企业转型及组织架构

1、“为了保持内在特征的连续性，创造工作流程的协调性，并且适应外部环境， 诸如企业这样的组织也必须建立起结构。结构的本质就是和谐一致，有效的组织 并不一定要把每一件事都做好，而是要集中全力，围绕特定主题，配置自己的特 性，达到自我适应。”-(加拿大)亨利.明茨伯格企业转型及组织架构概述中国经济在经历30年的快速增长后，面临着结构性调整的巨大压力。而作为经济主体的 企业，转型成为最为迫切的任务。企业转型，包括组织结构、业务结构和运营方式等方面的综合性变革，其中组织结构的 转型是基础。加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授亨利明茨伯格通过几十年的研究 发现，归类了形成企业构型的六种基本组织构型：

2、创业家型组织、机械化组织、专业化组织、 多元化组织、创新型组织、教会型组织。充分理解组织及其构型能够帮助企业实现成功的转 型。企业的转型如何理解企业转型左图罗列了各种各样的鸟喙，表明了鸟由于不同的生存环境而进化出来的不同的“构型”。对于企业来说，随着内外环境的变化，企业的构型也必须演变,以适应环境，这就是企业 的转型。企业也许是世界上最复杂的实体一一它由成千上万，甚至是上百万个成分（或者称为“组 件”）构成.因此，我们所面临的挑战就在于要有策略地，互相促进着运用适当的组合和协 同方式（关联方式）来达到预期的目标.而不同的组合和关联方式新车了不同的企业架构。企业在创业时期，结构简单，决策集中在创

3、始人，公司内部也没有繁杂的程序和规定， 依赖个人化的领导来维持其运作。但随着企业规模的发展，这种结构就难以支撑企业的发展。 此时，转型的需要就出现了，通常转型为机械化的科层组织，也就是我们通常所说的官僚型 组织。机械化组织的特征就是高效、可靠、精确和连续，企业的运行强调规范化、流程化.在信 息技术的推动下，机械化组织应该更准确地理解为流程化组织流程化转型流程型组织是以系统理论为依据，为提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产 品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织形态。信息技术的发展，进一步推动了企业流程化转型的步伐，在国内企业的ERP浪潮中，流 程化转型成为热点，例如，流程再造

4、（BPR）O然而，由于企业管理者对ERP隐含的系统化管 理思想和BPR的认识不足，许多企业在流程化转型中遭遇了挫折.基于业务组件化的企业架构，以系统化管理思想为核心，克服了 BPR的一些弊端,在企业 整体层面为企业实现流程化转型提供了系统方法。有关业务组件化的详细内容有关企业架构的详细内容企业组织原型尽管企业的组织构型千奇百态，但我们总能找出其基本的模式，图2是被广泛认可的、 由明茨伯格提出的企业组织原型：图2企业组织原型企业组织的构型在很大程度上是受外部影响而形成的，如果考虑企业的外部环境因素，就 可以得到图3所示的“全景图”：图3企业构型的全景图1）有关企业组成部分的分析:组分分析在该模型

5、中，企业被分为六个组分：运作核心、中层管理、战略定点、技术支持部门、 管理支持部门、意识形态（企业文化）.运作核心：这是企业中“干实事”的功能单位。事实上，企业的一切工作都是围绕运作核心展 开的,在这里，组织完成其将投入转换为产出的主体活动；中层管理：这是应对管理的复杂性而加设的一个“中间层”，是介于运作核心和高层的战略顶 点之间的权力层级，负责部门层次的执行和协调。在传统的组织中,中层管理者是 高层管理者和技术核心之间的媒介，负责诸如执行规章条例以及沿着层级链上下 传递信息等；战略顶点：这是总揽全局的管理阶层，通常为董事会或CEO,为组织提供方向、战略、目 标和政策；技术支持部门：这是帮助组

6、织适应环境的“参谋单位”，像工程师、研究人员等技术支持人员，就 是负责审视环境，探寻其中的问题、机会和技术发展动向。技术支持人员促进了 技术核心店创新，有助于组织的变革和适应。这个分支通常独立于权力阶层之外;5,管理支持部门:负责保持组织的顺畅运行和包括物力与人力资源在内的组织的维护。该部门通 常包括人力资源部门、公关关系部门和后勤管理部门等。6. 最后,每一家活跃的组织都具备自己的意识形态，或称之为“企业文化”，它 像光环一样围绕在整个组织周围，为企业的组织架构注入生命力。2）有关企业组分相互关系的分析：结构分析在系统思想中，“组分和“结构”是两个平等的关系，以上我们对企业这个“系统”进 行

7、了“组分分析”，下面我们简要进行“结构分析”：关注组分之间的关系。企业组织的基本任务是两个相互对立的要求：把劳动分工成可以高效执行的不同任务；把这些任务协调起来，完成相关活动.这样，我们可以把企业组织的结构简单定义为:劳动分工成不同的任务，并在各种任务中 实现协调的方式之总和。“结构分析”的重点就是分析在企业复杂的协调机制，明茨伯格总结了六种基本的协调 方式：互相调整、直接管理、工作流程标准、产量标准、技术标准、道德规范标准协调方式说明图例互相调整通过简单的非正式沟通实现协调，例如，两名业务员之间的沟通。直接管理由一个人直接向与工作相关的其他人发布命令或指 示。例如，上司一步一步地告诉下级该做

8、什么。工作流程标准通过规范化的流程实现不同任务的协调。产量标准通过制定不同工作的结果来实现协调。例如，绩效目标，或者产品说明等.技术体系依靠员工获得的相关培训，实现不同工作的协调。例 如，医院中外科手术医生与麻醉师，基本能自动响应 彼此的标准工作程序。道德规范标准通过控制贯穿于工作中的道德规范，使组织中的每个 人根据同一套信念履行职责。这些协调机制可视为组织结构最基本的要素，是团结整个组织的粘合剂。当然，没有哪 家组织可以只依靠其中一种机制。机制固然是可以互相替换的，但任何一家理性发展的组织， 都能找到所有机制的身影。尤其是，不管采取何种形式进行标准化，互相调整和直接管理始 终都很重要。没有领

9、导和非正式沟通，当今的组织就无法存在，有时，这两者甚至能推翻刚性 的标准。如何有效地运用这六种基本的协调方式是一门艺术。事实上,很多组织在企业发展的特定 时期都会偏爱其中的某一种机制。在协调中，权力分配是最重要的因素之一。权力分配形式可以归纳为以下六种基本形式:权力分配形式说明集权：所有权力集中于战略顶点；有限横向分权（选择性的）战略顶点把一部分权力分给技术分支,借以标准化他人的工作；有限纵向分权（并列式）组织以市场为基础划分单位，每个单位的管理者获得权力，负责其下属单位的绝大多数决策；纵向和横向分权权力大多数集中于结构底部的运作核心；选择性纵向和横向分权不同的决策权散布在组织的不同地方，分配

10、给层级制度中不同级别的管理者、参谋专家和业务员等；纯分权组织的所有成员都大致平等地掌握着权力。六种基本的企业组织构型前面我们分析了一个企业组织的六种基本成分、六种基本的协调机制和六种权力分配形 式，这若干个“六”中存在着基本的对应关系，我们可以这样理解:组织的每个部分都在向 组织施加拉力，如图4所示。当条件偏向某种拉力的时候，组织就会围绕该力量设计出特定 的构型。图4组织拉力图我们把这六种基本的构型列在下面，并做简短的介绍.此外，表中还附上了第七种构型（政 治型组织）：它大多会在没有主导拉力或主导部分时出现。构型主要协调机制组织的关键部分分权类型创业家型组织直接监督战略顶点纵向和横向分权机械化

11、组织工作流程的标准化技术机构有限横向分权专业化组织技能的标准化运作核心水平分权多元化组织产出的标准化中层有限纵向分权创新型企业互相调整辅助性职员选择性分权教会型企业道德规范的标准化意识形态纯分权政治型组织无无各种分权形式组织拉力与组织构型的形成1）创业家型组织战略顶点施加领导力，由此控制决策，并通过直接监督实现协调。但组织屈从于这一拉 力时，就形成了所谓的“创业家型”结构。如下图所示，战略顶点直接压在运作核心上面， 几乎没有空间留给各级管理人员.创业家型组织2）机械化组织技术分支 向组织施加合理化拉力，最理想的是通过工作流程的标准化来达成协调，鼓 励有限横向分权。屈从于这一拉力的组织（一般是出

12、于对常规效率的高度需要），形成了“机 械化”结构。如下图所示，这种组织有着精心设计的各级管理结构和技术人员，意在控制和 保护运作核心（代表某一外部主导力量而进行合理化的机械化组织，可称为工具式组织代 表自身行政管理部门二进行合理化的组织，则可称为封闭系统）机械化组织3）多元化组织为了追求自治权，中间管理层会向组织结构施加割据拉力，通过有限（且并列）纵向分权 的方式，强化自己对下属单位的权力。屈从于这一拉力的组织，往往会为了更有效地向不同 市场提供服务，把自己分成不同的单位，主要通过对产出的标准化，来控制下属单位的绩效， 于是形成了 “多元化”结构。如下图所示，在这种组织中，位于“总部”的战略顶

13、点规模很 小，支撑它的技术分支规模也很小，它们共同监督着若干分公司，而分公司的结构通常跟前 述的机械化组织结构一样。多元化组织4）专业化组织运作核心的成员向组织施加专业化拉力，用以将他人（也就是同事、各级行政和技术管理 者）施加给自身工作的影响降至最小。但组织屈从于这种拉力（在这种情况下,组织大多数迫 切需要精益求精地完成专家项目），就形成了专业化结构，向运作核心进行充分的横向和纵 向分权，主要通过知识与技术的标准化实现协调。如下图所示，这种组织只有一个小型技术 结构和中间层，因为它几乎没有行政控制的需要。但它拥有大量的辅助性职员，用以协助它 高昂的专业化人士群体.专业化组织5）创新型组织辅助

14、性职员对组织施加合作拉力，以此参与组织的中心活动.如果组织需要成熟的创新活 动,必须屈从于这种拉力，把员工、层级管理者，有时还加上业务人员，结合成知识面广泛 的专家团队，通过互相调整，在团队内部和团队之间实现协调。如下图所示，这种组织会采 用创新型结构，传统组织的很多区别消失了。各个部分有选择地团结成单一的系统，进行纵 向和横向分权。创新型组织6）文化型组织在上述其他类型的组织里，意识形态主要以影响力的形式存在，鼓励其成员团结一致， 如下图所示。但有时候，但道德规范标准成为主要的协调机制，它本身也会占据主导地位。 于是组织采用教会型结构，实现最纯粹的分权，每一个成员都获得信任，为了组织的总体利

15、 益进行决策并采取行动。文化型组织7）政治型组织最后,政治因素通常存在于上述类型的组织里，这种冲突的力量使得人们分散开来，如下 图所示。但有时它也会成为支配性因素，在组织里没有其他部分和其他协调机制占主导地位 的时候就更是如此。此时组织里采取政治型结构，没有稳定的集权或分权形式.政治型组织总结上述所有结构，以及它们每一种所表现的拉力，似乎涵盖了我们对组织的大量已知认识。 值得强调的是，这里展现的每一种结构都是理想化的是一种简化，是对现实情况的粗略 模仿。现实中没有哪家组织会完全符合我们的模型，但有些组织的确相当接近某一结构，其 他一些组织则是多种结构的混合体，还有时候会由一种结构转为另一种结构

16、。组织转型组织的转型是企业转型的基础，概括来说，组织的转型体现在结构、任务、系统、战略 和文化五个方面：结构方面，从纵向型结构向横向型结构的转变；任务方面，从执行常规的职务到向承担经充分授权的角色的转变系统方面，从正式控制的系统向信息高度共享的系统转变；战略方面，从竞争性战略向合作性战略的转变；文化方面，从僵硬型文化向适应型文化的转变。不同生命周期时期的组织构型企业是具有生命的组织，在不同的生命周期，企业面对着不同的任务和环境，其组织结构 也各不相同。图1为加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授亨利明茨伯格提出的组织生 命周期模型.图1组织的生命周期企业在形成期通常结构简单，但经历了生存

17、竞争进入发展期，就需要进行转型，以尽快 进入成熟期。对于大多数企业来说，就是形成以效率为核心的流程型组织。组织设计的变量图5描述了组织设计的情境变量和结构变量，当今的形势要求管理者重新审视这些变 量图5组织设计的情境变量和结构变量组织变量和可以分为结构变量和情境变量两类：结构变量：提供了描述组织内部特征的标尺，从而为测量和比较组织奠定了基础；情境变量：反映了整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等，它们描述了影响和决定结构变量的组织背景。结构变量描述正规化正规化是指组织中成文的工作程序、职务描述、规章条例和政策手册等。这些文件规定组织中的行为和活动。专业化专业化是指将组织的任务分解为各

18、项独立工作的程度，有时也称为劳动 分工。如果专业化程度高，每个员工就只执行范围狭小的工作；如果专业 化程度低，员工职责内的工作范围也就比较宽。职权阶层职权阶层描述了组织中的纵向的报告关系和每个管理者横向的管理幅 度。集权化集权化是指有权做出决策的层级高低。如果决策保持在高层，那么组织 就是集权化的。当决策授予较低的组织层级时，就是分权化的.职业化职业化是职员工的正规教育和培训的程度。但员工需要较长时间的训练 才能掌握工作时,该组织被认为具有较高职业化程度。职业化一般通过员 工的平均受教育程度年限来衡量，这在医疗行业中可能高达20年，而在 建筑公司中则低于10年。人员比率人员比率是指人员子啊各职

19、能、各部门中的配置包括管理人员比率、事 务人员比率、专业职能人员比率以及间接与直接劳动人员的比率等。环境变量组织规模组织规模是指以组织中的员工人数来反映的组织大小。技术技术是指组织将投入转换为产出所使用的工具和服务，包括各专业技术 和通用技术（如信息技术）等.环境环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政府、顾客、供应商和金融机构等。一个组织外部的其他组织往往是其环境中对该组织有 最大影响力的因素。目标和战略决定了一个组织区别于其它组织的目的和竞争性技巧。目标 常以书面方式陈述出来，作为公司目的的一种持久不变的说明;战略是行 目标与战略动计划，是组织应该对环境和达成组织目标而需要的资源分

20、配和活动方 案的描述。目标和战略决定组织经营的范围以及员工、客户和竞争者之 间的关系.组织文化是指隐藏在组织中的由员工们共享的一套核心价值观、信念、 认知和规范等。基本的价值观会影响组织的伦理行为、对员工的承诺、 组织文化效率水平及对顾客的服务，并使组织的成员紧密地联系在一起.组织文化 并无书面化的说明，不过，组织文化可以通过考察典故、口号、礼仪、穿 着和办公室布设等观察和了解到。以上所讨论的组织设计变量间是相互依存的。例如，规模大、常规技术和稳定环境情境 中的组织，都倾向于创设一种具有较高的正规化、专业化和集权化的结构组织的效率与效果组织管理的目的就是调整结构和情境变量以及组织的子系统，以获

21、得输入端到输出端最 有效率和效果的转化，从而提供价值。效率是一个较狭义的概念，仅与组织内部的工作有关。组织的效率是指生产单位产出所 耗用的资源量.它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织能用比其它组织更少的资源生产 出同样的产品，那么，这个组织就更有效。效果是一个广义的概念，它实际上将组织层次和部门层次的一系列都考虑在内。效果可 用来评价组织多方面目标实现的程度，无论是正式目标还是操作性非正式目标。有些情况下，效率会带来好的效果。然而，在许多情况下，效率和效果并不是相关的。一 个组织可能具有很高的效率，但却不能够实现目标，因为它生产的产品可能根本就没有销路. 同样，一个组织可能实现了其利润目标，

22、但效率却可能是地下的。为达到好的效果，组织需要清晰的、聚焦的目标以及实现这些目标的合适战略。很多组 织还使用新的技术来提高效率和效果，例如，信息技术。1）组织的相关利益者然而，达到效果不总是一个简单的事情，因为不同的人希望从组织中得到不同的东西。对 消费者而言，主要关心的是以合理的价格获得高质量的产品和服务;而雇员关注的是充足的 薪水、良好的工作条件和工作满意度；为此，管理者要小心地平衡不同利益群体在确立目标 和争取达到效果中的需要和利益。这就是利益相关者方法：通过关注不同的组织利益相关者 和他们希望从组织中获得什么，来整合不同的组织活动。利益相关者就是与组织的绩效有利害关系的组织内部和外部的

23、任何群体。任何一个群体 的满意度水平都可以作为组织的绩效和效果的指标拉加以评估。组织的相关利益者对组织的期望所有人和股东财务汇报雇员薪酬工作满意度监督管理者效率效果顾客高品质的产品和服务售后服务利益相关者的利益有时是冲突的。例如，当工会要求工资上涨时，股东的财务回报可能 就会受到损害，或者导致组织转向更低成本的供应商.因此，评估多重利益群体的满意度是组 织有效性的精确反映。2）效果的权变评价法组织效果测评的权变方法注重考察组织的各个不同部分。如图6所示：图6衡量组织效果的权变方法组织从环境中取得资源投入，然后将这些资源转换为产出，再输出到环境中去目标评价法就是考察其中的输出端，看组织是否达到了

24、它在预期产出水平方面的目标。这是一个符 合逻辑的评价方法，因为组织总是努力达到一定的产量、利润和顾客满意水平。操作性目标是这种效果评价法所考虑的主要衡量指标。实践证明，运用操作性目标来评价 效果要比运用正式目标更有成效。正式目标一般是抽象的、不易测量的，操作性目标则可反 映组织实际执行的活动。资源评价法则考察转换过程的输入端，通过测评组织是否获得其实现高绩效所需的资源来评价组织 的效果。在资源评价法下，组织的效果定义是组追获得稀缺而又宝贵的资源并成功地加以整 合和管理的绝对或相对的能力。广义地讲，资源评价法所用的效果衡量指标包括以下几个方面：讨价还价能力；指组织东环境中获取稀缺而又宝贵的资源的

25、能力。这些资源包括金融资 源、物质资源、人力资源、知识和技术等；组织决策者认知并准确理解外部环境真实特征的能力.管理者确保组织日 常活动中利用有形和无形的资源（前者如供应品、人员；后者如知识、公司文化） 取得杰出成绩的能力；组织对环境变化做出反应的能力。内部过程评价法则是考察组织内部活动，通过内部的健康状态和效率等指标来进行效果评价。一个有效 的组织具有顺畅、平滑的内部过程：员工心情愉快，具有满足感；各部门的活动相互配合、 彼此相同,能保持高的生产率。当然，这种方法并不考虑组织的外部环境.其效果的重要影响 是组织利用既有的资源所开展的活动。除了衡量组织的经济效率以外，还要衡量以下几项指标：浓厚

26、的公司文化和积极的工作氛围；团队精神、群体忠诚度和团队工作；工人与管理人员之间的信心、信任和沟通；在靠近信息源处做出决策，而不管这一信息源处于组织图中的什么位置；横向和纵向的沟通联络正常，不出现失真，人们分享着有关的事实和感受;对管理者的奖赏是依据组织的绩效和成长、对下属的发展培训以及创设有 效的工作团体等；组织及其组成部分之间存在密切的相互作用，在某些项目上时常会发生一 些冲突，但能从组织的整体利益出发加以解决.3）效果的综合评价法前面介绍的评价组织效果的3种方法一目标评价法、资源评价法、内部过程评价法都有 一定的价值，但都只说明了问题的一部分。然而，一个组织所做的事情与其结果均是多样的，

27、为此，必须将效果的各方面评价指标综合到一个统一的框架中。一种被称为“冲突价值观模型”综合考虑了组织内各种人员所采用的各种不同的绩效标 准，反映了组织中有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。图7描述了组织4种不同的价值观所代表的4种模式。管理者必须确定，在他们的组织 中，哪一种目标价值观居于首要地位.图7组织效果评价的4种模型图8列示了如何将两个组织画到这张4模式图上进行比较.组织A可能是新创办不久的年轻的企业，它关心的是在外部环境中找到一个合适的经营 位置，以便站稳脚跟。因此，它主要强调灵活性、创新、从环境取得资源以及满足外部利益 相关团体的要求。这个组织会适度地关注人际

28、关系，但对当前的生产率和利润关系较少，满 足并适应环境的要求是最为重要的。这是对开放系统价值观的优先重视。它意味着内部过程 模式基本上不可能存在于这样的组织中，或者说，稳定性和内部均衡并不受重视。相反，组织B是一个早就创设的企业，其主导价值观是生产率和利润。这一组织的特点是， 非常强调计划工作和目标制定。因为它已经成为大型的企业，在环境中已经站稳了脚跟，现 在关心的便主要是成功的生产和获得利润。灵活性和人力资源不是其主要的关注点。这一组 织因为要设法利用已建立的顾客基础，因而对稳定性能和内部均衡的追求就远远超过了学习 和创新的需要。冲突价值观评价法有两个贡献：一是它将有关组织效果的几个方面的不

29、同认识有机地结合到一个模式中，综合了产出目 标、资源获取、人力资源开发等事思想，把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并说明了各种看似对立的价值 观是如何可能同时并存的。管理者必须选定其组织所要追求的价值观，何种价值观在本组织 中不受重视。虽然4种冲突的价值观可能同时存在于一个组织中，但并不是所有的都会受到 同等的重视。例如新办不久的小型组织，因为注重的是如何使自己在竞争性环境中谋得立足 之地，因而会更重视外部的环境而不是员工的开发。组织基本构型分析1）创业家型组织结构：简单,非正式，灵活，员工少，中层管理阶层少；活动主要围绕企业总裁展开，他通过直

30、接监管的形式亲自控制组织。环境：简单,动荡的环境；强有力的领导，有时是魅力逼人的独裁式领导；创业、危机、转折关头；小型组织，“当地生产者”。战略：大多是空想的过程，从总体上有意识，但在细节上是逐步形成且有弹性的；领导者使组织适应有限的市场小环境。特征：反应迅速,具有一定的使命感；问题：脆弱，有局限性；在战略或运作上存在失衡的危险.2）机械化组织结构：中央集权式官僚机构；正式的程序,专业化的工作，明显的劳动分工，一般情况是按功 能分组，详尽的层级结构；技术体系是关键，负责工作的标准化，但它和管理中层明显地区 分开来（管理中层本身也很发达）；此外，还有大量的辅助性职员，用以减少不确定性。环境：简单

31、而稳定的环境；一般是较大型的成熟组织；合理化的工作，合理化（但不是自动化）的技术系统；外部控制工具形式；否则就可能是封闭系统的形式；常见于大规模生产、大规模服务，政府，控制和安全行业里的 组织战略：表面上是规划过程，但实际上是战略的程式化；抵制战略改变，为了复兴，有必要用创新型结构取而代之，要 不然就转向创业家型结构；由此产生了变化了的量子模式；突发的战略革命打断了长期的 稳定性；特征：高效，可靠，精确，连续性；问题：对控制的迷恋，导致运作核心的人事问题，导致管理中心的协调问题，导致战略顶点的适应问题.3）多元化组织结构：以市场为基础的各个“部门”松散地结合在一起，受行政管理总部的控制；各部门

32、自主开展业务（部门经理只掌握有限的分散权力），通过绩效控制系统来标准化其产出；单个的部门倾向于采取机械化组织结构，充当总部的工具（而就整个组织来说，则倾向于形成封闭系统）；环境：市场多元化，尤其是产品和服务多元化（相对于客户或服务区 域而言）；副产品和相关产品的多元化促成了过渡型的组织结构，而综 合性多元化企业则为此类结构中最纯粹的形式；一般出现在规模最大、最成熟的组织里，尤其工商企业，但在政 府和其他公共领域也日益增多（如综合性大学）；战略：总部管理整个“企业”的运作战略，各部门负责自己的商业战略；特征：解决了综合功能型（机械化）结构的一些问题（分散风险、转移资本、增加和减少业务，等等）；综合性多元化结构有时代价太高，遏制创新；相较于事业部制，只要对资本市场和董事会的功能加以改进，就能使独立公司展开有效的问题：运作；绩效控制系统可能会使组织对社会反映迟钝，或从事不负责任的行为;尽管公共领域越发倾向于采取多元化组织结构，但由于许多目标从本质上就无法量化，从而产生了极大危险。 尽管公共领域越发倾向于采取多元化组织结构，但由于许多目标从本质上就无法量化，从而产生了极大危险。4）专业化组织结构：分权的官僚化组织,依靠培训对下属业务员工的技能加以标准 化；组织运作的关键，是建立分类系统，使专业化人员在所属专业的 控制下自主地展开工作；技术分支和中级阶层的最小化，意