度高的，那个大锅饭残余多的就较差。我们衡量一个团队，不是仅仅看你曾经有过成绩，曾经是不是强势，曾经是否辉煌，而要紧是看你能否持续进展和进步，行动学习确实是保持持续进展和进步的重要推动力。一把手是关键。* “行动学习”确实是从找差距入手，差距确实是问题，问题确实是“行动学习”解决的目标（内容） * 一把手假如不能主动找差距，群众谁敢真正找差距* 不痛不痒，不咸不淡的问题，毫无用处 * “行动学习”中一把手的心态 一是欢迎不人超过你二是鼓舞

43、不人超过你三是不人超过你，你欣喜若狂行动学习是从找差距入手，差距确实是问题，问题确实是行动学习解决的目标。假如一把手不能主动的，诚心诚意找差距，群众谁敢真正找差距呢？因为一找差距，一分析缘故，它一定会涉及到一把手。那个单位搞得好不行，要紧是一把手的责任。华润集团搞得不行，绝对是我的责任，任何单位差不多上如此的，谁都跑不了。因此讲，一把手假如不重视行动学习的话，他就不能真正地找问题，他就会找一些不痛不痒，不咸不淡的问题，这是毫无用处的。一把手在行动学习中信不信、推不推、真推依旧假推，对行动学习的效果阻碍专门大。行动学习中一把手的心态应该是：一欢迎不人超过你，二鼓舞不人超过你，三是不人超过你，你欣

44、喜若狂因为你终于能够放心地把一部分事交给超过你的人去干，终于自己能够干那些新产生的更需要你干的事了。下级不能超过你就没有生命力，企业就没有活力，就不能持续进展。一把手的这种心态，确实是行动学习搞好，搞深，搞出结果最重要的一个基础。对一把手的要求要特不严格。我希望今后党委的工作，人力资源的工作，要将一把手在行动学习中的表现作为重要的考核内容行动学习是如何搞的？什么缘故没搞好？是他心态不对，依旧没掌握好方法，依旧其他什么缘故。以考核的方法引导和激励一把手做好行动学习，真正将一把手重视落到实处。（选自陈新华董事长在集团第二届工程项目治理行动学习经验分享会上的导入讲话）2. 行动学习的有关方法1行动学

45、习的定义：行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习进展以及整个组织的进步。2行动学习的五类重要应用促进个人专业进展行动学习将个人成长作为最重要的目标之一行动学习中的质疑和反思使每个人认识问题的能力都产生质的飞跃行动学习促进成员之间相互学习加强团队建设行动学习采纳的确实是团队工作和学习方式行动学习过程能够形成特不有效的团队工作技巧和适应行动学习促进了沟通，紧密了感情解决问题,制造业绩行动学习是解决复杂困难问题的有效方法问题越富有挑战性,行动学习越能发挥作用业绩提升是行动学习必定的副产品提升组织领导力行动学习差不多成为培养治理和领导人才

46、的最重要的途径行动学习以解决实际存在的问题为导向,在解决问题的过程中使领导力得到升华行动学习鼓舞领导者采纳催化技术，能更好地凝聚人的智慧，并增加执行能力建设学习型组织 行动学习参与性强,持续性好,是组织变革的重要方式行动学习变革组织的文化,使质疑反思和学习成为组织的自觉行为行动学习鼓舞系统思维,而这正是学习型组织的核心.行动学习的五类重要应用 问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺3行动学习的六个要素要素讲明问题：* 组织真实存在的难题或任务；* 问题的解决对组织、团队和小组成员具有专门大意义；* 团队有权力或阻碍力采取解决问题的行动；* 问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。

47、小组* 48人组成的一个小组（团队）;* 小组成员背景不同;* 但对要解决的问题都必须有一定程度的认识;* 关注问题的解决。质疑与反思的过程* 对自己及其他成员的经验进行质疑;* 在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识;* 质疑与反思是行动学习产生制造力的来源。付诸行动* 行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，* 通过行动才能对组织产生实质性的阻碍；* 小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识;* 付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。学习承诺* 学习与行动一样重要;* 个人的学习与进展同问题的解决同样得到关注;* 行动学习对学习有明确的要求

48、和精心的设计催化师* 催化师负责过程设计;* 操纵研讨的节奏;* 激发质疑和反思;* 调节研讨气氛;* 是行动学习中不可或缺的角色4、研讨方法深度汇谈强调有意义的思想的汇合，思维的主动加入超越任何个人的见解，思想在人们之间象汇合起来的溪水一样自由流淌。没有输家，人人差不多上赢家从思维不一致中猎取制造性，视不同意见为学习的机会平静和细密的集体思维过程，敏锐地感受到所有不同思想不需要形成统一意见，形成思维的储存池，每个人从中获益六顶考虑帽六顶考虑帽是治理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ 的有效方法。六顶考虑帽是一个操作极其简单通过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和制造力，让你的每一次

49、会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。六顶考虑帽为何有效?任何人都有能力进行以下六种差不多思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻：白色暗示着纯洁。白帽思维代表客观的事实和数字。红色暗示喜爱、厌倦、愤慨等情感特征，红帽思维代表直觉和预感。黄色代表阳光和乐观的,黄帽思维代表着正面、积极。黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面、风险。绿色代表生机,绿帽思维代表制造力，产生新的方法。蓝色是平复的。蓝帽思维代表思维过程的操纵与组织。头脑风暴法一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言两追求: 追求数量、追求创意三不许: 不许质疑、不许批判、不许打断四步骤: 四个关键步骤团体列名

50、法头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，确实是小组研讨被少数人操纵，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了幸免个不人操纵会议，让所有小组成员在规定的时刻内独立考虑并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。群策群力“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和关心经理人取得业绩的方法论。问题的解决依靠于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧，在组织内制造无边界沟通的气氛，在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量。华润的群策群力有两重

51、含义：制造平等参与，讲真话讲实话的环境；发觉问题，解决问题的结构化过程3. 行动学习的成果与启发（1）进一步加深了对行动学习的认识，达成了更多共识首先，行动学习与日常治理手段存在区不：选题，解决方法，涉及的范围，深度和广度，关注的重点，这些差不多上跟日常治理工作面所不同的；其次，行动学习能够与日常治理相结合起来。日常治理能够借鉴行动学习法的一些方法、工具，而行动学习的成果也需要通过日常工作去执行和落实、去检验；第三，经理人需要操纵自己的强势的欲望，要启发大伙儿的智慧，要同意专业化的培训，提高催化效果。那个地点有两层意思，一是折射出行动学习要有一个文化基础：没有一个谦虚、反思，勇于找差距的经理人

52、，是专门难把行动学习推下去的；二是要求我们的催化师，那个催化师可能是你总经理，也可能是你的一个培训经理，必须具备两个素养：专业和熟悉业务。所谓专业，确实是要熟练运用行动学习的方法的培训技巧；熟悉业务，确实是要对所在单位业务运行的情况相当了解。因为我们行动学习是解决我们企业中重要、困难、复杂的问题，你要是对企业的运作不熟悉，单纯从培训角度来讲，你是专门难做好的；第四，只有将行动学习的成果转化为制度，融入流程才能够固化，才能具备自我完善、自我修复、自我治理的能力。这是真正的行动学习的一个落脚点，我们学习的目的是什么？大伙儿提到过，学习的真正目的是提高个人和组织的能力，假如把常熟经验仅仅是当做经验，

53、它不能向二十二个电厂或以后在建的十七个电厂去复制的话，仅仅是一个电厂有成熟的治理，降低成本的能力，不能成为组织能力，它不能成为组织的竞争力，它有什么用呢？因此讲，这是特不特不重要的，这一点董事长在过程中强调过多次。行动学习的成果必须转化成企业的组织能力，它能够把治理的经验向制度化、流程化复制，能够使得不光是一个常熟电厂能够降低成本，而且能够让华润电力所有电厂都能够降低成本，按照最佳实践的方法去推进，把行动学习成果变成我们组织的一种能力，这是特不关键的。（2）增强了开展行动学习的信心，有更多的单位情愿用行动学习的方法解决实际的问题；（3）初步积存了一些开展行动学习的经验，为进一步推广行动学习奠定

54、了基础。实际上这几天我们自觉或不自觉的，在不断地使用行动学习的工具。（4）初步明确了我们选题的标准；（5）初步制定了评估和验收行动学习项目的标准，那个标准是特不关键的，假如你达到了，差不多上你的行动学习的成果差不多达到6070%。（摘编自宋林总经理在集团第二届工程项目治理行动学习经验分享会上的关闭讲话）三、再造大华润1. 华润的追求华润的追求：追求持续进展；追求业绩第一；追求以人为本。(1) 追求持续进展 = 1 * GB3 不进展确实是倒退；不进展确实是灭亡；不进展连活都活不下去；不进展还要我们干什么？华润差不多进展了59年（从1948年成立华润算起，假如从华润的前身算起，差不多69年了。）

55、华润的口号是做实，做强，做大，做持久。华润的要求是没有进展的战略不是好战略；没有进展能力的团队不是好团队；没有进展业绩的一把手不是称职的领导人。持续进展的目标不是自己与自己比有多少进步，而是与竞争对手比谁的进步更快、更大。 = 2 * GB3 进展必须走正路诚信是华润进展的核心价值观，是做实，做强，做大，做持久的基础。没有人情愿与不诚信的人和机构打交道。我们不能欺骗国家我们不能欺骗社会我们不能欺骗商业伙伴和消费者我们不能欺骗自己不投机不做假账（朱镕基同志题字）照章纳税公开透明在集团内部既讲适当竞争，更讲协同在集团外部力争双赢进展必须走正路，就必须有正确的心态，正确的思想方法和工作方法。 = 3

56、 * GB3 能操纵进展中的风险。风险治理六道关口 对国家宏观环境和经济政策的分析和正确认识。 注意听取专业咨询机构的意见。 充分应用集团内部的经验和教训。个人的经验与教训只有变为组织的经验与教训才是企业宝贵的财宝。 企发部进行战略评估。 财务部进行财务分析。 董事会（党委）集体决策人事、党委推动诚信文化的形成（班子建设，思想教育，八荣八耻）。6S治理体系还要不断完善，必须找到深入防范风险的方法，在现时期6S治理体系要紧是把财务风险操纵好。（操纵应是“闭环系统”才能操纵住。通俗讲：能覆盖全公司；能识不差错；能纠正错误（财务报告不真实，偷税漏税，骗退税）。）审计必须创新方法，提高水平，增强对风险

57、敏感性。不急功近利不幻想走捷径一步一回头小步快走找差距（2） 追求业绩第一业绩一：华润是经济组织，首先要有经济责任（经济指标）；华润是企业，企业就要追求利润。因此，我们评价一个单位，评价一个人，要紧是看业绩如何。（全面、真实、均衡、持续的业绩）业绩二：提高人的水平也是进展生产力，一个好领导人，一个优秀的专业人士，一个好的技术工人，都会带来巨大的生产力。因此，业绩包括培养人的能力，在你的领导范围里人的素养高低，优秀人才有多少。培养人的方式：实践锻炼、培训（行动学习）业绩三：能贡献创新、有用的治理理念和方法。例如：苏果（民族零售业从区域开始逐渐进展的竞争模式）华润置地（北京）（产品定位的方法）。华

58、润电力（工程项目治理、成本操纵的方法）。华润石化燃气（贸易企业实业化转型的经验、充分依靠当地治理团队）。华润微电子（战略定位和科技行业进展的时期操纵）。坚持IDM的企业型态，为民族的半导体工业进展打基础。协同的文化在多元化企业里要极为重视内部协同。协同才能有效率，制造价值。不能协同确实是最大的重复和白费。另外，针对华润集团的特点，还希望能制造出一些新的治理模式（更简捷，明快，有效率）和生意模型（集团内部多行业相关联，能协同）。这些治理理念，治理方法，治理技术和新的经营思想等等，通过“行动学习”小组迅速推广，在华润各利润中心潜移默化，开花结果，进展会更快速，更稳健。它的逐渐沉淀，会使华润的内涵更

59、加丰富和深厚。（3） 追求以人为本 = 1 * GB3 华润追求的“以人为本”首先是讲团队重大问题用“群策群力”的方法集体研究，集体决策。在具体执行中要：一级管一级，一级服从一级，一级对一级负责。 = 2 * GB3 一把手要善于培养人有心（培养人）有能力（培养人的方法和能力）有职务（责任，权力）给机会，有标准，常提醒，事只是三。 = 3 * GB3 好的一把手要善于识不人（用什么人，干什么事）好的一把手能把不人的优点充分调动起来；什么是好的一把手？至少要包括：包容。坚决不以个人好恶选人用人；不要武大郎开店，不嫉贤妒能；不能推卸责任；与人为善，讲在当面；永不言弃的困难奋斗精神。差的一把手能把不

60、人的缺点充分调动起来。 = 4 * GB3 谁能行，谁就干，谁的业绩好，业绩实，谁就上。华润用人的制度。 = 5 * GB3 关注职工的躯体健康，生命安全。营造一个能干事，适于成长的工作环境。华润是一个历史悠久，多元化的企业，华润干部的来源也是多元化的，不同时刻加入的（国家干部，大学毕业生，国企、民营企业职工，海归，外籍人士，港澳台人士），来自五湖四海。不论你是什么身份，不管你是什么时刻加入华润，不计你是什么途径加入华润，只要你情愿肩负华润的庄严使命；只要你认同华润的理念和文化；只要你有专业水平；只要你能做出业绩，你都会有机会，实现自己的梦想！（选自陈新华董事长在集团2006年经理人年会上的发