TPM活动的推进步骤课件

1、TPM活动的推进步骤第1页，共48页。TPM推进的步骤一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入步骤二（STEP2）：初期推进人员的设置步骤三（STEP3）：TPM的导入培训步骤四（STEP4）：基本方针与目标的设定步骤五（STEP5）：设置TPM推进专职机构步骤六（STEP6）：制订TPM展开的基本计划二、正式导入阶段的工作步骤七（STEP7）：召开TPM的动员（Kick off）大会三、导入后的工作步骤八（STEP8）：提高设备效率提升的改善活动步骤九（STEP9）：建立自主维护体系步骤十（STEP10）：建立维修部门的计划维修体系步骤十一（STEP11）：提升操作、维护技能的

2、训练步骤十二（STEP12）：设备前期管理制度的建立步骤十三（STEP13）：落实TPM活动与水平提升第2页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 执行时间：30天主要成员：最高管理层、经理以上人员重点工作（一）：分析目前企业面临的各种问题。第3页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 执行时间：30天主要成员：最高管理层、经理以上人员重点工作（一）：分析目前企业面临的各种问题。目的：对企业所处的状况有更清楚的认识，并由此判断TPM活动在企业中开展的方向。工作内容：一般可分为内部环境和外部环境两个方面。重点工作（二）：建立TPM活动组织。

3、目的：成立TPM活动组织，将全体人员纳入其中，以有组织、有系统地推行TPM活动。工作内容：1、建立TPM活动组织的基本原则2、组织设计3、赋予机构成员任务第4页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 重点工作（一）：分析目前企业面临的各种问题。1、内部环境分析在于了解公司的能力，通过具体评估目前企业经营策略及预期导人TPM活动后所能达到的目标，可将有关各子项细分成以下方面。（1）财务方面投入产出比利润相对于销售收入的比率销售收入相对于净资产的比率直接成本和间接费用商业信誉（投资人、政府、往来银行）（2）营销方面产品价格竞争力产品营销范围产品质量（客户投诉件数）对客户

4、及市场的了解程度对客户的服务质量（3）行业竞争方面年度企业排名形象地位排名价格地位排名科技地位排名营销地位排名在业界及客户中的信誉（4）研究开发方面产品开发的能力创新的能力第5页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 重点工作（一）：分析目前企业面临的各种问题。1、内部环境分析在于了解公司的能力，通过具体评估目前企业经营策略及预期导人TPM活动后所能达到的目标，可将有关各子项细分成以下方面。（5）制造方面生产能力设备综合效率设备及厂房现代化的程度质量交货期生产计划及排程的效率表现（6）分销方面分销渠道的好坏及数量的多寡分销的成本与经销厂商的关系与经销商的关系客户服务

5、的水准（7）行政方面使用科技手段处理事务的应用能力信息传递的能力行政成本（8）管理层方面管理层的素质管理层的士气管理层的流动率可培养为管理人员的人才数目（9）员工方面流动率士气专业知识及技术水准目前能力可适应未来趋势的人才数目未来培养的难易度劳资关系第6页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 重点工作（一）：分析目前企业面临的各种问题。2、外部环境的分析在于评估企业所面临的风险及机会，可分成四方面进行。（1）竞争方面未来整个市场的成长空间同行业竞争策略对本公司的影响程度新竞争对手对公司的影响（2）社会趋势方面支付习惯生活模式消费意识人口情况投入本产业的人口变化（3

6、）经济趋势方面融资利率国民生产总值失业率（3）经济趋势方面一般薪资水平贸易收支通货膨胀率（4）国际政治趋势方面税赋情况产业保护政策贸易对象及贸易额限制环境保护政策员工雇用政策质量标准的限定进口材料的比例限制外汇管制及关税公共费用的支出 第7页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 重点工作（二）：建立TPM活动组织TPM推进组织机构图例第8页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 重点工作（二）：建立TPM活动组织1、建立TPM活动组织的基本原则建立TPM活动组织的基本原则分述如下：1）应包含企业各部门。2）应包含企业各级别人员。3）各级

7、别间应有相互联系的机制和渠道。4）高层人员不能只是挂名，应参与实际的推动工作。5）TPM的推进组织应与当前各种活动及制度结合，不宜另外独立，以免造成混乱及权责不清。6）建议采用委员会分级管理的组织架构及矩阵式组织。7）成立TPM推进组织的本身并非目的，而是实现TPM活动目第9页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 重点工作（二）：建立TPM活动组织2、组织设计一般来说，推行TPM活动的组织，大都是采取重叠小组（overlapping Small Group）的组织结构，其特殊的考虑在于：1）以第一线作业人员组成一个TPM小组（team），其小组的领导者是班组推进委

8、员会的委员，班组推进委员会的领导者是科室或车间推进委员会的委员，依此模式向上互为重叠，组织成一个全公司的TPM推进委员会。2）通过这种小组活动，以全员参与的方式，使基层人员的意见看法可以传递到最高层领导，而最高领导的政策方针也可落实到基层执行。3）无论是由下至上或由上至下都会有最佳的沟通效果。第10页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 重点工作（二）：建立TPM活动组织3、赋予机构成员任务以下就针对推行TPM活动的组织机构（见图4-2），说明各层次岗位的组成与任务：A为企业最高管理者（公司推进委员会）。A1An为各支柱专题委员会，其主要任务是针对企业需求，成立各

9、种专门委员会，以全力规划各支柱重点项目的实施方针。B由熟悉企业内部事务的人员组成，为TPM推进办公室（日韩外企、台资企业称为事务局），其主要任务有以下各项：1）在最顶端的三角形，是指由管理层及各部门最高主管组成，为TPM推进委员会公司委员会。其主要任务为制订企业推行TPM的方针。其中：制订使TPM进入正轨所需的计划；研究拟订活动推进状况的持续追踪对策；对现场自主管理活动进行支援；企业方针与基层意见的沟通渠道；规划整体教育培训课程。第11页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 重点工作（二）：建立TPM活动组织3、赋予机构成员任务2）在中间的三角形（图中有记号标示部

10、分），是指由各部门主管及所属管理人员组成的TPM推进部门/车间委员会，主要任务为拟订部门/车间推行TPM的方针。C是各部门/车间的最高领导者。D由熟悉部门内部事务的人员组成为TPM推进部门/车间委员会的部门办公室/事务局。主要任务有以下各项：制订使TPM进入正轨所需的计划；研究拟订活动推进状况的持续追踪对策；对现场自主管理活动进行支援；企业方针与基层意见的沟通渠道；规划整体教育培训课程。第12页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 重点工作（二）：建立TPM活动组织3、赋予机构成员任务3）在最下端的三角形（图中有女记号部分），是由各科室/班组主管及其所属人员组成的

11、，为TPM推进委员会的班组或科室委员会即E，主要任务为：落实TPM活动。推进基层自主管理活动。F指各基层工作人员，其主要任务为：执行TPM活动。实施基层自主管理活动。E、F也是小组活动的基本成员。第13页，共48页。一、导入前的准备工作步骤一（STEP1）：高层决心导入 重点工作（三）：TPM启动宣誓大会。中层管理以上人员的TPM启动宣誓大会，仪式宜简单而隆重。百人以下的企业宜全员参加大会为佳。目的：使全员有一股清新的气息与冲劲，更确切地了解TPM活动不仅意义重大，而且势在必行。成败关键：各部门主管推进TPM活动的意识、力度及推进组织的建立。第14页，共48页。一、导入前的准备工作步骤二（ST

12、EP2）：初期推进人员的设置执行时间：6个月。主要成员：从熟悉企业及部门内部事务的相关人员中筛选。目的：1）筹备策划导人初期准备工作。2）通过初期准备工作，学习TPM推进的相关经验，作为将来各部门推动的主导力量。原则：1）本阶段企业内部基于人事关系及业务工作量的考虑，无需成立专职推进部门；建议采用跨部门方式，由各部门指派一名人员参与初期准备工作，初期这些工作人员的工作量与自身原有职务的分配，比例以3：7为宜。2）在步骤五（STEP5）建立TPM推进机构时，可从这些兼任的推进人员中选择合乎条件者，作为日后专门担负推动TPM的责任。 第15页，共48页。一、导入前的准备工作步骤二（STEP2）：初

13、期推进人员的设置工作重点：1）熟读TPM相关资料、书籍。2）制作文宣、海报。3）配合步骤四（STEP4），探讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目和指标。（参考表4-1及表4-2）4）配合步骤三（STEP3）的实施，编制全员培训所用手册及资料。评价内容制定原则：1）配合企业目前整体状况及目标走向。2）根据部门单位性质不同，在评价内容上应有差异。3）评价内容应能反映单位业务职能表现。4）评价内容应尽可能量化或具体化。5）评价内容应随着TPM活动实施过程的实际需求而调整，对于已不适合的项目应进行修正（配合步骤五：STEP5）。6）评价内容应具阶段性，且循序渐进。成败关键：评价内容的可行性。第16页

14、，共48页。一、导入前的准备工作步骤三（STEP3）：TPM的导入培训执行时间：4个月。执行机构：负责企业专题活动推广部门（人力资源、企划部门或TPM推进委员会的公司推进办公室/事务局）。重点工作：1、管理中层以上干部的TPM基础概念介绍培训项目时数/h目标1、TPM理念导人8正确TPM理念的建立、推进方法的理解及动机的养成2、5S概念导人25S推进方法及其内涵的理解3、自主维护培训4自主维护推进方法及其内涵的理解4、TPM推进培训8不同部门实施霄M活动的课题及计划拟订第17页，共48页。一、导入前的准备工作步骤三（STEP3）：TPM的导入培训2、推进人员提升培训课程纲要如下：1）参考本书各

15、章内容。2）参考TPM各类相关书籍，如全面生产保养制度参考手册和全面规范化生产维护系列丛书。3）企业管理问题分析解决能力的培养。3、原则1）初期内部如果没有适合的师资，可聘请外部讲师授课，有时“外来的和尚念起经来会悦耳些”。2）在外部师资授课期间，必须借机建立内部师资队伍，否则等到授课完毕，一切就又回到了起点。这个原则在整个TPM推进过程中极为重要，很多企业实施TPM无法持续的关键原因大多与之有关。3）内部师资队伍可分为两大类：一种是理念方法的传授，由单位主管或TPM推进机构人员；另一种是技术类，需挑选专门技术人员担任。4）每次培训或技能训练结束后，一定要进行成果考核。成败关键：师资队伍的建立

16、。第18页，共48页。一、导入前的准备工作步骤四（STEP4）：基本方针与目标的设定执行时间：3个月。执行成员：高层领导与部门经理级以上人员。执行机构：TPM推进委员会的公司级委员会。目标方针设定原则：1）应与TPM导人背景相结合。2）应配合运营方针管理。3）目标值的设定，可从P、Q、C、D、S、M（生产、质量、成本、交货期、安全、士气）中找出企业最迫切需要的指标进行制订。4）应能准确把握企业目前的现状（参考步骤一）。5）目标设定值必须是可行的。6）目标设定的理由必须具有说服力。7）日标管理的当前表现及目标的设定值必须使全员了解，主管级以上人员需清楚了解设定的基础和背景。成本关键：企业运营现状

17、值的把握。第19页，共48页。一、导入前的准备工作步骤五（STEP5）：设置TPM推进专职机构执行时间：运行到获得TPM评价机构的PM奖。设置原则：1）完整的专职推进机构配置人员应不少于四名。主管一名：这里的主管，是指职位高且有能力担任各部门沟通协调工作的人，可考虑由部门经理级以上人员担任。有现场工作经验或对企业内部运行非常熟悉的人一名：以确保计划制订时，不脱离企业实际工作现状。具备企业规划能力及有创造性的人员一到三名：主要负责制订推动问题点的解决方案及切实可行的活动策划案。业务助理一名：负责策划案的完稿、文宣制作，处理一般行政事务。2）千人以下的企业，其工作量或许不像大企业这么繁杂，所以配置

18、人员可适当减少。3）活动初期推进工作较繁重，可委托步骤二中负责人员协助完成。一来TPM理念可以延续，二来可缩短部门间沟通距离，有助于策划人员提供更好的问题解决方案。4）如果是全公司同时推进，则公司级推进办公室/事务局的人员可适当减少，并将各部门的重点工作交由各部门机构人员负责。第20页，共48页。一、导入前的准备工作步骤五（STEP5）：设置TPM推进专职机构工作重点：1）每月至少召开一次TPM推进委员会的公司级委员会会议。在TPM推进初期三至五个月，最好每周召开会议一次，检验各部门实施方针及讨论评价项目、内容。这方面的工作也可责成各部门推进机构负责落实。等各部门正式有效开展TPM活动后，可改

19、为每月召开一次TPM会议。会议重点是讨论实施情况，并确认实施问题点的对策落实措施等。2）掌握各部门实施情况信息。3）协助推进单位解决开展时的具体问题。但必须明确是协助而不是代劳，如果推进机构总是亲自去解决问题，不但工作量无法承受，并且容易养成执行单位的依赖性，对TPM活动推进而言，影响也是负面的。4）根据推进TPM活动各阶段的需求，规划培训和技能提升，并准备相关的培训资料。5）通过各种方法，增强全员对实施TPM的意识。这里要特别强调，推进机构的主要工作在于协调沟通，提供策划方案，而不在于具体执行。这种理念一定要尽早确立，否则将造成推进机构运行不畅。成败关键：人员的配置及选择。第21页，共48页

20、。一、导入前的准备工作步骤六（STEP6）：制订TPM展开的基本计划执行机构：TPM推进专职机构。计划制订原则：1）根据企业规模大小决定各部门导人TPM活动的顺序。虽然各部门同时展开TPM活动是最理想的，但如果企业现状不允许，阶段性导入也并无不可。分阶段导人时，应考虑与企业盈利关系最密切的部门优先实施。虽然，TPM活动是以阶段性方式导人，但有关步骤三的TPM导人培训仍应该普遍在各部门开展相应教育培训工作，以培养全员TPM实施意识。第22页，共48页。一、导入前的准备工作步骤六（STEP6）：制订TPM展开的基本计划2）根据经营方针并配合企业各项制度及活动，制订3-6年的TPM实施计划。计划内容

21、最好能涵盖从导人开始一直到获得评价机构认可时的全过程。计划表编制的顺序，通常是先制订全公司的主计划表，然后各部门依照主计划表制订各部门的部门计划表，各车间、班组再按照所属部门的计划架构编制详细的实施计划。不同部门及车间、班组的计划，应由部门主管按照部门特点，担负编制计划的进度追踪的责任。（范例如图4-5所示）计划内容必须根据实际推进情况作及时的修正和完善。对于没有能按照计划进度实施的原因，一定要找出对策。在每月召开的TPM会议中，一定要按照计划进度表的实施状况，作完整的分析报告。成败关键：计划的展开应具体可行并具有自上而下的连贯性。第23页，共48页。二、正式导入阶段的工作步骤七（STEP7）

22、：召开TPM的动员（Kick off）大会主要工作：（一）工作重点4）各部门主管及管理层应在会上强调其持续推进的决心。5）大会主要报告内容为TPM活动实施方针及各部门推行TPM的计划，各部门计划应由各部门主管（即为TPM推进委员会的部门委员会的最高主管，就是图4-2中C的人员）负责报告。（二）注意事项1）推进骨干应对步骤六所制订的TPM推进计划充分理解，并对即日起应执行的工作展开有系统的规划。2）最高领导、管理层务必亲自出席，以表明实施TPM的决心。3）各部门的TPM推进计划一般应由该部门最高领导亲自在大会上做报告，而不能由他人代劳。第24页，共48页。三、导入后的工作步骤八（STEP8）：提

23、高设备效率提升的改善活动执行时间：自正式导人TPM活动即开始实施，并形成制度，长期推动。执行机构：各车间。重点工作（一）：选定示范单位及示范设备（样板机器、先行线）。根据TPM推进经验，即便是全公司的各个部门同时导人TPM，也要选定特定部门、设备作示范单位或示范设备，这样可以极大增强各部门实施的信心。选定原则为：1）主管工作态度积极，对实施TPM有强烈的意愿的。2）在实施六个月后，就能明显看出现场改善效果的。3）属于较新的、重要的或自动化程度高的设备（从技术能力提升角度考虑）。4）故障率、不合格品率较高的重点设备。5）以生产现场六大损失为根本，每种示范设备各选一种损失作为改善主题。6）瓶颈工序

24、、在辅助单位方面尤其需花大量工时的流程。第25页，共48页。三、导入后的工作步骤八（STEP8）：提高设备效率提升的改善活动重点工作（二）：现场状况调查。在进行调查时，现场可参考的调查原则为：1）应详细记录每日设备及产品的生产状况。2）每日将生产统计的相关数据绘制成推移图。3）以每月为一个阶段，将生产中产品缺陷的项目做成柏拉图，以分析具体的改善点。的最基本的统计项目应包括设备六大损失中的各项内容。重点工作（三）：改善主题的选定。可用柏拉图分析来选定改善主题。柏拉图分析时，其损失最大的项目并不一定要马上着手改善，因为它可能是目前能力所无法解决的。因此有关改善主题的优先选定原则为：1）目前能力所及

25、的。2）能通过自己力量来解决的。3）可以马上进行解决的。4）能并行展开的。第26页，共48页。三、导入后的工作步骤八（STEP8）：提高设备效率提升的改善活动重点工作（四）：根据各改善主题成立改善小组。改善小组成立的原则如下：1）改善小组的成员一定要包含各相关部门的专门人员，例如，质量问题必须有质保人员参与，设备构造问题必须有技术人员或维修人员参与，模具、工装夹具、工具及产品规格等问题必须有研发设计人员参与。2）改善小组的组长必须是各级管理人员，以作为沟通、协调及工作召集的组织者。3）TPM推进组织的成员也要编入小组中。TPM推进小组的成员大多数是在某方面学有专精的人，选定适合的主题参与改善活

26、动，除了可多了解现场活动的困难点，同时也可学习一些技能，对未来的活动策划组织，能提供更开阔的思考范围。4）以上人员均应接受过TPM基础培训课程及PM分析方法课程学习。所谓PM分析法，是逐层深入地寻找和分析设备所产生的慢性损失及其关联原因的一种方法。第27页，共48页。三、导入后的工作步骤八（STEP8）：提高设备效率提升的改善活动重点工作（五）：各个主题改善计划的制订。召集上述改善小组的成员，共同制订各个主题的改善日程及预估改善费用。改善计划制订的原则有：1）各改善项目均应指定责任人来统筹该项改善方案的计划书，尤其是改善进度的追踪与改善效果的确认。2）改善计划除了整体改善日程外，每月也应有详细

27、的日程计划。3）计划内各个阶段应改善到何种程度，会产生何种正面效益或负面影响，均应明确写出。重点工作（六）：改善的实施。应用PM分析或IE各方法、视觉流程图（Eye-chart）等进行改善。重点工作（七）：效果的确认。改善的每一个阶段都要作效果确认，并检验其是否合乎当初改善构想，尤其是由于这个改善所产生的负面作用也应加以考虑，以便列入优先进一步完善的修正方案中。第28页，共48页。三、导入后的工作步骤八（STEP8）：提高设备效率提升的改善活动重点工作（八）：至少每三个月召开一次成果发表会，交流各类实施经验。发表原则：1）成果发表会内容包括重点资料成果讲解及现场经验观摩。2）重点资料成果应包含

28、实施的关键及成败经验案例。3）TPM活动的主要精髓在于全面性，因此除了示范单位外，应尽可能在各部门横向展开，以达到全面提升企业体质的目标。4）发表者应由现场人员或基层主管担任。5）全公司范围的发表会应至少每年举行一次，各级主管及最高层均应参与，并对于改善成效卓著的团队及个人给予及时表彰。重点工作（九）：改善后的标准化及全面推广。改善成果最重要的是能标准化，才不至于使改善过的问题重复出现。因此一定要制作标准规程或重点培训指导书，作为自主维护活动及全面推广的依据。第29页，共48页。三、导入后的工作步骤八（STEP8）：提高设备效率提升的改善活动改善活动的无形效果：在无形的效果方面，基本上可归纳下

29、述三点：1）从改善活动的过程中，由于有了各部门的通力合作，强化了从对方的立场来考虑的意识，强化了“合作与齐心协力”，并由此建立起全体成员”同舟共济”的理念，而这正是TPM的活动中改善企业体质的中心工作。2）操作人员的工作不再局限于一成不变的作业，借助自主的改善活动，工作多样化及不断面对问题的挑战，不但增加了他们对设备的关心程度，而且也增进了维护技能及解决问题的能力，潜移默化地对工作产生认同感和满足感，也启发“爱工作”、“爱公司”的精神，这是难以用简单增加工资所能换到的。3）对维修的技术人员，不再只是被“坏了再修”牵着鼻子走；从具体的改善过程中，工作质量由“事后修理”提升为“计划修理”，每天不再

30、只是忙得团团转，掌控计划工作带来的成就感难以言喻。成败关键：对于己发生的问题，如果仅限于表面的对策，那么则无法防止其再次发生，因此要杜绝问题再发生，应该通过5W2日及连续5个为什么（5-Why）的方式，对问题作深层分析，找出其根本原因，再对症下药。而通过这种刨根问底的现场改善方式，对于技术能力的提升才有帮助，才能强化企业体质。第30页，共48页。三、导入后的工作步骤九（STEP9）：建立自主维护体系执行机构：各车间。主要目的：1）让全员通过TPM的活动建立“自己的设备自己管理”的概念，加强其学习自主维护的意识。2）一个公司的核心竞争能力在于关键点（Know-How）的累积，此目的需靠全员努力来

31、达到；而如果通过自主维护体系的建立，使技术要点扎根基层，则是一种非常简便有效的方法。活动类别：1）为了达成维护目标，可以将维护活动分为两类：（1）维持活动：故障的防止及故障后的功能恢复。（2）改善活动：延长设备寿命，缩短维修时间，追求最好能免维修的程度。2）为使设备综合效率达到最高，这两个活动有必要齐头并进。在维持活动方面，可分为正常开动及预防维修（日常维护、定期维修、预知维修）两大类；改善活动方面，则有纠正性维修（可靠性及可维修性的改善）和维修预防（免维修的设计）两个方面的内容。3）这些方法主要以设备劣化的防止、测定、恢复作为TPM活动的三要素，而这三要素中，又以劣化的防止活动较多，它是维护

32、过程中最基本的活动。如果基本活动没做好，就想专注于定期点检、精度检查等工作，那么这是本末倒置的做法。第31页，共48页。三、导入后的工作步骤九（STEP9）：建立自主维护体系有关操作部门及维修部门的维护活动与工作开展可分述如下：（一）操作部门的维护活动操作部门的维护活动的重点工作是设备劣化的防止。其次才是设备劣化的掌控及恢复活动两种，现将操作部门的维护活动粗略归纳如下：1、劣化的防止活动正确的操作方法基本条件的恢复调整（主要是变换工艺的调整）故障及其他异常状况资料的记录与维修部门共同商讨改善的对策2、劣化的掌控活动异常点检部分定期点检（主要是靠人的感官来判定）3、劣化的恢复活动小调整（应急的处

33、理、简单零件的更换）遇到故障及其他异常状况，能正确且迅速地与维修部门联络突发故障修理时的协助小停机的改善及维修 第32页，共48页。三、导入后的工作步骤九（STEP9）：建立自主维护体系有关操作部门及维修部门的维护活动与工作开展可分述如下：（二）维修部门的维护活动在整个维护活动中，以劣化的测定及恢复活动为主要重点，其中定期维修、预知维修及纠正性维修多涉及较高的技术要求，本来就属于维修部门的业务。另外对于操作部门自主维护活动的指导和支援，也是维修部门的重点工作之一，这些工作内容概略如下：1）点检的指导及日常点检的要求。2）编制点检基准。3）编制给油基准，并了解油品颜色的变化状况。4）如果要求操作

34、部门作点检及给油，应往简易化方向改善。除此之外，维修部门其他重要维护活动如下：1）维修技术的研究开发及维护标准的设定。2）维修实绩的记录及维修效果的评价。3）协助设备设计部门开展工作。第33页，共48页。三、导入后的工作步骤十（STEP10）：建立维修部门的计划维修体系主要目的：1）降低设备故障次数；2）降低设备维修费用；3）维修作业的效率化；4）设备可靠性的提高；5）岗位职责的明确化。基本概念：1）设备管理基本的框架如图所示。近年来在设备投入时，追求经济性的概念已渐渐受到重视，因此在设备的寿命周期成本方面作更深入的分析，成为企业必然考虑的因素。为了满足这种经济性的追求，必须从设备规划、设计到

35、安装，在系统中建立起维修预防（Maintenance Prevention，MP）的体系，使设备成为免维修、经济性高、可靠性高的设备。2）使用中的设备应实施预防维修，使突发故障次数减少为零。另外，为了使自主维护顺利推进，缩减维护时间，更应对设备进行改造，使其易于维护。 第34页，共48页。三、导入后的工作步骤十（STEP10）：建立维修部门的计划维修体系重点工作：1）维修部门与生产部门间的维护工作分配明确化。2）重点设备的选定。3）建立设备重点事项发生记录表（设备履历书）。4）改善维护作业方法，使维护作业时间标准化。5）编制定期维修计划书。6）自主维护各基准的制订（项目、同期、方法等）。7）生

36、产单位自主维护培训的实施。8）维修人员培训费用的管理。9）设备维修预算及维修费用的管理。10）设备管理信息化的实行。11）建立维修相关备件的管理制度。第35页，共48页。三、导入后的工作步骤十一（STEP11）：提升操作、维护技能的训练主要目的：1）提升操作技术，降低因操作失误而引起的设备故障及质量问题。2）提升维修工作的效率。3）通过设备的自动化改造，提升作业效率。基本概念：为了提升企业竞争力，势必要提升全体员工的素质及技能。在设备自动化的过程中，人是企业的重要财富之一。企业要做大做强，关键技术（Know-How）的传承及维护制度的建立刻不容缓，而关键技术传承的第一步就是建立技能训练与资质认

37、定制度。进行步骤：1）依托现有维修部门人员，利用公司外各项教育训练资源，培养企业内部的师资骨干。2）依托企业内部师资骨干，作为其他操作、维修人员的技能训练导师。3）鼓励受过训练的人员参加国家举办的技能评定，并配合相关人事制度，留住人才。第36页，共48页。三、导入后的工作步骤十一（STEP11）：提升操作、维护技能的训练重点工作：1）教育训练的师资队伍应由企业内部建立，绝不能长期依赖外部师资，否则将很难长期持续。2）应鼓励有技能的人员参加国家举办的技能评定。3）人事制度应以员工对企业贡献的多少来衡量，以留住对企业有贡献的人才。4）为使技能训练持续进行，应设置一个固定的技能训练场所与相应的师资。

38、5）培训教材应由指导老师依据企业内部的实际需要自行编写。6）基础课程可配合自主维护的改善内容进行。7）课程内容如下表：训练项目学时数目标1.自主维护训练20h以上学习后对自己的设备可作简单维护2.改善技能实践训练20h以上对工厂的设备具有改善的能力3.专门维修技能训练40h以上有能力对现场自主维护作充分支持以上1、2项的对象为全员，第3项以维修人员为中心展开第37页，共48页。三、导入后的工作步骤十一（STEP11）：提升操作、维护技能的训练注意事项：1）技能训练场所的空间依企业规模大小而定，原则上以每班次20人以下为佳。2）训练场所的教学设备，尽可能利用生产单位准备报废的机器或闲置不用的设备

39、。无论如何，经过自行动手整修，改造后的设备，用于技能训练的价值绝对比新购置设备高。3）可由简单的基础课程着手，随着训练时间、需求的增加，再慢慢扩大训练内容及扩充训练用的相关设备。4）训练应脚踏实地，理论与实践并重，避免流于形式，造成资源浪费。5）训练时间可利用上班或下班时间，视企业轮班特点而定。但利用下班时间所作的教育训练，是否要发给加班津贴，应充分考虑员工心理的感受而定。第38页，共48页。三、导入后的工作步骤十二（STEP12）：设备前期管理制度的建立主要目的：1）追求设备寿命周期成本的最小化。2）延长设备使用寿命。3）MP（维修预防）设计的标准化。4）从根本上排除设备故障。5）建立和完善设备管理制度。基本概念：1）TPM追求的目标是使设备综合效率达到最高。换句话说，最好达到（免维修）的状况。通常在设备设计阶段几乎决定了设备寿命周期成本的90%0因此，如何建立一个免维修的设备系统是非常重要的。2）设备的前期管理，一般是指设备设计、安装、试运行到初期运行管理等各阶段，主要在于防止以上各阶段可能发生的故障问题。第39页，共48页。三、导入后的工作步骤十二（STEP12）：设备前期管理制度的建立第40页，共48页。三、导入后的工作步骤十二（STEP12）：设备前期管理制度的建立重点工作：1）在设备投资规划阶段，应采用设备寿命周期成本（LCC）进行