谈如何管理驻外销售机构

1、.：.；谈如何管理驻外销售机构解读总部对驻外销售机构的十个关键词. 担忧不少企业老总对驻外机构的担忧永远写在脸上，在总部的市场任务会议上对各种关于驻外销售机构情况汇报总是带着半信半疑的眼神。其实确实是由于总部对驻外销售机构而言看到的少，听到的少，不想放权又不能不授权，处于一个非常为难与被动的境地，所以永远也解不开的担忧似乎就顺理成章了。. 听说在总部讨论驻外销售机构问题时，比较常听到的一个词就是“听说。由于总部似乎总有许多眼线分布在驻外销售机构当中，于是关于分支机构的各种传闻也就很多，所以分公司经理经常会愤愤不平地质问总部“听说的事情是何人所言。“道听途说于是也成为总部与分部之间产生矛盾的主要

2、导火索。 . 货款有老总通知我：“其实对驻外销售机构，我除了货款什么都不想管。所以货款能否平安？货款能否可以及时前往总部？货款有无挪动他用？驻外销售机构能否与当地经销商在货款安排上有猫腻等诸多问题成为总部最为关怀的事。报表、审计、总结等各种与分支机构向总部递交的报告及文件中，最不能短少的内容就是货款信息。. 回扣有经济活动往来，佣金、回扣等问题就容易相伴相生的。记得有位企业老总跟我讲：“我的下属人员与协作单位有一些正常的人情交往我不反对，担忧的就是那些吃里爬外，损害企业利益的人员与行为。对“回扣问题的猜疑与反猜疑就成了总部与分支机构之间永远扯不清的烦心事。. 帮派一个团队随着时间的增长，既会存

3、在一些正式组织方式，也会产生一些非正式组织。其实由于人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较为明晰地认识，不能单是以为谁与谁关系好就一棒子打死。总部最怕驻外销售机构由、“钦差大臣变成了“各路诸侯，所以针对旨在瓦解帮派的阶级斗争从来就没有从总部的字典上消逝。. 哭穷在总部管理人员眼中，驻外销售机构的担任人永远是没有满足感的一群人。他们喋喋不休的述说本人的销售费用是如何的紧张；本人团队人员的薪酬在行业内是如何的微薄；总部同意的广告投入在竞争对手面前是多么的微缺乏道；本人的销售目的是如何的高不可攀俗话说会哭的孩子有奶喝，于是如何练好“哭功甚至成为分支机构之间的业务商讨范围。. 窜货

4、“窜货是市场营销的癌症；是市场勤劳者的天敌；是市场寄生者的天堂，所以“窜货行为一直被公司以为是极为恶劣的市场行为。尤其是各利益相关的分支机构更是深恶痛绝，由于它不仅损害当地市场的渠道及价钱体系；损害相关团体及个人的既得利益；而且极大打击一线销售人员的销售热情。总部在与分支机构对“窜货的问题方面是一种利益与管理的博弈，由于从外表上对总部影响并不是很大，所以“窜货的处置有时就显得力度不够。. 散漫以前在特丰药业任务，公司陶总就曾提出“三反运动，其中最主要的一条就是“反懒惰。我也曾在一篇中论述了散漫对销售队伍强大的侵蚀作用，所以总部对分支机构最不称心的就是感到外驻机构的人员敬业精神不够，任务的负荷度

5、缺乏，任务的效率太低。. 财务对总部而言，财务原那么是分支机构不允冒犯的“天花板，财务控制是总部在分支机构管理的中心才干，财务问题也是总部与分支机构最多发生冲突的领域。总部总是对财务人员溺爱有嘉，由于利益的需求分支机构担任人又将把财务人员“搞掂作为任务的一项主要内容，于是一些财务人员成了“双重间谍，总部对此又爱又恨，但又缺乏好的管理措施。. 一把手三九老总赵新先曾在企业兼并重组过程中提出了“三派一个政策，其中最主要的“一派就是派好一把手。目前越来越多的企业在长期的实际总结中也得出一个结论，选好一个担任人是胜利开辟驻外销售机构各项任务的关键。所以发现、提升驻外机构团队的领军人是企业值得研讨的课题

6、。解读驻外销售机构对总部的十个关键词. 回款“他恨回款，由于它给他压力/他爱回款，由于它给他报答/回款是魔，由于它焦他的心/回款是神，由于它牵引着他/回款是喜悦，回款是悲伤/回款是功绩，回款是过失/回款让他升迁，回款喊他下课 ，这是我关于回款问题的文章的一文中一段杂诗。有省级市场经理看后给我讲“有时我觉得总部除了回款的话题外，似乎对其他问题漠不关怀。正由于此一些回款大户可以目无总部骄横跋扈；可以由于回款“一俊遮百丑；可以由于回款不惜代价与手段。. 官僚在驻外机构人员眼中，总部是繁殖官僚的地方，他们不深化市场却指手划脚；他们不了解市场现状却大谈特谈开展宏图；他们自诩管理严谨却办事拖沓。他们想表达

7、权益就处处打折；他们想表达规范就文本主义；他们想表达智慧就天马行空但有经常有一些在总部的管理人员跟我说“我太不想干目前的任务了，出力不讨好，处处有对头。. 审计对驻外销售机构而言，最不情愿见的人就是总部的审计人员，就像普通市民最不愿见的人是公安一样。由于总部总是“听说一些什么，于是审计任务也如风言风语一样没有规律可以捉摸，而且一些审计人员进入市场的盛气凌人，大有一副我是钦差大臣的面孔，所以也很容易呵斥驻外机构的不配合。“审计往往与“信任两字结合起来，总部总是在审计时讲：“没事，他们只是例行检查。而驻外销售机构担任人也总是以为：“疑人不用，用人不疑。于是双方很容易产生感情上的裂痕，目前一些企业建

8、立了较为规范的审计检查制度，这就能从制度上给予这项任务保证。. 调令由于市场销售的特殊性，许多市场任务的交接需求一段时间，并且察看问题的出现也需求一段时间，所以在销售人员的离任管理方面不少企业也是破费了很多脑筋。对市场进展调整前，总会有一些堂而皇之的调令，或由于成果突出予以升迁；或是由于阅历独特需求到其它市场提供协助 ，当然其中亦真亦假，所以在驻外销售机构获得调令的时期是人员离任的顶峰期，就是对总部这些做法的不称心。调令成了离任书；调令成了解职通知；调令成了“岳飞的十八道金牌，这恐怕是“调令这两个字在驻外销售机构管理的一种曲解。. 投入有省级经理给我谈：“我的投入方案无论怎样用心去做，总部都要

9、打折，后来干脆每次留一些供他们砍的部分，结果他们却留下了我希望他们砍去的部分，真是啼笑皆非。每个驻外销售机构都清楚，争取投入比什么都重要，“巧妇难为无米之炊。有了足够的投入，技巧与方法才会显现出它的威力。所以交流如何获取总部投入的方式与技巧也成了不少营销类网站论坛中的抢手话题。. 内线既然总部多少在驻外机构中有眼线，所以驻外销售机构在总部也有内线。或是曾在一个部门共事关系较好；或是经过拉关系是老乡或是校友；甚至还有以感情为纽带的爱情内线，当然更多的是驻外销售机构开场有了内部公关行为，或带一些土特产，或是赠送一些礼品等。总之驻外销售机构像一个饥渴无靠的行者，努力与皇亲国戚获得一些联络，就像一些驻

10、外销售机构的担任人无法的说：“一切为了生存。. 年度会什么是年度会？对普通员工而言是表扬及奖金发放的日子；而对驻外销售机构而言的意义就非同寻常了。年度会是“拜菩萨的会，一年难得回来一次，主要人物都需求走动走动；年度会是清算会，干了一年了，根据年前下发的目的责任书，提成及奖励如何发放；年度会是探听会，销售政策一年一变，以前说“独一不变的是变化，现如今是“除了妻儿都要变。明年的政策怎样样？明年的人员有哪些调整？这些诸多问题使得每个前往总部的驻外销售人员脸上写下的许多期盼。. 目的企业的销售政策往往会有很厚的一大本，他假设仔细察看就会发现驻外销售人员阅读时会非常急迫的翻到有关目的的页码。一些人会假设

11、有所思进展心算，看与上一个年度有何变化；一些人能够会会心一乐，由于公关任务能够在目的上有了表达；也有一些人会暴跳如雷骂爹妈娘，一种能够是在作秀，一种是为了再与总部谈谈奠定心情根底。目的会乐死人；目的会累死人；目的会压垮人；目的会挤走人，总部如何制定科学合理的目的是一个大问题。. 平衡“行了，去年收入不少，今年就少赚一些嘛，“行了，他比其他省的政策好多了，“行了，给他的投入曾经是各个省最多的了。这些是总部经常平衡各意见部门的口吻，结果为了平衡失去了很多很好的市场时机。由于平衡损伤了许多努力任务的“先锋战士；由于平衡搞得各分支机构都不温不火。总部的一些平衡任务只是为总部的管理寻觅了托词，却呵斥了更

12、多的不平衡。. 典型“人怕知名，猪怕壮。驻外销售机构最怕当典型，当了典型要有觉悟，于是在总部进展政策变革时他首先要支持；当了典型要敢于牺牲，新市场及问题市场的开发与处理在等着他；当了典型意味着如何以更低的投入获得更大的报答，对这个驻外机构进展销售费用的降低往往会先行试点。一些驻外销售机构的人员干了几年回头一看，那些中不溜的似乎过得最滋养，在企业中也最稳定。驻外销售机构存在问题的症结分析总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾？不少原先在总部的人员进入市场后为何又对总部的管理横加指摘？一些由市场提升进入总部管理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机构？假设不进展缘由的仔细分析，他们在疑惑的

13、同时就是手足无措。其一、责任大，担忧重总部对驻外销售机构能不担忧吗？驻外销售机构管着一个团队，而这个团队又长期没有生活在总部的怀抱中，终究最终是祖国的幅员，还是个人的家天下，总部真得很担忧；驻外销售机构的事业开辟，总部将投入大量的人力、物力、财力，如假设管理失控、效益低下，投入的各种资金就成了企业账面利润的净亏损；驻外销售机构在开辟地不仅担任的销售，而且是企业笼统与品牌笼统地树立既维护者。由于赋予的责任艰苦，所以期望值高，干涉度强，而驻外销售机构面对如此艰苦的责任，又希望在权益与利益方面与之相当，如假设利益很小责任很大，就很容易产生选择性逃避以及推诿景象，这些就很容易使双方产生矛盾与争论。其二

14、、间隔 远，差别大驻外销售机构往往在空间上与总部有一定的间隔 ，如何非常合理的断定各地之间存在的差别，市场环境的不同阶段，这些确实是非常难以处理的问题。要保证政策的可比性，各地销售政策又不能够差别太大。但如假设不能“一地一策，又不能很好的与当地实践情况相结合。加之考核仅凭回款目的的简单化，致使很多优秀的销售人员在派往开发地时就已注定了失败的必然。由于总部不能够长期多频次派驻人员了解每个地方的不同差别，同时又很容易固执的以为一些市场人员总是强调客观缘由，所以由于间隔 上的空间感，很容易呵斥双方在同一问题上的对待角度的不同，自然也就容易产生“不了解与“不客观的相互指摘与埋怨。其三、沟通少，误解多一

15、个省级经理通知我最早与企业主一同创业时，他们经常在一同沟通。如今他们一年能够通的上几次，见一两次面。关于他对我的评价我都是听他人说，关于我的情况他也只是听他人给他说。总部也很少进展较为深化的沟通，有时我觉得离企业很遥远，总感到某一天市场发生变化，销售额降下来后就会被企业无情的丢弃，所以如今很苦恼，是不是应该为本人找一条后路。由于缺乏较为积极的沟通机制，正面的、直接的、积极的信息就不能顺利在沟通双方间传送，于是就呵斥相互猜疑，猜疑后又不予以廓清，误解越来越深，以致于使得正常的思想判别都成了“有色镜后扭曲。其四、人员杂，磨合慢企业进展驻外机构建立，不能够用火车车皮从总部一批一批的往开辟地拉人，从各

16、种要素思索就必需将各种外派及本地人员有机的糅合起来。如何未五湖四海、不同任务阅历的人员一致到一个目的上来，这是需求一个较为漫长的时间来磨合的。加之由于一些企业同时会开辟较多市场，往往又会从成熟市场抽调人员，所以每个市场总是处在不断熟习又不断陌生，不断默契又不断磨合的往复中。面对一方是“铁打的营盘流水的兵，另一方又是不断加码的销售目的，所以经常会使众多英雄竞折腰。其五、利益共，冲突多有一位省级经理给我的邮件中说到我也不情愿为费用及目的等问题与总部争得面红耳赤，甚至将关系搞得很紧张。但是单凭我一个人怎样能将一个偌大的市场任务全部做完，假设不能为与本人并肩作战的兄弟们争取好的销售政策，谁会为他浴血奋

17、战？谁会与他荣辱与共？其实总部与驻外销售机构本身就是同一利益体上的博弈双方，争利争得是话语权；争利争得是控制力；争利争得是平衡心。总部觉得驻外销机构在利益上表现的贪得无厌；驻外销售机构觉得总部在利益分配方面显得苛刻吝啬。大家都觉得对方应该少拿一些，矛盾自然总是难以化解。其六、时间长，矛盾大驻外销售机构的整体稳定性极差，甚至经常出现一个担任人走后的整体辞职。总部总是以为一些人员的忠实度太低，但是一些驻外经理在谈及此事时总是颇有冤枉他们二三十岁是人生最为黄金的时间，长期派驻外地只是不断回款、回款，企业对他们又没有较为长期稳定的职位规划，不少同事甚至是一年换一个市场，既不能很好的发扬本人的才干，同时

18、也无法进展很好的生活与家庭规划。据我了解驻外销售机构人员的离婚率是非常高的，这不仅是个社会问题，同时也应该引起企业管理者的思索与注重。一些驻外人员调侃的说，看似他们的待遇不错，实践是牺牲了爱人稳定的任务，甚至是牺牲了下一代的利益。由于不少人员处在长期不稳定形状下，所以也不得不将买房、生子等问题一拖再拖。当企业不替员工思索这些问题时，他只能本人思索后路。有驻外销售机构的企业能否有过统计，在从事企业销售的人员有多少是由于无法很好协调任务与家庭矛盾而不得不放弃本人非常喜欢的公司。这对企业来讲是非常大的一种人力资源流失，让企业破费市场学费培育起来精英由于这些缘由流失是非常惋惜的。要处理问题，不能只察看

19、景象，而是应该了解隐藏在景象背后的真实。处理驻外销售机构的问题，也应该多多反思企业在驻外销售机构管理中存在的各种责任、沟通、间隔 、团队、利益、时间等，只需看到了这些缘由才可以更好的处理，才可以更为准确地处理。驻外销售机构的市场分阶段管理驻外销售机构存在的问题是很多的，要说彻底处理几乎是不能够的。要利用传统的咨询诊断方法，恐怕会有许多文本上的套路，但在执行中未必有效。结合多年的市场实际阅历以及在为一些大企业提供工程协作时“偷得的一些胜利技巧，我以为在处理驻外销售机构问题是要抓住三个词分阶段；分形状；抓落实。市场分阶段管理市场在不同的阶段会存在不同的问题，如假设盲目的按所谓套路进展，经常会出现盲

20、人摸象的景象，仿佛是抓住了一些问题但都不是主要矛盾。所以我以为在市场不同阶段假设可以抓住“四气管理，根本可确保方向上的正确。开发期管好“士气开发期是市场的艰苦期，不能指望在销售回款方面有很大的突破。这时候要抓好团队的士气，所谓“一鼓作气，二鼓衰，三鼓竭。士气高涨可以弥补团队中的分歧；士气高涨可以提高绩效；士气高涨可以降低困难带来的苦楚；士气高涨可以将决心化作前进的力量与方法。孙子曰：道者，令民于上赞同，可与之死，可与之生，而不畏危也。开发“士气的第一招就是要要有一个伟大事业的企业愿景描画，他说一些传销组织为什么屡禁不止，其实他们在愿景描画方面下了很大的功夫。每个人虽然终究不能够轰轰烈烈，但盼望

21、非凡的梦想在每个人心中存在。这个时期企业要将市场开展规划、企业开展规划、个人开展规划建议要更为广泛地宣讲，一个目的明确的人总是会不断的自我鼓励，坚持一颗战斗的心脏。开发“士气的第二招就是要适时的鼓励，开发期的每一个变化都是希望的火种，开发期的每一点成果都是骄傲。在这个时期总部不要吝惜任何鼓励的言语与方式，不要对每一项任务求全指摘，不要挫伤驻外销售机构积极开展的自信心。总部在开发期应该提高办事效率，添加沟通频次，多用鼓励与赞赏或是赞赏的言语。开发“士气的第三招就是要大张旗鼓的宣扬成果，开发期是破冰之旅，坚冰的一条裂痕就预示着胜利的开场；开发期是黎明前的黑暗，一道曙光就新一天的开场；开发期就是冲锋

22、舟，跨向敌人的岸边就是胜利的序幕。所以无论总部还是驻外销售机构的管理者都要学会在不同场所宣扬获得的成果。开发期是管理的平安期，相对而言不太容易出现一些财务问题。这个时期抓好士气，抓住突破，就算是管到了驻外销售机构的正题上。生长期管好“锐气生长期考验的是一种“士气的耐力，考验的是一种面对初期胜利喜悦的平台期。这个时期对于企业、驻外销售机构以及营销人员都是一个较为严峻的考验。生长期是将一次胜利的假设干次克隆，是对偶尔胜利的假设干次必然性鉴定，所以坚持好一种锐不可当的前冲力，坚持好一种追求胜利的专注度，是生长期获得成果的关键。孙子曾就此有所论述：三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。善

23、用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待饥，此治力者也。无邀正正之旗，无击堂堂之阵，此治变者也。孙子谈到要想打败敌人最好的方法就是打击他的锐气，其实每个人的过去一点点成果又何尝不是本人继续胜利道路上的顽敌呢？所以要继续前行，就要坚持一种锐气。要坚持锐气也有几招可以运用。坚持“锐气第一招要将“鼓励变成奖励，进入生长期不断的成果使相关人员曾经对鼓励与表扬失去了往日的激动，所以在手段上应该由精神向物质转移。坚持“锐气第二招就是要经过制度上保证，坚持长期的锐气不能光靠觉悟，进入生长期可以开场加强监管力度。由于生长期逐渐会有一些与个人利益直接相关

24、的物质报答，所以此时提高管理要求就不会像在开发期那样遇到很多阻力。经过对任务更为细致的安排，绩效更为严密与收入挂钩，考核直接与位置对应等等来到达坚持锐气的目的。坚持“锐气的第三招就是要改换新颖血液，生长期业务比较正常，客户比较稳定，市场坚持一定增长态势。为防止团队锐气的下降，可以向队伍中填充一些新颖血液，让新人的冲劲带动整个销售队伍的锐气。成熟期管好“匪气一个驻外销售机构最容易出事的时期就是成熟期，最容易发生总部与驻外销售机构剧烈冲突的也是成熟期，同时成熟期也是企业销售人员流失的开场期。成熟期对于总部与驻外销售机构而言都一种胜利期，但在这个时期企业与驻外机构似乎都变得极为不成熟。由于市场的胜利

25、，带给驻外销售人员的不仅是荣誉，还有丰厚的物质报答，同时也带来越来越多的溢美之词充斥在耳边。此时是一个驻外销售机构担任人能否走向成熟的关键期，不少年轻俊才就是由于没有迈过这个坎而堕入事业的低潮期。胜利与胜利最容易冲昏胜利者的头脑，目无一切、枉自称大的心思膨胀促使诸侯心思的产生，扳倒一切前进路上的妨碍就成了任务的主题，匪气由此产生。匪气的产生对市场的危害极大，匪气是一种满足感，从此创新没有了能够；匪气是一种狭隘心，从此公平没有了市场；匪气是一种一言堂，从此良言不再入耳。所以成熟期关键是要管好匪气，杜绝匪气的产生，不给匪气生存的土壤。杜绝“匪气第一招适度分权，由于在开发期与生长期，总部思索市场开展

26、的需求，根本采取较为充分的授权。但随着市场的开展、规模的扩展，过大的权益会繁殖新的腐败，此时进展驻外销售机构的适度分权，甚至部分权益向总部的倾斜都是一种很好的方式，总之不给匪气生存的土壤。杜绝“匪气第二招杀鸡儆猴，匪气的害处不仅是对一个市场的影响，如假设管理不善将呵斥诸侯结合“谋反，所以在成熟期进展一些“肃清运动也非常必要。衰退期管好“人气任何产品销售都会遇到衰退期的问题，而作为一个市场人员似乎最不情愿做的事情就是亲手为一个产品或是市场“养老送终，由于毕竟对外名声觉得不好，好似是由于本人把它做垮的。其实对于企业而言，衰退期有时却是利润的丰收期，由于经过前期的不断投入，衰退期根本没有太高的推行费

27、用，并且由于市场呈逐渐下滑趋势，甚至由于固定消费人群的存在，销售总能坚持在一个相对平稳的程度。以我曾供职的特丰药业为例，其新疆、四川市场不断长期稳定，并且由于竞品的纷纷退市，时隔近十年依然有较为稳定的销量。所以在衰退期总部要维系好人气，一方面是由于市场还有了较为缓慢的下降过程；另一方面利用成熟稳定的工程稳住销售团队，伺机在新的工程进展上再有所斩获。聚集“人气第一招用好忠臣，跟随企业多年的忠臣是企业的珍贵财富，他们对企业的稳定起到了不可磨灭的功勋。在衰退期这些人依然是战斗在一线的“老黄牛，所以适度提高这些忠臣的位置与待遇是平稳走出衰退期的关键。聚集“人气第二招锻炼队伍，由于是在衰退期，企业也就不

28、要还想象大跃进似的最后博一博。企业可以利用衰退期的相对稳定期调查锻炼队伍，探求新的营销手段及技巧，为后一轮的再开展奠定牢靠的人员根底。士气、锐气、匪气、人气，驻外销售机构的管理中他可以试试！驻外销售机构的人员分形状管理驻外销售机构存在的问题是很多的，要说彻底处理几乎是不能够的。要利用传统的咨询诊断方法，恐怕会有许多文本上的套路，但在执行中未必有效。结合多年的市场实际阅历以及在为一些大企业提供工程协作时偷得的一些胜利技巧，我以为在处理驻外销售机构问题是要抓住三个词分阶段；分形状；抓落实。人员须分形状管理在驻外销售机构的管理方面，让管理者最为头疼的事情就是有一些所谓胜利的阅历却不能构成放之四海而皆

29、准的局面。一些市场同样的销售规模，相近的人员构成，却在实践市场营销方面最终构成很大反差，甚至成为正反两方面的典型。究其缘由是不能很好的从消费力构成的最关键要素人的角度适时、适度的进展针对性地开发与管理。企业往往会对每个驻外销售机构的担任人有一个本人的评判规范，由于市场开发的需求，企业往往不能将本人以为各方面都很称心的人员派驻到每个市场中去。那么面对根据企业衡量规范所显现出的不同形状的人，企业应该采取因人而异的管理方法与措施。管理者在决议采用哪种指点方式时要思索以下几方面的要素： 管理者的特征包括管理者的背景、教育、 知识、阅历、价值观、目的和期望等。 员工的特征包括员工的背景、教育、知识、阅历

30、、价值观、目的和期望等。 环境的要求环境的大小、复杂程度、目的、构造和组织气氛、技术、时间压力和任务的本质等。情景指点是一种好方法最近一段时间麦肯特企业顾问在全国举行的“情景指点高级研修班，将岁高龄的“情景指点开创人保罗赫塞博士开创的情境指点法在大陆推行，由于推行力度及实际本身的适用性，遭到了很多人士的追捧。情境指点法在指点学的领域中是一种生命循环实际，即此实际坚信：指点有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当指点进展到某一程度时定会导出一种结果而且指点的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的提高、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为指点者。我以为可以利用这个实际平台对驻外销售人员进展一种

31、分形状管理，紧紧围绕人员的现状展开任务，而不是动不动就用条条框框来套用应该不应该。赫塞博士将员工的生长过程分为四个阶段：第一阶段为“没自信心，没才干的阶段，第二阶段为“有自信心，没才干，第三阶段为“没自信心，有才干，第四阶段为“有自信心，有才干。以驻外人员管理为例，在员工刚进入一个新市场时，由于对环境及未来市场前景的担忧等要素会使其任务形状根本上为“没自信心，没才干，但经过指点者的鼓励，可以将员工带入“有自信心，没才干的第二阶段，这就是我曾谈到的士气管理。而随着对市场情况得渐渐熟习，员工渐渐能胜任任务，到达一个“有自信心，有才干的情况时，作为指点者应该授权更多给此员工，坚持人员在不断获得一定前

32、提下的锐气。接着此员工要渐渐分开指点者的庇护，时常本人作决议，渐渐又会面临一些新的问题、新的困难，又会出现面对新问题自信心缺乏的情况，例如销售队伍的扩展、销售收的剧增、政府关系的衔接等，于是又会进入了“没自信心，有才干的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而指点者断定他到了“有自信心，有才干的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。这个过程最为经典的案例就是联想总裁柳传志逐渐将企业管理大权授权给杨元庆与郭为。杨元庆与郭为都是曾对市场及管理没有自信心、没有才干的纯技术人员，但经过逐渐的学习与锻炼，也胜利生长为有自信心、有才干的指点者。对于驻外销售机构，企业就是应该运用科学的管理方法，驻外销售机构

33、中最终会产生许多在企业今后开展中非常关键的领军人物。由于他们阅历考验、逐渐成熟、对变化有很强的顺应才干。现今社会能应变者赢面最大。保罗赫塞博士提出对“没自信心 没才干的员工，指点者应采取“告知式来引导并指示员工；对“有自信心 没才干的员工，应采取“推销式来解释任务从而劝服员工；对“没把握 有才干，要采取“参与式来鼓励员工并协助 员工处理问题；对“有自信心 有才干的员工， 要采取“授权式来将任务交付给员工，指点者只需做监控和调查任务。道理讲起来似乎大家都很容易了解，但在实践运用中又有多少可以将实际与实际很好的结合起来呢？我经常讲搞营销的人，不能太实际。目前在中国大谈特谈市场营销的一些所谓“专家们

34、，有的真正是连一个冰糕都没有卖过就在指手画脚，确实有些误国误民。七种方式依然有效他们目前的实际界及营销界都有追风的思潮，似乎不谈些新潮的东西就显得落伍了。其实许多西方经典的营销管理实际至今仍值得他们好好研读，保罗赫塞博士的情景指点提出的四种处理四种形状人员的方法提得简约明了，但如何做到“告知式、“推销式、“参与式、“授权式，我以为年坦南鲍姆RTannenbaum和施米特WHSchmidt提出了指点行为延续体实际在这个问题上应该可以得到很好的运用。他们以为，经理们在决议何种行为指点作风最适宜处置某一问题时经常产生困难。他们不知道是应该本人做出决议还是授权给下属做决策。其实总部与驻外销售机构之间最

35、大的问题不也是此吗？为了使人们从决策的角度深化认识指点作风的意义，他们提出了下面这个延续体模型。指点风格与指点者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自在度有关。在延续体的最左端，表示的指点行为是民主的指点；在延续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的指点。在管理任务中，指点者运用的权威和下属拥有的自在度之间是一方扩展另一方减少的关系。在高度民主和高度民主的指点风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出种主要的指点方式，结合驻外销售机构管理他们共同讨论应如何针对不同形状的人员以及不同的市场情况采取不同的管理方式：l、总部做出决策并宣布实施。在这种方式中，有总部确定一个问题，并思索各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向驻外销售机构宣布执行，不给驻外销售机构直接参与决策的时机。这主要针对驻外人员才干较弱、驻外人员自信心缺乏并害怕承当责任、市场进入平稳期等时期。、总部压服驻外销售机构执行决策。在这种方式中，同前一种方式一样，总部承当确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这